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“太太药业”易名“健康元药业”之后，“健康元”一直面临新老品牌、母子品牌整合问题。当初，雄心勃勃、毅然高举健康元大旗的朱保国，能否实现自己的梦想?
1992年，太太药业的前身——爱米尔食品有限公司在深圳正式成立，注册资金2000万元人民币，产品为女性保健品“太太口服液”，太太药业凭借这一支柱产品和随后推出的拳头产品“静心口服液”
风靡中国女性保健品市场，稳坐“头把交椅”，走过了其转型最艰难的十年，打破了中国保健品市场各领风骚三五年的局面，成为中国企业界，特别是保健品业界不倒的“长青树”。1997年，深圳太太药业有限公司通过收购深圳海滨制药有限公司，主营业务范围扩大到化学制药，由此也拉开了公司产业结构调整的序幕，接着挂牌上市，收购健康药业(中国)有限公司100%股权及“鹰牌”商标的注册商标所有权，掌控丽珠集团21.32%股份，成为丽珠集团第一大股东扩张之势滚滚而来;2003年12月11日，太太药业正式对外宣布健康元药业集团成立，同步推出中英文标识，至此，品牌价值高达18.3亿元的“太太”成为单一的产品品牌，附属“健康元”母品牌。健康元药业集团业务范围将涵盖保健品、OTC、处方药三大领域，旗下包括太太口服液、静心口服液、鹰牌花旗参、丽珠得乐、新肤满灵霜、意可贴、喜悦洋参等多个国内著名品牌。然而，规模扩大后的健康元药业在最近3年的销售业绩却并不理想，在实现从“舢板”到“巨轮”的跨越中，似乎已看不见最初驾御的从容。
“健康元”能否带领“太太”走上“健康”之路?
品牌是现代营销中的一个重要概念，对营销的成功运作有重要影响。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。健康元药业集团董事长朱保国在媒体前始终表示出对健康事业的执着追求，痛感以前的“太太”品牌留给消费者太多的“女性保健品”印象，“太太”难以涵盖集团旗下众多产品品牌，于是，朱保国大胆决定、壮士断臂，选择“健康元”为企业品牌，而品牌价值高达18.3亿元的“太太”还作为“健康元”的子品牌而存在，“健康元”走上了统一品牌下的多品牌之路。
为子品牌找一个母品牌，这在营销历史上并不鲜见，其方法本身也并无不妥之处，只要操作方法科学，完全可以实现品牌的有机整合，形成一个品牌家族，实现品牌的整合经营。但是以“健康元”为母品牌，能实现真正的品牌整合吗?
“健康元”作为品牌商标，存在不受法律保护的风险
从营销安全的角度看，也许“健康元”从一出生，就带着一个先天不足——作为一个品牌在法律上存在风险。
品牌商标是品牌的标志，它由文字商标和图形商标组成，是一个品牌与另一个品牌在形式上的区别所在，也是品牌隶属权的根本保证。品牌商标是品牌形式的具体内容，是品牌的载体之一，是品牌中直观可见的部分。品牌商标是一个法律概念，它通过法律程序获得，也通过商标专用权的转让、争议、仲裁等法律程序，使商标所有者的合法权益得到保护。如果企业的品牌商标不能或没有登记注册成为注册商标，就不会受到法律保护，品牌商标就无法安全，从而导致品牌形式的安全性。健康元药业前后经历了两次更名，但由于朱保国对“健康”非常坚持，朱本人觉得“健康”这个名称不仅“大气”，更是适合他的“由保健品、药品、金融这三条主线构架的企业王国”，所以新名终究被定位在“健康”概念上，曰之“健康元”。从概念表达上看，这个名称是很确切的，最能代表“健康元”所致力于的事业。但“健康元”从可持续营销安全上看，却不是一个安全的品牌，因为“健康元”存在不受法律保护的风险。“健康元”一词中含有“健康”字眼，明显暗示了产业功能，不符合商标法的规定。选择一个在法律保护方面存在变数的名字作为企业品牌，并成为一批知名品牌的统帅，这是一个非常危险的选择。围绕“健康元”所进行的所有市场投入所积累在品牌之上的资产又如何能得到法律保护?如果不能得到保护，是否会像郫县豆瓣、涪陵榨菜、随身听、施乐一样，由一个企业品牌演化成地理品牌、或者行业品牌?如果是这样，“健康元”一旦成名，也许就成了被众多品牌挤兑的对象。这种只索取、不培育的挤兑，伤害的不仅是“健康元”这个品牌，还会伤害他所统辖的太太、鹰牌、喜悦等产品品牌。这绝对不是“健康元”人愿意看见的。
“健康元”整合众多子品牌的悖论：从追求品牌整合的目的出发，却走上了品牌区隔之路
一个全新的母品牌，面对一大堆彼此并不关联的子品牌，“健康元”如何整合?
