一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理，供应链决定竞争力，创新不再是供应链节点(某个角色)的主要任务，而是整个供应链体系的创新。
——美国麻省理工学院管理学教授查尔斯·法恩
办企业最传统的观念是，买进原材料，生产出产品，再把产品卖出去。这其中赚钱的要诀是，进货时，要与供应商讨价还价，尽可能地压低进货成本;生产中，要精打细算，最大限度地降低生产成本;销售时，又要去讨价还价，尽量买个好价钱。企业家们的脑子里只有自己的企业，把得到利润视为最终的成功。
20世纪50年代，丰田公司悟出了两个道理：第一，企业应该与供应商共享信息，要把供应商更多地视为合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于企业所要达到的目标理解得越透彻，他们就越能更好地满足你的需要。丰田公司认为，合作会给每个企业带来利益，与供应商在价格上喋喋不休地争执从来都是一场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了最终的消费者，大家一起工作，创造出更多的价值，就会取得多赢的结果。第二，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。其实，库存制造了大量不必要的成本。丰田公司认为，如果合理安排，完全有可能最大限度地减少甚至取消库存。
今天，供应链管理的思想已被越来越多的企业所认同，它超越了企业的界限，倡导关联企业之间的合作和信息共享，包括供应商、制造商，尤其是终端的消费者。很多企业已经把这个思想付诸实践，戴尔公司根据订单生产，日产8万多台电脑，却几乎没有生产配件库存。沃尔玛把购买者结帐时产生的所有信息(不仅是买了什么，甚至包括购买者的性别和大概的年龄以及付费方式等)及时收集起来，作为调控供应链的有力手段。市场竞争已经不是单个企业间的竞争，而是由有协作关系的上下游企业共同组成的供应链之间的竞争。正像美国麻省理工学院管理学教授查尔斯·法恩所说的：一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理，供应链决定竞争力，创新不再是供应链节点(某个角色)的主要任务，而是整个供应链体系的创新。那么，企业应如何认识自己所处的供应链?如何积极主动地参与到供应链中?如何有效地发挥出自己的作用，以使自己的供应链创造出最大的共赢效益?本期我们把几家成功运作供应链的企业的运作思路和具体做法介绍给大家，也许读者能从中得到启发。
戴 尔
国际采购事务处
(IPO)
在戴尔公司中，有一个极为重要的事业部IPO，其主要职能是对供应商进行指导、协调与管理。为帮助供应商的成长，戴尔将自己在供应链的设计、规划、流程管理和执行等方面的经验毫无保留地传授给供应商，同时主动引导供应商配合自己的全球布局与发展战略，以便帮助供应商进一步完善，最终达到提高客户的满意度与忠诚度的目的。戴尔集团对供应链管理的特点主要表现在：
(1)挑选眼界开阔的供应商
戴尔认为，企业最终的消费群将决定利润的高低和公司的持续经营，如果客户对产品不满意，就意味着整个供应链的失败。戴尔十分注意对供应商的筛选，他们认为，如果某个供应商只做戴尔一家，它的眼界往往不够宽，对市场的把握也不够精确，不一定能够和市场保持很密切的关系。但如果一家厂商同时做惠普、苹果、IBM，则表示它对未来的把握很好，这样的厂商才是戴尔乐意的合作对象。
(2)靠订单奖罚制度管理供应商
戴尔有一个执行层面的团队，专门评估每个供应商在成本、技术、服务等方面的表现，并每天将评估后的结果公布在一个有密码保护的网站上，使供应商及时知道自己的不足并加以改进。在每季一次的供应商高层管理会议上，将该季度的供应商排名情况公布出来。排名上升者将会在下一季度得到更多的订单以示奖励，落后者将会发现自己下季度订单大幅度减少，并有可能被淘汰。
(3) 把大订单下放给有实力的供应商
戴尔很注重与供应商建立长期的战略合作关系，它不要求供应商每年报价。为了防止供应商们为争夺订单而盲目杀价忽视研发的不良风气，戴尔将大部分订单集中下放给实力较强的配件和制造合作伙伴，这些厂商不必担心自己的订单会轻易被对手低价抢走，从而可以大量削减成本，提高戴尔笔记本电脑在全球市场的竞争力。
(4) 主动调整市场
如果市场上15英寸显示器走俏，供应却无法跟上，戴尔就马上开展一项针对17英寸显示器的特别促销活动，将市场的需求及时引导到供应商所能提供的产品上去，这种方法被供应链专家称为“需求调整”。
(5)零库存战略
戴尔公司CEO凯文·罗林斯有句名言：“库存就像鱼一样，你抓住它的时间越长，它就腐烂得越快。”对于一个日产8万多台电脑，却几乎没有生产配件库存的公司而言，哪怕是一颗小小的螺钉不能及时到货，都可能使整个生产陷入停顿。戴尔的策略是：设一个部门，专门负责搜集全球电脑零部件供应方面的各种信息,
并对信息进行预测和分析，找出应对策略。
(6)减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6
座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中起来，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。
(7)强化供应链上的信息流通速度和透明度
戴尔把每天各种机型电脑的销售数字，公布在内部网站上让供货商查询，使他们及时了解市场行情。刚接到的订单，戴尔也会公布在网站上，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
(8)降低研发和设计比重，放大伙伴价值
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间内交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。麦可·戴尔说：“世界上有人做得比我好的，我就买他的。戴尔自己要做的，就是没人比得上我的。”
戴尔的研发费用不到整体营收的2%，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。比如，戴尔把笔记本电脑的研发和设计工作，交给台湾的合作伙伴，戴尔则专心去争取订单。
三星公司
邀供应商和自己毗邻而居
