—、忽视本地化管理文化的代价
佛教的“圆融”思想蕴含着“万有为一整体，皆由同一的终极实在缘起或现起，同生共体，互不相离”，同时，“万有体性虽一，而不妨千差万別；虽然千差万別，而互相融通无碍”。佛教的这一思想丰富了中国文化中的“和合”、“圆融”的内涵，使之得到了进一步发展。从而在文化交流的过程中，对其他文化采取虚怀若谷的态度，对异质文化鉴别和选择，取人之长，补己之短，为我所用，融入结合。圆融带来和谐，和谐则带来祝福。
这里还有一个故事是这样的：
有一个家庭主妇在家打扫，想把垃圾拿到外面去倒，大门一开，看到寒风中有四个老人，他们看起来很冷的样子。家庭主妇慈悲心一起，说道：“老人家，到我家里来喝杯茶吧。”四个老人就问：“你们家里有男人吗？没有男人，我们不能进去。”中午先生回来，她说了这件事，先生也心生慈悲，说道：“你再去看看，说家里有男人，请他们到家里来吃饭。”四位老人还没有走远，太太跑去请他们。一位老人说：“我们不能四个人一起去，只能去一个人，这一位老先生的名字叫财富，那位叫成功，另一位叫平安，我叫做和谐，你要请谁到你家里呢？”太太说：“我得回去问一问先生。”先生一听，当然把财富请进来了。儿子思想不一样，说：“爸爸，成功最好了。”太太就在旁边说，平安最好了。大家互相争论起来。小女儿说：“和谐，找那个和谐老人来吧。”爸爸决定听小女儿的意见，请和谐来。这位太太又走到外面，说要请和谐进去。和谐老人一听，大步往家里走。另外三个老人也跟在后面走。太太着急了，说：“我跟先生讲好了，就和谐老人一个人啊，怎么都来呢？”和谐说：“因为你请我和谐，我们有个规矩，只要我到哪个地方，后面的平安、成功、财富一定就会跟着来的。”(故事选自星云大师、刘长乐著《包容的智慧》)
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狂野“亚细亚”
20世纪末在中原大地上，一个曾经轰轰烈烈燃烧的“野太阳”——河南郑州亚细亚商城，在快速克隆的扩张过程中，由于不能平衡企业内外越来越多的矛盾，最终倒闭。
亚细亚的掌门人是王遂舟。他曾是一名军人，1979年他从部队复员，被分配到郑州市供销合作社工作，还先后担任过团委书记、党办主任等职，后来接手管理郑州的“德化商场”。
王遂舟上任接手“德化商场”后，改名为“亚细亚商场”。而亚细亚的意思是指太阳升起的地方。在王遂舟的眼里，他就像是一位军舰的舰长，充满了激情来驾驭这艘即将起航的军舰。他下决心要用军队的管理模式，来管理这支商业舰队。从一开始，王遂舟就认定军队的管理是世界上最优秀的管理，如果他能带出一支商业铁军，那将无往而不胜。王遂舟就是带着这样的理想和信念，开始把亚细亚推向商海的。
在开张之前，王遂舟心里很清楚，亚细亚是一家民营企业，如果想生存就要靠自己，没有任何退路。善用军事管理的他谋定而动。他招集他的员工，兵分三路：第一路人马去招兵买马；第二路人马去各地进货；第三路人马布置商场。这种军事化管理确实很见成效。不久，他们就拉来了400多辆卡车的货，3万多个品种。当时由于装修电梯不能开，王遂舟就身先士卒，自己带头搬货。他的这种精神感染了员工们，大家踊跃而上。
王遂舟还在《郑州日报》上刊登广告，招兵买马。很多人都争相报名，一下子就来了3000多人。在严格的考核下，有1600多人被录用，据说75%是女孩子。王遂舟把她们送到郑州市的一所干部培训学校，让这些没有经过风雨的花朵经历了三个多月的军事化训练。回来之后，她们真的变了，成了一支训练有素的“娘子军”。
1989年5月6日早9时，这是个让亚细亚人永远难忘的时刻，这一天是亚细亚正式开业的日子。当那些穿着制服的“娘子军”以军人的姿势出现在广场上的时候，所有的人都欢呼了，她们为亚细亚的开业带来了无比的人气。
亚细亚开业之后，由于服务和军事化的管理模式，与当时国有企业那种僵化的体制相比较，显示出了一时的优越性。他们的业绩也不断地攀升。王遂舟为了让这种模式不断地翻新花样，他还派出17名经过严格挑选的女员工到北京天安门的国旗班学习，并组成了一支亚细亚的女子仪仗队。这支与军人一样军姿美丽的仪仗队，展现出了亚细亚的风采。然后，王遂舟还组织了一支由12名漂亮女子组成的专业摩托车表演队，她们以高超的车技穿梭在郑州市的大街小巷，让郑州人开了眼界。这一切只有一个最终目的——就是让顾客到亚细亚来。这种作秀在今天看来很平常，可在当时令人耳目一新，的确收到了奇效。据有关资料显示：亚细亚1990年销售额达1.8亿元。1991年，销售额达2.34亿元。1992年，销售额突破了3亿元大关……
