世界500强之一的瑞典利乐(Tetra Pak)公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。
为什么说国内饮料行业的几大巨头都在为利乐“打工”?
世界500强之一的瑞典利乐(Tetra
Pak)公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。有数据显示，该公司2002年销售总额为75亿欧元，在销售额上，中国业务已占利乐全球业务的6%，利乐公司控制了中国95%的无菌纸包装市场。自1985年利乐正式进入中国，目前它已经成为中国最大的软包装供应商。
利乐公司在中国发展的过程中，看好中国的硬环境，并且还在快速地向更好的方向发生改变，2002年，利乐总部批准在华约1亿欧元的投资，累计到2005年初，在中国的固定资产投资将达到2.14亿美金，主要生产包装材料。从2000年起，利乐在中国一直以20%以上的增长速度迅猛发展。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下业务迅速得到发展的呢?
利乐提供的是产业链上游的产品，只有输入到下游企业经过转化才能增值。2001年，伊利股份的销售成本中40%是包装材料,而包装的内容物的价值还远不足40%,何况昂贵的设备所产生的投资利息、折旧费、维修费、运行费等，如此之高的产业关联度，更足以说明下游公司都是利乐公司的产品销售商。根据权威机构的估计数字，利乐公司的利润率在20%左右，这比某些竞争对手的利润率要高几倍，挪威Elopak的利润率2001年大约为6.5%，另一个对手瑞士SIG康美包约为12%。有专家认为，饮料企业横向竞争降低成本的空间已经没有了，上游包装业拿走了太多利润。利乐产品的增值是在下游企业中实现的，这就等于下游企业不但为上游的利乐公司提供劳动，同时提供资本让利乐公司无偿使用，下游企业成为利乐的“租赁”企业，或者说下游企业都在为利乐“打工”。因此,利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链中的各个厂家，共同发展，才能带来整个产业的繁荣，作为产业链条上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。不过利乐公司也真正把下游企业当作自己的企业来经营与管理，如，帮助伊利成长为中国最大的乳品企业，帮助沈阳乳业利乐枕液态奶的上市推广等等。这些举措的实施，使利乐公司看似成了多品牌运作的“加盟企业”集团。
1. 以一体化经营战略的实施,结成了供需双方互为依存的利益共同体
利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称之为“大客户管理系统”模式。利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置大客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。利乐的大客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员(管理、研发、技术、加工、营销等)与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，即保证了服务的深度，更使彼此的合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密(即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局)，这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴。
利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销的过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在共同的市场努力下，实现共赢。
利乐包价格的确很高，其成本约占产品价格的40%。尽管国内厂家的包装材料多是针对利乐的包装线开发生产的，质量也旗鼓相当。但较高的转换成本，使改弦更张不可行，一方面利乐的客户们在合同约定期限内无权选择其他包装材料公司;另一方面，利乐的纸质材料上有一种标识密码，利乐的罐装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，客户们即使选用了其他包装材料，设备也无法兼容生产。这一技术措施使客户没有讨价还价的余地，利乐的大客户规模虽然年年长进，却没法得到更多原本因为规模效应可以延伸的利润。
对于这一问题，利乐采取的措施是由大客户经理全面融进合作伙伴的企业中去，对合作伙伴的企业全面了解，在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的大客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司，这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。还会根据企业的情况，为企业找到高层职业管理者。在这些工作中，利乐承担一定的费用。利乐给予大客户和小客户不同的待遇，减少了自己的生产者剩余享有，大客户得到了更多的消费者剩余的享有。