健康元董事长朱保国曾就公司为何更名回答过记者的提问。他说，主要是考虑到公司未来的发展战略，太太药业原来是用太太口服液这个产品的品牌作为公司的名称，但是随着公司10年来的发展壮大，1997年收购了海滨，2002收购了鹰牌，控股了丽珠，“太太”这两个字的局限性已经很大了。看来随着公司规模的扩大，涉足领域的扩张，品牌整合势在必行。
按照品牌整合理论，企业进行品牌整合可以选择水平整合或垂直整合两种方式。品牌水平整合是指用现有品牌整合其他多个品牌，朱保国感到用“太太”来水平整合其他品牌非常困难，究其原因还是由于“太太”给人“女性+保健品”的不灭印象，认为“太太”品牌不能打造男性市场，也很难进入药品市场。因此，朱保国选择了垂直整合，也就是为其门下的众多知名品牌人为地设置了一个母品牌“健康元”，用“健康元”这个母品牌来整合现有的所有品牌。这种子强母弱的品牌整合模式，很难实现品牌的整合。在品牌学上，子强母弱模式的核心不在整合，而在区隔，就是通过母品牌的弱化来突出子品牌的区隔化，强化每个子品牌的独立地位。“健康元”所追求的不是品牌区隔化，而是品牌整合化，不然也就不会放弃太太这个母品牌。于是，“健康元”就陷入了品牌战略选择的悖论之中：从追求品牌整合的目的出发，却走上了品牌区隔之路。
其实品牌水平整合，对“太太”而言应该是一项更好的选择。“太太”在品牌联想上，的确注入了太多的女士情结和保健品情结，用它来统帅已经扩展到非女士领域的产品，是存在冲突之处。解决的方法一是选择新的统帅品牌，二是改变品牌联想，扩展品牌理念。朱保国选择了前者。我们认为，其实后者是一种更好的选择。谁都知道，“娃哈哈”原本是一个儿童保健品，具有鲜明的儿童特征，但是经过多年的品牌改造，娃哈哈已经完全超越了儿童市场，成为了一个成人品牌。就连全国人大开会都摆上了娃哈哈矿泉水，谁现在还认为娃哈哈仅仅是一个儿童产品?因此，太太的最好选择是对太太进行品牌改造，调整太太的品牌内涵，扩展太太的品牌外延，太太完全可以在不长的时间内改造成一个知名的、具有超强统帅力的母品牌，至少比现在的“健康元”来得快。一个毫无知名度的“健康元”要完成对“太太”、“鹰牌”、“丽珠”等众多知名品牌的整合，可谓任重道远，千万不能丢了西瓜捡芝麻。
品牌伞效应差，健康元难以驱动“太太”的品牌延伸效应
品牌延伸是企业品牌经营的基本策略，在品牌管理上也称为“统一品牌策略”或“家族品牌名称”策略。它的操作方法是利用已获得成功的品牌来推出新品牌，使新品牌投放市场伊始即获得原有的品牌优势支持，获得品牌伞效应。它的优势是使新品牌尽快进入市场，缩短其市场导入期的“品牌认知”过程。品牌延伸的条件是母品牌必须有足够的知名度和美誉度，否则延伸就难以进行。试想一个自己都还没有知名度的品牌怎么能够带领其他品牌迅速成名?
更名后“健康元”能够发挥品牌伞效应吗?
朱保国说，按照公司目前发展，合并丽珠之后与女性相关的保健产品所占比例会越来越小，可能占到25%左右，再加上原有的“太太”品牌由于在人们心中根深蒂固的保健品形象，“太太”对现有的药品类无法发挥品牌伞效应，那么“健康元”就可以吗?首先，“健康元”本身还没有知名度也没有美誉度，在一个并没有多少知名度与美誉度的品牌下推出新品牌或者新产品，这些新品牌完全无法取得品牌伞效应，与创一个全新品牌没有多少区别。从目前来看，或者在未来相当长的时间内，“健康元”品牌都难以推动其产品的销售，这从集团公司最近4年表现逊色的业绩便可看出，在2002年净利润同比下降14%后，2003年尽管合并报表销售收入达到近18亿元，增长146%，但是净利润只有1.4亿元，比2002年下降了18%，2004年净利润为9726.34万元，同比减少30.66%，其中女性保健品太太口服液、静心口服液较上年同期销售收入分别下降22.6%和11.8%;同时在合并丽珠集团全年报告期全年度数据的情况下，保健产品占主营业务收入中毛利率的比例在2002年为60.67%，而在2003年下降为43.45%，到2004年则跌至30.33%，2005年也没见有大起色。“太太”的伞效应无法发挥，而“健康元”的品牌伞效应就更无法发挥。“健康元”何时才能走向健康的品牌延伸之路?
