提起红星二锅头，“就好这一口”的北京消费者对其质优价宜、口味纯正的特色有口皆碑。作为一家股份制企业，在品尝成功喜悦的同时，北京红星股份有限公司的信息化改造却经历了一场非同寻常的蜕变。
提起红星二锅头，“就好这一口”的北京消费者对其质优价宜、口味纯正的特色有口皆碑。作为一家股份制企业，在品尝成功喜悦的同时，北京红星股份有限公司的信息化改造却经历了一场非同寻常的蜕变。
迈过电算化门槛
企业信息化就是要利用信息技术来改造企业的经营管理模式。翻看公司的发展历程，我们了解到红星是一个有50多年历史的大型企业。对于这样一家公司，其信息化的历程绝不是一朝一夕可以完成的。盲目引进信息技术，只能起到相反的效果。因此，红星公司在进行企业信息化建设之初，就将理顺企业的内部管理作为企业信息化建设的前提。在红星看来，没有良好的内部管理机制，“高起点进入信息化的企业管理平台”就无从谈起。
很长时间以来，财务电算化成为传统企业迈向信息化的门槛。迈过去了，企业的发展就会有一个新的起点，迈不过去，企业就只能在原地踏步。1996年，红星开始了初期的信息化建设尝试——财务电算化。财务电算化说起来容易，但实施起来，却需要企业具有一种勇于创新的精神。红星人在实践中认识到：合格的财务电算化对一个企业来讲，其意义非比寻常，它标志着企业迈入了信息化的全新时代，同时也标志着以财务为核心的企业管理达到了一个新水平。
北京红星股份有限公司的信息部部长向记者介绍，“电算化给企业带来的最突出的一点变化是会计的工作量减轻，工作质量却大大提高了。以前，财务人员从早晨8点钟忙到晚上9点钟才可以将烦琐的财务报表做好，而现在却只需要十几分钟即可完成。”红星人尝到了电算化带来的甜头，红星公司更是坚定了走信息化之路的决心。
“一把手”拍板信息化
2000年正值国内的信息化建设如火如荼之际，北京红星酿酒集团公司也开始了自身的改革历程。8月份，由北京红星酿酒集团公司与北京京泰投资管理中心、北京鸿运置业股份有限公司、北京富莱茵益轻科技发展有限责任公司、北京市发酵工业研究所共同签署发起，组建成立了北京红星股份有限公司。新的公司组建后，根据企业的长远规划，经营规模的不断扩大使公司开始实施跨地区经营，生产基地开始向低成本地区转移。市内生产搬到了投资环境优良的怀柔区，作为公司象征的建国路红星大厦成为销售中心、研发中心、信息中心和公司总部所在地。企业逐步形成了两头在内，中间在外的格局，即开发与销售在市内，生产基地在外埠。这一调整使企业生产经营布局适应了竞争的需要，但跨地区分散布局却给企业的管理带来一定难度。在这种情形下，仅仅将财务电算化就显得不够了。
红星人对企业信息化有更强烈的渴求。
“在现今信息社会中，企业应如何跟上时代潮流，如何利用先进的信息化手段改善企业经营。”总经理张金钢感悟到大型企业只有进行信息化改造，才有可能在竞争激烈的商战中继续生存下去。这对于经济效益不错的红星，就好像自己给自己做了一个茧。毕竟，大企业进行信息化改造不同于小企业，仅先期的成本投入就非常可观。而效果要在运行一段时间后才会有所体现。虽然有一定风险，但早点进入信息化的行列，企业就有可能早从中受益。总经理张金钢马上拍板，决定在红星建立企业信息化管理系统，并指定了企业总会计师具体主抓该工作。有了领导的全力支持，红星的信息化工程从此进入企业的重要议事日程之列。
有人说企业的信息化工程建设从某种意义上说就是一把手工程。正是这一把手工程，将红星的信息化建设进程往前推进了一大步。
艰辛的蜕变