三星公司主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原材料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降为零，从而能够高效地保证产能。一位三星公司的管理者说，将库存转移到供应商那里没有什么意义，因为你会发现它们的库存费用将体现在上涨的零部件价格上。如果把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。三星模式的工业园分别在包括中国在内的世界7个国家建立起来。其供应链的最大特色在于超强的快速反应能力。
三星除了建立集成化的供应商体系，在物流商的选择上还坚持一条原则:
一定要与最优秀的物流商合作。Rugel是三星的最大物流运输商，Rugel使用目前世界上最先进的物流派送模式，用电瓶拖车完成对园区内所有企业的送货和收货任务，同时使用可循环包装进行运送。Rugel使供应商能够直接把零配件送到生产线上，这样可以将库存压缩到最小。
海 尔
人单合一
为彻底解决“应收”和“库存”问题，海尔实施了“人单合一”的运营模式。其含义是：上级提供市场空间，提供资源平台(如现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程)，“人单合一”模式自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。实际上，海尔的这一策略是将每一个员工都视为一个战略单元，由他自己充分发挥个人才智，完成企业使命。张瑞敏认为，市场就是订单。因此，“人单合一”模式将每一个员工的个人成长与企业的订单结合起来，辅之以奖罚分明的绩效考核制度，使得每一个员工都竭尽全力为企业奋斗。
“人单合一”模式的创新点是：
(1)充分发挥每个员工的积极性和主动性，提升企业整体创新力。
“人单合一”模式下的企业员工对自己负责的订单都会给予高度的重视。因为每一个员工的绩效与订单紧密地结合在一起。订单不能负责到位，现金不能收回，员工将受到处罚。另外，员工会针对他所负责的客户需求进行思考和创新，设计出合乎要求的产品模式，第一时间满足客户的需要，实现“一对一”的服务理念。
(2)有效地解决“应收帐款”的问题。
该模式下的每个员工考核与他的应收帐款挂钩，如果提前回款的，可以得到一定比例的奖励。回款的早晚决定奖励的多少，超过规定期限将按照货值比例进行一定的赔偿。这就促使员工们紧盯着自己的订单，并努力将应收帐款变为正现金流。
(3)以订单决定供应链的运作，提升供应链竞争力。(分析过程见图1)
惠 普
分销中心本地化
以前，惠普打印机都由温哥华的公司生产，在温哥华生产的打印机需要大约一个月的时间才能海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，这样欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，这样一来，就占用了大量的流动资金。
为了解决这个问题，惠普建立了一个新的供应链。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，在温哥华生产通用打印机，通用打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略)，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略，被称为分销中心本地化。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元。
本田公司
培养一流供应商
本田公司与供应商之间有一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司会在以下几个方面对供应商提供帮助，使之成为世界一流的供应商：
① 派2名专家协助供应商改善员工管理;
② 派40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量;
③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;
④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持;
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题;
⑥直接与供应商高层管理者沟通，确保供应商的高质量;
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等;
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产汽车内玻璃。随着合作的加深，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃(这不是D
o n n e l l
y的强项)。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田汽车的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。
柯达公司
供应链管理小组
1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的供应链管理小组，负责协调柯达在世界各地的所有生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制着整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且供应链管理小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。供应链管理小组在全球范围内选择供应商。
供应链管理小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标，选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上的大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
上海联华超市
把配送费率控制在2%以内
联华的配送费率(即配送一定价值商品所需的物流配送成本)，一直被控制在2%以内，低于沃尔玛4.5%的水平。这2%是如何做到的呢?
