凡具备经营常识、经验的商人都知道或者说这样的人都这么认为，对处于创业初期的小微型公司而言，技术+市场的组合即可，其它诸如企业文化、管理模式、流程化、公司典章、信息化应用（诸如OA、CRM之类的管理信息系统）、环境等因素一般都被排除在主体考虑范围之内，最大限度地不过被视为一种后台支撑而已。过去如此，现在如此，但下一步是否还是如此呢，工业时代、后工业时代、信息时代，再到或者称之为注意力时代，这样的时代演化，情势是变了一个又一个模样，这条“金科玉律”是否还能大行其道，所向披縻呢？预期结果，恐怕不尽如人意，尤其是各行业垄断势力逐步加强，小公司生存越来越难、破产频率越来越快的时期，形势更是不容乐观。
事实上，不可否认“技术+市场”的组合确实也成就不少神话，尤其是遵循蓝海战略的实体，而且这种组合是完美的、强大的。持有这类思维的实体，一般没有成型的人力资源、业务流程等成型规章制度及其比较“虚”的理念性文化性的东西。相应地，部门设置也就比较简单，技术（研发）部门与市场（销售）部门构成核心，占有整个公司90%的资源。可以将这种企业经营思维定义为：小公司小经营。
久而久之，资源的约束、成功先例的示范及众口铄金的力度，将这种思维冶炼成了一种企业经营方式的“标注”，铸进了大多数小型公司CEO们的意识中，于是一种普遍性意识、范化观点就这样诞生了。孰不料，这种意识葬送了太多本可以做大的企业组织。尤其是在信息时代与即将到来的时代。
首先，我们将思维涉及的依托体拿出来，也即这种小微型公司如何定义。其实这种实体针对的并不是投资与经营管理相对分离的企业组织，而几乎在全部意义上针对的是一类由几位合伙人共同投资，且可能同时扮演市场、技术、管理、客服、推广、行政、人力资源等各模块企业职能的角色。而这种实体中真正意义上的员工在数量上一般很难超过合伙人数量太多，比如超过四五个、七八个，甚至可能比合伙人都少，或者这些真正意义的员工更多地是兼职的。在这样一支团队构建的企业的中，这种思维的现实版更具备市场，而且事实上，很多这类组合的实体都严格地遵循这种思维套路。在这种企业中，一般地思维很简单：就这么几个人，没必要实施多条线路的流程，也没有必要应用哪种管理信息系统，当然更无需搞那种企业文化建设的虚招，先解决生存的问题再说，那一套“无法带来现金流”的东西等以后公司大了再说。于是，企业内部不规范、流程混乱、仅有的员工信心丧失等问题的出现，都会被合伙人与员工以“公司还小，等以后大了再规范”这样一句托辞解释之。
孰不料，当他们这样说的时候，企业的命运也就从此决定，如果这过程中不发生某些突变的话。在实体处于弱小阶段的时候，以弱小的视野看待自己的弱小，如果这样弱小的实体能成长壮大，恐怕是草莽丛长、遍地黄金的前工业与工业时代，实际上到后期，这类组织的退化也已成为必然。形势的变化，会让他们无法跟上战略、业务与管理的变革步伐，而他们并未成为行业垄断者，无法阻碍新的对手进入，从而新进入者通过更先进的手段以四两拨千金之力攻城掠地，所向披縻。没有准备的头脑与实体，当然无法适应变革强加给他们的压力，结局演变成了“不可承受之重”。
尤其是如今，行业垄断力量的加强已是一个明显的事实，走红海战略，同大型公司抢食，小公司无益于螳臂当车，生存之概率颇小，虽不乏黑马跃出者；循蓝海战略，虽然是市场空白点，但市场需求的出现，所促成的行业垄断势力迅速介入已是不可避免，哪种道路，都将小公司生存的空间压缩得越来越小。仅仅依靠技术的前沿性与完善度，市场攻略的杀伤力，即使走蓝海战略，恐怕仅凭这两项已经无法快速占领市场，积累庞大的用户群，并将资本金做到足够同任何力量抗衡，或者至少能对新进入者、效仿者构成威胁，甚至同垄断势力短兵相接。最终免不了人员被挖空、公司被收购或者引进投资、股权遭遇掠压性稀释的结局。如果考虑到多方面的因素，包括管理模式、流程、服务等各项支撑性手段，以技术与市场作为尖刀，组建起梯形阵营，圈占市场，积累客户，防范“入侵者”，恐怕结局又是另一种境地。
从产品到服务形势的转变，不也说明仅仅这种小公司小经营的方式已经落伍。要想胜利，要想做大，哪怕十几人的小型公司，在做好产品与市场公关之时，忽略卓越流程、完善客服、管理模式、信息系统的塑造，其后果必然是极其严重的，体现在哪儿，转型时会知道，客户投诉时会听到，市场拓展顺利时会看到，员工数量剧增时会遇到，对外活动增多时会碰到，只要在出师顺利之后，就能看到一切因忽略而引发的后果。
当然，小型公司，拥有好的模式、产品与服务，市场当然是核心的，基于这个核心，支撑工作一定要做扎实，唯此而已，无他。
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