以实用为主是红星选用ERP的标准，从核心业务、基础做起是红星的实施思路，在原有信息化的基础上，根据实际需要进行建设是比较务实的做法。红星原有的销售系统和财务电算化系统是独立的两个系统，财务电算化系统在解决千年虫问题后，运算速度受到较大影响，销售系统由于软件公司的技术支持不能到位，使企业运行风险大增，同时也存在信息孤岛问题。因此，正好借实施ERP的机会解决销售和财务的问题。
这样的信息化改造从外部看来平静如水，但其内部却经历了曲折艰辛的蜕变过程。拿ERP软件的选型来说，它在很大程度上决定了企业信息化的成功与否。为此，红星负责此项工作的技术骨干走访了多家ERP软件供应商、搜集了大量数据，翻阅了无数资料、进行了充分的论证，经历了认真细致的选型过程。
当时，浪潮在诸多软件供应商中并不存在特别突出的竞争优势，但浪潮当时负责食品饮料行业的杨革平总经理在洽谈中明确表示，红星是国内非常知名的老品牌，浪潮要把红星作为行业示范性的项目认真做好，并做出了技术支持承诺和服务承诺。浪潮随即派出了尖端的技术开发人员，现场解答红星管理人员提出的问题，进行系统演示，经过多个回合的考察和谈判，综合考虑之后，红星最终选择了浪潮ERP。其行业解决方案主要从企业比较关心的财务、物流、生产管理、人力资源等入手，以企业工作流程为基础，对企业工作流程中每个节点的质量、进度和成本进行有效管理和控制，实现动态的财务、业务、生产一体化，实现物流、信息流、资金流高度一致性、同步性和完整性，实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化，业务流的透明化和规范化，生产管理的合理化，使企业能够充分利用一切内部和外部资源，而这些，都是红星迈向国际化企业行列必不可少的因素。
沟通是实施的硬道理
实施ERP的过程需要涉及到企业生产和管理的方方面面，任何企业在上ERP的过程中都会遇到不同程度的阻力，沟通成了实施过程中的家常便饭，也是信息化实施人员的必备素质之一。
沟通的措施之一就是让员工们对信息化有一个充分的理解，红星根据企业实际情况，将集中培训与随用随学结合起来，除了定期举办培训班之外，还经常针对员工们的不同的情况做个别辅导。
对于信息化建设，从道理上员工们也知道先进的管理工具和管理方法，是企业发展的必由之路，结论无疑是肯定的，但实施起来经常会听到一些不理解的声音：“信息化后应该是工作效率提高，工作量下降，但我现在工作量反而增加了。”在这种情形下，只有反复沟通才是硬道理。企业信息化使工作效率提高，不仅仅简单地体现在各个岗位与过去相比工作量的多少，它更深层的意义是能够使企业整体管理水平提高。有些数据在原岗位上可能并不重要，但对于全局来说，就是必不可少的，每个岗位录入到计算机中的数据的多少，都要以整体管理需要为标准。信息化工作是个整体，每个环节都不能出现遗漏，在信息化建设中，任何岗位都必须考虑整体和全局。通过深层次交流，红星的员工一致认识到企业信息化是一个不可分割的整体，是企业现代化的必由之路，否则企业将会面临被淘汰出局的危险。
伴随实施的进度，红星员工从不熟悉到熟练，边用边学，很快便成了操作电脑的行家里手，企业的整体管理水平也悄然地跟了上来。见此情景，红星对企业实施信息化改造的信心更足了。
负责红星ERP项目的浪潮ERP项目经理吕兴龙认为，“企业实施ERP系统实际上就是在利用信息技术理顺自己的业务流程，用信息化的制度来完善企业的经营管理模式。”
通过使用ERP，避免了企业在经营管理方面掺入过多的人为因素。这对于红星的长远发展来说，奠定了坚实的基础，红星初尝到信息化带来的甘甜。