举一个例子,在上海联华的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店的电脑终端将当日的生鲜食品要货指令发送给配送中心的电脑系统加以处理，之后产生两条指令清单，一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的电脑控制系统，按照当日的需求进行食品加工。这个系统还会根据门店的要货时间和前往各门店的送货路线远近，自动安排生产次序，这样就能够可靠保证生鲜食品当日加工、当日配送和当日销售。各种肉类的切片、切丝、切丁，甚至分切后成品的自动分盆、称重、分拣、贴标，都是由电脑系统控制完成。在配送中心偌大的加工车间内，只有不到10名盯着电子屏幕的操作工，屏幕上完整地显示出当前配送物品的各种信息，同时也在不断地接收最新的供货指令加工单。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。
上海联华完成30家门店配送6000箱商品的任务，从门店发出要货指令到配货中心仅需40分钟;而如果通过传统的操作流程，这项配货作业至少需要4个小时。配送速度提高了，商品周转速度加快了，单位时间内货物配送总量的增加，使得配送的费率自然而然地降了下来。
雅 芳
“直达配送”体系
雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。在早期“工厂仓库-各分公司仓库-经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商自己到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。这一模式的弊端是：
第一，商品的周转时间过长。例如，新疆南部和田的店主去乌鲁木齐拿货，必须坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期。
第二，供货周期与产品销售周期不匹配。中国雅芳平均每4周就发一次新的宣传册子，推出新产品。这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
第三，雅芳的生产能力每年上升40%～60%，销售终端也迅速发展至全国7000多个网点，库存和配送不断面临着新的需求。为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。分散在中国各地的74个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
2000年底，中国雅芳决定重新整合供应链模式，创立“直达配送”的体系。
信息流、物流及资金流系统再造
在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，经销商可以利用互联网和DRM系统随时获取产品、知识、价格、促销等信息，并通过网络下订单、付款，足不出户就能完成全套订货流程。
雅芳总公司在确认订单信息并发货后，经销商可以通过DRM查询货物的在途情况。这样就能保证“订单正确率”和“订单满足率”。经销商即使在千里之外，也能随时在互联网上看到所购货物的所有信息。
在物流环节，雅芳取消了原来在各分公司设立的74个大大小小的仓库，在广州、北京等9个城市设立区域服务中心，雅芳生产线上的货物按实际的需求直接从广州运输并存放到这9个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。在区域服务中心的选择上，雅芳充分考虑地理位置和交通状况，因为要保证快速直达配送，交通便利是个很重要的因素。
雅芳还与中国邮政等4家国内大型第三方物流公司建立了战略伙伴关系，实施“门对门服务”。物流公司在送货前会向经销商预约送货时间，并且随时更新在途信息。对第三方物流企业的选择，雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与雅芳一致，并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。
在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效地利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。
提升顾客满意度、减少库存量和降低成本
由于改变了专卖店上门提货的配送方式，供货周期明显缩短，产品的销售速度加快了，专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强。这些都直接提升了服务质量和水平，提高了消费者的满意度，销售收入较改革前明显增加。