渠道整合，任重道远
一个品牌的整合，不仅仅是品牌概念上的整合，还包括围绕品牌的市场整合、产品整合、促销整合、价格整合、渠道整合等众多要素，其中渠道整合是一个重点。根据国家的相关政策，保健药品已经被取消，保健品一律纳入食品范围进行管理，称为保健食品。太太药业一直专注于保健品市场，其保健食品的销售占据了“太太的”主要份额。太太在控股丽珠之后，进入了药品市场，“太太”形成了保健品和药品同时经营的多元化局面。统一后的“健康元”如何整合两个市场所形成的各自为政的渠道体系?
渠道模式难于共享
健康元集团目前有三个渠道模式：食品渠道、OTC药品渠道和处方药品渠道。从理论上看，这三大渠道只有食品和OTC、
OTC和处方药各自存在交集，可以部分整合，食品与处方药完全不能整合。
健康元药业在创业之初沿用了国内企业普遍采用的销售承包制，后将销售模式改为等级制，即以公司总部为中心，下设几个大区，大区之下再设分部，层层管理，形成灵活、有效的树状结构，使整个销售网络像血管一样畅通运行，而总部就是可以控制一切流向的“心脏”;同时太太药业将功夫用在市场终端，包括超市与药店，重视货架陈列管理，这样的销售模式让“太太”在保健品市场上获得了巨大成功。但“太太”的渠道属于食品性质，只适合保健食品的销售。鹰牌的渠道也属于食品性质，二者可以兼融。但“太太”和“鹰牌”都属于知名产品，都建立了自己成熟的销售渠道，现在要将二者融为一体是不现实的。因为要将“太太”产品交给鹰牌的渠道去做，就损失了“太太”的成熟期渠道，而且鹰牌渠道突然接受“太太”的产品销售，肯定一时难以打开局面，造成的结果可能是销量迅速下滑。因此，两大渠道只能选择独立运行，这样一来渠道就不能实现有机整合，没法发挥相加效应。与此完全相同的是丽珠的药品渠道与“太太”的药品渠道，也面临同样的难题，只能维持独立运行，无法实现有机整合。从“健康元”的现实看，情况也是如此。据粗略统计，“健康元”药业投放市场的处方药有舒氨西林、海舒必、安西林胶囊、海他欣、胜城等，但市场效果并不十分理想，原有的药品渠道没能发挥协同效应，没能把这些药品顺利地分销到医院去。太太药业原有的保健药品“静心口服液”是公司推出的强有力的拳头产品，自从国家整改保健品市场拿上了“药准字”的招牌之后，它变成了药品，只能走药品的道路，而不得不退出超市、百货商场等食品营销渠道，而转投丽珠的药品渠道之中，而丽珠的品牌效应又不如静心口服液，所以，丽珠的渠道并不能完全胜任“静心”的销售，渠道整合后的“静心”口服液销售并不如人意。
渠道政策难统一，管理容易陷入混乱
渠道管理是指企业的渠道理念、要求、销售政策、措施等本身是否合理、完善，是否会引起渠道成员的不满，造成渠道的混乱或冲突，从而引起渠道危机，威胁渠道安全。如果企业的要求、政策、措施能充分考虑各个渠道成员利益，不会引起中间商不满、造成渠道混乱和冲突;管理制度和危机预防措施本身没有漏洞，能维护渠道网络的正常运行，有效防止渠道事故和渠道崩溃等严重后果出现，那么我们说企业的渠道管理就是安全的。科特勒在渠道管理决策中提到激励渠道成员可以采取强制力量、报酬力量、法律力量、专家力量及相关力量形式以获取合作，这众多力量合在一起来看实际就是生产商对中间商的政策，政策不统一合理，执行力度不够不均就会导致渠道成员的不满，影响对渠道成员的有效管理。“健康元”药业原有的保健品销售政策和渠道政策与新增的药品销售政策和渠道政策是不同的，不同的政策容易带来渠道冲突，不仅是渠道环节之间会形成冲突，就是水平之间也会形成冲突。渠道管理的根本法则是一个利益法则，渠道运行的好坏就与渠道各层次之间、各环节之间能不能合理分配渠道利益有关，当渠道利益不合理的时候，渠道会因为冲突而陷入危机之中，严重影响渠道流通功能的发挥。
健康元集团的基石是保健品，2005年9月21日健康元药业集团召开新闻发布会，宣布将正式进军直销业，成为国内惟一一家以经销商经销与直销两种销售模式并存的医药企业。这一举措真的能给健康元带来新的利润增长点，还是会对传统经销商产生冲击呢?后者的问题是显然会出现的。首先两种销售的渠道成员在经济收益上不能达成一致，很可能会产生两渠道相互挤压的情况;再说直销和分销，两种销售方式操作同种诉求的保健品，二者本身在运作模式上就有着本质区别，就很可能产生冲突，直销需要绝对的热情，要想维持直销员的工作热情，就是必须保证稳定、有竞争力的薪酬，而高薪的前提之一就是产品的高定价策略。诉求相似的保健品，“太太”系列在消费者中有了“心理价位”，新产品借了“太太”的旗号，将采取何种定价策略?直销员如何计酬?看来“健康元”在保健品的销售渠道上都尚未达到新旧的很好统一，更不用说与进药店的OTC和进医院的处方药的销售渠道的融合了。渠道不能统一，“健康元”只是做到表面的“整合”，管理一旦出现混乱，健康元将会陷入艰难的境地。
产品整合考验健康元
品牌整合的核心是品牌的支撑产品的整合，不能有机整合产品，就难以整合品牌。健康元药业能实现产品的有机整合吗?
