世上已无韦尔奇
《时代周刊》
企业是谁的企业？这个问题对于自己投资、自己经营的中小企业主来说，显然不是个问题，做什么不做什么、用谁开除谁都是企业主自己做主，干好了赚钱，干不好认赔。
但是对于拥有众多投资者的大型企业来说，这个问题回答起来就不是那么容易。理论上，股东是所有者，但对企业应该怎么做却没有发言权和控制权，发言权和控制权掌握在股东的代理董事会成员手中，而董事会不参与具体的经营，具体的经营权掌握在另外一批被称为职业管理者组成的管理层手中，而在日本、德国等一些国家的企业中，实际上员工也是企业的一部分。
如何实现所有者、控制者、经营者以及员工利益的统一，从而保障企业长期健康的发展，这是在企业大型化、社会化之后，企业治理结构开始成为制约企业经营成败的重要原因。
1981年，若干年后被称为“最伟大管理者”的杰克·韦尔奇，在接手通用电器不久，在一次演讲中提出了“股东价值”理念，强调企业经营的目的就是“为股东创造价值”，而职业管理者通过股票期权等长期激励手段和公司的发展捆绑在一起。在这个理念驱使之下，出售、买入、并购业务等金融手段在企业经营中被赋予了更大的权重，为了消减成本而大规模的裁员，杰克·韦尔奇一度被称为“中子弹杰克”。
杰克·韦尔奇无疑是成功的，在他担任董事长的20年时间里，通用电器不但在经营上焕发了活力，公司市值也增长了数十倍，多年成为美国市值最高的企业，并使得“创造股东价值”及与此配套的企业治理结构成为主流价值观。但韦尔奇没有想到，尽管由他亲自选择的继任者担任董事长，在他离任之后的短短几年时间里，通用电器的市值下跌了四分之三，并在金融风暴的冲击下失去标准普尔的AAA评级，过分追求股东价值带来的企业经营短期化甚至被认为是导致这次金融危机的元凶。
最近韦尔奇在接受英国《金融时报》采访时对此进行了辩解，“从表面上看，股东价值是世界上最愚蠢的想法，”他表示。“股东价值是一种结果，而不是一种战略……你主要依靠的是你的员工、你的客户和你的产品。 ”
任何一种理论或制度，一旦走向极端化，就会走到它的反面，韦尔奇当年提出“股东价值”理念，意在于为通用电器这类老迈僵化的大型企业注入变革的动力。如果不是为创造更高的股东价值而经营，那么又有什么理由去给一个年年有赢利、员工也得过且过的企业实施彻底的变革？而谁又应该在企业变革中成为牺牲品，在“股东价值”下，裁员、出售、兼并、收购等一切行为都变得顺理成章。
显然“增加股东价值”也可以沿着另外一条道路演进，那就是牺牲公司的长期发展，而着眼于短期利益，特别是当企业股票市值和经营者的收益挂钩，而经营者或是由于能力问题、道德问题以及市场问题而无法让企业实现真正长期健康的增长的时候，“增加股东价值”的约束与驱动反而变成了杀鸡取卵甚至造假的温床。
在一个完善的公司治理结构中，实现上还需要一个成熟有效的管理者市场，即如果一个管理者有经营业绩不佳的案底，那么他要找下一步工作就会受到限制，但是大型企业管理者远高于普通员工的收入却反而驱动其“毕其功于一役”，只要拿到了巨额分红，即使“退休”也足以安享后半生。
其实，任何一种制度都有它特定的有效条件，当年日本战后取得20多的经济高速发展，“年功序列制”因为把员工终身利益和企业利益进行捆绑，被认为是导致日本员工特别敬业的重要制度之一，但当日本经济陷入停止，同样的一个制度，又被认为是带来日本企业僵化臃肿的原因。韩国实行的大财团制度造就了韩国特色的大企业，增加了韩国企业在国际上的竞争力，创造了“汉江奇迹“，而又是这个体制，让韩国企业在亚洲金融风暴中纷纷倒闭。
结构还是那个结构，体制还是那个体制，只是“世上已无韦尔奇”，没有永恒有效的制度，变是企业经营永恒的主题。