目前，雅芳的“直达配送”物流管理系统已经扩展到全国各大小城市、甚至乡村，覆盖7000多个销售网点，全面实现72小时内“门对门”妥善送达，对重点城市实现48小时送达，在一些大城市已经实现了24小时送货上门，这种做法使得存货周期下降40%以上。
自雅芳实施“直达配送”以来，全国各个分公司的管理成本呈现下降趋势。就拿物流成本来说，其中运输成本一般占3%～5%，存货成本占30%，而仓库成本(包括人事费用和仓库租金)至少占60%。在过去，雅芳全国74家分公司会租赁74个仓库和发货区域，考虑到运营便利等原因，都需要租街道旁边的一楼门面，耗费了大量的租金。而且74个仓库的管理、发货、结算，还要大量的人力来维持。
现在，雅芳9个区域服务中心分拨库的仓库管理都是第三方物流商负责执行。雅芳74个分公司负责收费、仓库、管理、打单等营运工作的员工，从600个左右减至192个人。如果按每人每年1万元工资计算，现在每年至少节省了408万元。
从经销商角度出发，由于不需自行提货，存货减少，经营成本也显著降低。
“直达配送”的建立虽然耗资巨大，但是，把原来单纯的成本消耗转化成了投资，为将来建立更完善的物流系统的投资。过去大量的租赁成本、人力成本、甚至经销商方面的成本，现在都转化成了建设便利物流平台的投资，用这些原本消耗掉的资源添置设备、开发系统、培训人员，从而取得了更高的成本效益。
吉列公司
供应链重组
2002年，吉列公司组成了一个由高级专家顾问组成的重组工作攻关小组，总裁埃德·迪格拉恩亲自挂帅，重点对计划、生产、订单管理以及配送等物流环节进行重组调整，拉开了供应链重组工作的序幕。
吉列当时面临的问题是，无法有效地把产品配送到客户手中。长期以来，吉利都是通过增加库存来提高服务质量。但是，这种“以库存换服务”的模式使吉列和竞争对手宝洁、高露洁、联合利华等形成很大的劣势，他们的成品和半成品货存周转率比吉列高出至少50%。
一、寻找供应链的“软肋”
吉列供应链重组计划一开始就针对“服务率低，库存率高”的问题。
第一步，和竞争对手比，确立吉利的重组方向。经过一个多月的调查，吉利认真研究了客户服务、库存以及生产成本等涉及内外客户的诸多问题。在内部，吉利锁定了一些销售、市场以及生产部门的重要成员，并从他们反馈的信息中寻找解决之道。在调查中，吉利分别从首批供应率、订单完成时间以及完成快速订单等14个方面对吉列的供应链进行综合打分，结果所有项目的平均得分为“及格”，甚至个别项目得分为“差”。这说明，尽管吉利较好地发挥了预估需求、供应计划、订单管理以及库存管理等四个传统供应链的功能，但是在从车间到客户货架的流通过程中，吉利做得还不到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，吉利的销售队伍相继拜访了10多个主要客户，进行一对一交流。
为了深入了解吉列供应链的不足，对供应计划、配送等诸多环节进行了细致入微的分析研究，并从中找出它们之间的独立性和相关性。目的就是要在降低库存和生产成本的同时改善客户服务水准。在这种一一对应的分析中，很快找到了主要环节之间相互脱节的严重问题。调查发现，有20%的发货订单先要经过配送中心中转，这样就极有可能导致送货的延误。期间，吉列几乎没有对配货过程进行监督，因此也就无法保证按时向客户交货。另外，供应风险也经常被忽视或淡化。随着调查的深入，供应链中存在的诸多漏洞日益凸显：
一是供货时间不同步。比如，每月的预定需求计划应提前一周即在月底前制定，但吉列根本没有考虑到产品到配送中心平均需要两周的时间。这种时间安排上的不合理常常会引发客户服务问题的产生。有时，实际的客户订单、改变的需要计划以及其它因素迫使吉列进行调整，但吉列还是没有供求方面的具体调整方案。每个月初，工厂接到出货通知后，一个月内他们就几乎不变地进行生产。
二是供应和需求不匹配。公司业务执行部门通常不能正确理解和评估内部客户的实际要求。他们只关注本部门任务的完成，而不考虑整个生产过程的有机配合。通过数据分析发现，如果送货者的中转时间控制在标准的时间范围内，配货中心就能及时把货送到客户手中。另一方面，送货计划也期望产品能在特定的日期内抵达，这一日期不仅受中转时间的制约，而且受标准循环时间的制约。如果两者脱节，就会导致产品不能按时送出，导致库存增多，有时甚至会损害客户利益。
三是责任分工不清。每个人都在抱怨吉列欠佳的服务水平，但没有人为此承担责任。不同的职能部门只是“自扫门前雪”，查找自己的问题。没有人站出来直面所有的终端问题，而是相互指责，搪塞推诿，保护小团体的既得利益。
随着调查工作的结束，吉列罗列出所有问题，客观地分析当前的供应链状态，确定客户的最佳期望值，并制定能达到的愿景目标。其中，最为关键的就是规划整体的流程，从早期的预测到发出订单，再到产品配送到终端客户手中。同时，对公司订单进行有效的分类，粗略确定能优化和监控整个流程所必须的关键考评指标。
二、重组供应链
对调查中收集的基本数据，吉列按轻重缓急列出了11个核心问题，并把这些问题与四项倡议，即化繁为简、提高预估需求能力、提高产品供应能力和组建新的结构有机地结合起来。
1.