重组没能解决健康元产品的生命周期整合
经典的产品生命周期理论将一种产品的销售历史描绘成一条钟形曲线，根据其特点分为导入、成长、成熟和衰退四个时期。营销安全管理中的产品结构安全理论认为，产品在生命周期各个阶段的合理搭配，是企业实现持续营销的关键。如果企业产品都集中在投入期，企业会因投入太大，销量太小而运转困难;如果企业的产品都集中在成熟期，虽然企业的销售收入颇丰，但会使后继产品青黄不接而很快走向衰退;假如都是衰退期产品，企业会因为缺乏效益产品和后继产品而很快走向死亡。因此，从产品结构安全理念出发，企业必须保持一个正确的产品结构关系。“健康元”不乏自己的成熟产品，原有太太药业旗下的“太太口服液”和“静心口服液”、并购后拥有的“鹰牌花旗参”、“丽珠得乐”、“喜悦洋参”等都是成熟期产品，它们在市场上的占有率很难再有更大的突破，甚至可能会面临萎缩。而新产品，像调节血脂的“汉林清脂”、治疗感冒的“正源丹”、治疗口腔溃疡的“意可贴”等，从市场的表现看，基本上都还处于引入期，尚未进入成长期。因此在成熟期和引入期之间，缺了成长期产品，如果不能迅速推出成长期产品，企业就会面临青黄不接的局面。“健康元”通过扩张所实现的产品整合都属于同质整合，健康元的扩张没能解决产品的整合问题，相反，更加强化了并不完全合理的产品结构。如果“健康元”不能解决成熟生长期产品问题，在成熟期产品进入衰退之后，就会面临一个艰难的低谷期，使企业陷入青黄不接的产品困境之中。
重组没能解决产品的地位结构整合问题
波士顿咨询公司(BCG)首创了一种规划企业产品组合的方法，即BOSTON矩阵，根据产品的销售增长率和市场占有率将公司产品划分为四种不同性质的类型，即：明星类产品(销售增长率和市场占有率“双高”的产品群);瘦狗类产品(销售增长率和市场占有率“双低”的产品群);问题类产品(销售增长率高、市场占有率低的产品群);现金牛类产品(销售增长率低、市场占有率高的产品群)。企业要想获得可持续发展，就需要对同一生产线上不同类型的产品采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”“瘦狗”产品的合理结构，实现产品及资源分配的良性循环。如今的“健康元”已是横跨保健品、OTC、处方药的强大集团，要想实现三大产品线上产品的整合成功肯定需要合理的产品组合。在“健康元”的产品家族中，“太太口服液”和“静心口服液”、“鹰牌花旗参”几个主力产品已经成为“金牛”产品，销售比重已经占到健康元整体业务的六成。而一批新产品还看不出“明星”的迹象，尚处于“问题”产品阶段。根据波士顿矩阵，问题产品有两个发展趋向：一是提升为“明星”产品，一是退化为“瘦狗”产品。我们目前还看不出“健康元”的问题产品很快成为“明星”的迹象。“汉林清脂”刚一入市就遭到市场的当头棒喝，出师不利;“意可贴”在2001年上市时，曾经小火了一把，但好景没能持续，没有实现一举成明星的愿望，现在仍然处于“问题”阶段;处方药
“苏适”本应成为降压药的领导品牌，却在一阵广告轰炸之后显得后劲不足，看不到迅速成为明星的曙光;新进入“健康元”家族的伊贝沙坦、西布曲明、注射用拓扑替康、托特罗定等，入市也并不理想，在目前医药政策越来越严，市场操作空间越来越小的背景下，这些新药要想在短时间成为明星产品，也绝非容易的事。严重缺乏明星产品，如果解决不好这个问题，“健康元”可能会陷入后劲不足的局面之中。