通过有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。
2. 以价值链管理策略,保持超额利润持续获取于产业链的终端
超额利润是产品的价格超过其平均成本而得到的利润。在利乐获得的超利润中，其利润构成应该是技术创新、承担风险和垄断取得的利润。70年代末至90年代前期，利乐以销售灌装机为主要盈利模式。这个时期，利乐获得的超利润是来自技术创新。因为利乐50年代开发了第一台无菌包装机，使货架期很短的牛奶、果汁等产品的货架寿命延长到了3个月以上，当时乃至现在中国市场根本没有同类技术水平相当的设备，利乐占绝对垄断优势。80年代以后，其他同类产品进入中国市场，利乐有了竞争对手，这些产品都存在市场的认知和消费者的接受能力问题，利乐公司利用各种途径推介自己的产品，设备销售量持续上升。由于市场设备拥有量的快速增长，及这种“灌装机与包装材料捆绑销售”。90年代中期开始在中国建立了包装材料厂后，逐渐将实现盈利模式从灌装机转化到包装材料领域。从此以后，包装机等设备的销售演化成为包装材料销售的辅助手段，形式上客户购买灌装机可以分期付款，但付的不是钱，而是几年中定购额定数量的包装耗材的承诺。一条利乐生产线的价格高达1000多万元，根据合同，客户不用支付太多初始资金就能获得关键的设备，启动生产后，还可以得到利乐管理上额外的扶持。产品定位由设备转向了包材，盈利点发生了变化。随之利乐公司的营销战略进行了及时调整，实施了关键客户管理(KAM)营销模式，新模式的实施一举成为利乐制胜的法宝。这套模式的效能大小，从利乐的客户情况可以看出：利乐产品1979年进入中国市场以来“笼络”住了蒙牛、伊利、娃哈哈等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头。一旦成为利乐的客户，利乐将会立即派出一个30多人的团队开进客户的工厂，这群工程师们就是利乐派往客户的KAM团队，是利乐为每个重点客户组建的专业服务队伍。这支队伍以客户经理为核心，队员来自利乐的战略发展、技术、品质发展、销售行政等各相关部门，客户也会选派他们相应领域的人员参与充实这个团队，每个团队成员对利乐的客户经理和客户的负责人双重汇报，实时交流和协调。这群利乐客户经理们对行业资讯与技术相当娴熟，也了解客户的需要和未来，他们从不忽视细节，甚至会全程跟踪：牧场收奶—车间生产—成品入库、出库、装车—奶站收货、配货、发货—零售商提货、上架—送奶上门—订奶户意见反馈等等。在每套为客户度身定制的KAM系统服务里，除了派出自己的工程师组建KAM团队，利乐还会承担一半的费用来聘请专业公司为客户提供专项服务，全程介入其中的每个程序，以打消客户对新项目的犹豫，参与他们的长远规划。利乐对客户尽心尽责，深化和宽化价值链管理，并非是要做个无私的奉献者。为下游企业提供综合服务的经营理念，为利乐创造出一种新价值——客户对利乐的高度依赖，这导致后来的竞争者很难挤入这个市场，以达到规避风险，获取垄断利润。在中国，20多年来利乐提供的生产线高达800多条，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向他们提供利乐包装纸，从而带来源源不断的利润。
3. 利乐成功经营战略的启示
20年来，利乐与中国乳业一起成长，与客户一起成长，成为中国最大的软包装供应商，在无菌纸包装领域达到90%以上的市场占有率，这一成功范例，给了我们许多重要的启示。首先是经营理念上比中国企业的超前意识：与客户一起成长。成就别人，成就自己。在包装设备制造、包装材料、奶牛养殖、乳制品生产、产品消费等这一产业链上，必须实施经营一体化战略，每个链节都必须协调发展，才能获得整个产业的持续健康的发展。利乐公司准确把握这一产业特点，针对产业终端——产品消费，利乐帮助企业调研消费市场，制定营销方案，积极参与支持公益性活动，引导消费，共同培育消费市场。90年代在中国提出了以客户为中心的经营理念，在存在同业竞争的情况下，培育了一大批忠实的客户群。这就为利乐90年代中期开始在中国建立包装材料厂，为实现盈利模式从灌装机转向包装材料领域的战略转移，铺垫了良好的基础。“九五”食品工业计划中提出了“大力发展液态奶生产和消费，降低高能耗的奶粉生产”，这一指导方针给利乐在中国的发展带来了新的机遇，各乳业巨头加紧上马无菌包装生产线，利乐公司抓住机遇，增加在华投资，同时实施了“关键客户管理”模式，在对客户服务的深度和广度上进一步提升，把自己的企业文化、运营理念融入到大客户企业中，与客户真正结为战略伙伴。其次是在利乐的“资本运作”上，利用了下游客户的资源(资金、人才、奶源)，没有在乳品加工上投资，实现了包装材料的销售。因为，无论乳制品或者饮料，其包装在产品中的成本远高于牛奶和其它内容物，产品的附加值不是来源于内容物，而是包装技术和包装材料。从这个意义上讲，下游企业都在为利乐销售包装材料。再则，基于分离的利益主体的上游企业和下游企业，上游企业的超利润来源于下游企业，要实现共赢，避免讨价还价的交易费用和完全市场竞争下包材均衡价格的下降而降低利润。在利乐与下游企业没有实施以资本为纽带的战略合作的情况下，利乐的经营模式类似于前向一体化的经营战略的实施，而对现有企业实施软件投资，上下游企业成为了一个纵向一体化的利益集团。