面对竞争激烈的环境，王遂舟坚定地认为，亚细亚要想生存就必须向外扩张。于是王遂舟一边在大本营郑州坐镇指挥本地的商战，一边制定了向外发展的战略。王遂舟先后在北京、广州、上海、成都等地建起了“亚细亚”，还在俄罗斯、加拿大、美国等地建起了办事机构。亚细亚当时看来真像是一支能打善战的大军。王遂舟把战线拉得很长，气势逼人。他仅在北京就开了三家大店，即：北京“亚细亚”超级市场（10000平方米）；北京“亚细亚”广场（80000平方米）；北京仟村百货（38000平方米）。但王遂舟还有更宏大的计划，他要在世界上开1000个大型连锁百货商店，他的榜样就是日本的八佰伴。但是不知王遂舟当时是否做过可行性研究，这样的大规模扩张，需要多少资金。而王遂舟在郑州的大本营亚细亚在1993年的利润仅4000万元，而据说在北京建一个亚细亚广场就要花3亿元。那么在外地不断地扩张连锁店所需的大量资金从哪里来？只有一条路，向银行贷款。其实这样的扩张具有很大的风险，王遂舟可能想到过这种风险，但他还是一意孤行地继续扩张。
亚细亚虽然是王遂舟用军事化管理方式建立起来的，但同时他还创新了商业文化，把服务理念宣传都纳入到他的商业文化之中。但商业文化是一种有着丰富内涵的文化，作秀和摆摆花架子，只是商业文化的初级形态。真正的商业文化是一种系统工程，包括研究不同地域文化与商业的关系等。而王遂舟对深层的商业文化没有深入地研究，他仍然套用军事管理的方式去克隆自己的亚细亚，忽视了外省地区性文化的特殊性。再加上当时国家经济政策进行宏观调控，结果让王遂舟耗尽心血建立起来的这个“亚细亚帝国”由外而内节节败退。
最先发难的是广州仟村百货，当时的《南方周末》报道说：
1996年2月11日晚9点下班后，商场领导像往常一样又把员工留下来打扫卫生。一些广州籍员工有些情绪。10时许，商场二楼几个人愤怒起来，一边冲下楼一边喊道：“广州人不该给人这样欺负！”
越来越多的员工聚在楼下，或围观或拒绝工作，有的人一边往外走一边哭，场面变得难以控制。商场领导出面对话。广州籍员工抱怨打扫卫生不该是她们干的，加班工资又拖欠。不止一名员工这么断言：“他们在玩广州人！”
一些员工对“亚细亚”的管理不满，她们说这样做太不近人情，比如站了那么长时间，腿打个弯就罚50元；柜台上稍有灰尘也要罚，根本不给改正的机会。玩具部一位姓叶的小姐说，这里缺乏一种人格上的尊重。
当晚的对话没有结果。广州籍员工第二天拒绝上班，商场被迫停业一天。
——《南方周末》1996年4月5日
……
“巧妇难为无米之炊”，以经营百货为主的仟村百货面临着比停业风波更严重的危机。“亚细亚的管理者不得不承认，他们违反了这里的民间游戏规则”。
——《南方周末》1996年4月5日
这件事发生之后，当时王遂舟并没有立即醒悟，不仅没有以宽容的态度来对待，反而是变本加厉。他想向广州人证明他创建的亚细亚是一支铁军。他要用郑州亚细亚的成功经验来告诉人们，亚细亚是铁打的。他不惜成本从郑州调来经过严格训练的标兵员工，来到广州，吃住在宾馆。他们开始对广州的员工进行传、帮、带。但这样的管理对广州亚细亚来说，有些水土不服，终于没能挽救其衰退的命运……
随着资金链的吃紧，各地的亚细亚分店出现了更为严重的问题。上海亚细亚的总经理由于缺货只好向供货商赊货，而到时又不给人家货款，经理被厂家认为是骗子，竟然被厂家软禁，有的甚至遭到殴打。上海仟村百货开业不足半年便关门，而欠账高达3800万元。之后是天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空……
从亚细亚大事记中可以看到数字背后的惨状：
1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式宣布辞职。4月，成都新时代仟村百货及开封、濮阳分店相继停业；5月，广州仟村百货停业；10月，上海仟村百货停业。
1998年初，西安亚细亚工贸中心转由地方合作控股，独立经营；5月，郑州亚细亚五彩购物广场关门停业；7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；11月，北京仟村百货广场停业。郑州亚细亚集团首度对外宣布集团总负债6.15亿元，资产负债率为168%。1999年1月，北京仟村超市停业；年初，亚细亚五彩广场“复业”仅1个多月便又草草收场。
2000年7月，亚细亚五彩广场宣告破产。同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二位的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商。