化繁为简。吉列有大量的基层仓库，吉列启动了一个全面的计划，精减了数千个基层仓库。吉列建立了一套全新的汇报系统，每个月它能从SAP系统提取数据，并自动标出未能解决问题的基层仓库。这些表现不佳的基层仓库中有30%被淘汰出局，这样，供应链中“死的”基层仓库就廖廖无几了。
2.
提高预估需求能力。多年以来，吉列习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不是具体的销售数字。这种思维模式导致员工盯着“公司要让生产”，而不去考虑客户真正需要什么。
吉列对预估需求汇报程序进行了调整。以前，销售人员向销售主管汇报情况。现在，他们向专门负责这一工作的主管汇报。这样，反映需求的信号少了一层“过滤层”，变得更为真实可靠。其次，吉列关注的就是基层仓库对经常性周转产品的补货情况。再次，根据帐目预测需求。现在，吉列结合一些重要的订单帐目进行整套产品需求以及客户反映方面的预测。最后，向产品数量预估转型。逐步从财物数字预估向产品数量预估过渡，并要让当事人对最终的结果负责。
3.
提高产品供应能力。吉列提高了绝大部分基层仓库的运转率，使它们具有更强的供应能力，以更好地适应业务发展的需求。同样，吉列还改善了库存计划流程。过去，公司库存计划制定者只是根据以往的工作经验想当然地确定基层仓库的安全库存量。他们只是按照产品的生产水平确定安全库存量，而没有考虑到基层仓库在库存预测上的细微差别、生产运营频度等。计划制定者给每个基层仓库规定35天的库存量，而不是考虑基层仓库的不同需求。现在，改善后的供应计划能确定更加合理的安全库存标准。
4.
重组供应链结构。新的价值链要求所有的参与者必须服从统一的管理，所有的员工都要确保客户货架上有充足的商品，并且要经常反思自己的表现。各部门的代表坐在一起，对一周的情况进行评估，总结好的做法，查找失利原因，建立一个统一的体系，这样做有助于：
(1) 建立一个完整的、上下沟通的终端对终端流程。参加这次重组计划的并非价值链专家而是职能性专家，每个人都在为自己的目标努力工作。
(2) 建立一个跨部门的、高效快捷沟通的价值链。建立一个针对客户的负责制，就可以使信息在价值链上快速流动，加快决策进程，取得持续的成功。
(3)
在客户价值链内，建立一种更加协调、上下沟通的流程渠道。过去，吉列认为，一旦发货，就完事了。而新的价值链意味着，吉列和客户是一种伙伴关系，必须关注产品在客户系统中的流通情况。通过这种方式，才能始终确保整个系统从源头到货架都是高效快捷，避免拖泥带水，确保在整个价值链上，向客户发出同一种声音。原来吉列有许多副总裁分管价值链的不同环节，但是没有一个人能从头到尾地负责。建立单一负责制后，客户就能在“一个驿站”解决所有问题了。