—、企业经营的“水德”法则
从中国古代的商号到外国的百年老店式企业，他们都有自己不同的文化基因。当我们研究中国企业的文化时发现，在中国的老字号企业中，真正能使企业延续发展的重要文化因素与老子在《道德经》中提倡的“水德”有很大关系。这已经成为了中国企业发展的潜规则。
什么是“水德”？首先让我们看看老子在《道德经》中对水的观点。“上善若水。水利万物，而不争；处众人之所恶，故几于道。”（《道德经》第八章）这句话的意思是说：人类中最完善的人的德性就像水一样。水的特性就是善于滋润万物而不和万物相争，水还善于处在别人所厌恶的地方。水的这些特点就像是“道”。老子唯一比做道的就是“水”。我们看不见道，但我们看得见水，知道水的特性，就应该能悟道吧。
水有形但无状，把水放在一个碗中它就是圆的，把水盛在一方盒子里它就是方的，把水放在零度以下，它就成了坚硬的冰，把水加温100度，它又成了水雾。所以，老子就主张向水学习，学习它的“柔”性，学习它总是善于处在低下的地方不与人争。
我们这里重点谈水的另一德性——柔弱灵活。老子在《道德经》第七十八章谈到水的德性时说：“天下莫柔于水。而攻坚强者莫之能胜。以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”这句话的意思就是：世界上没有比水更柔弱的，而冲击坚强的东西没有能胜过它的，主要是没有什么能代替它。弱能胜过强，柔能胜过刚，天下人没有不知道这个道理的，但是却没有人能够实行。老子所讲的柔弱，决不是一般意义上所理解的：懦弱，屈从，贪生怕死。相反，“水德”是一种大德。老子把水的柔弱称为是水的德性，而且给予肯定和赞扬，并让天下的人去效仿水，并不是消极地让人去做一个没有个性的人。老子所讲的水的概念有很大的灵活性，这是老子的哲学特色，他的重点是柔能克刚，或叫外圆内方，这才是老子的本意。
博锐管理在线||
卡车的“力卡”缝纫机
在日本的一家生产缝纫机的企业，由于固守品牌而不知创新最终被市场所淘汰，其教训是很惨重的。
日本力卡公司在20世纪40年代末和50年代初，是日本最好的生产缝纫机的公司，由于他们生产的缝纫机价廉物美，在日本当时每一个家庭都有他们生产的缝纫机。他们的<SPAN class=intellitextLink id=link3 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化主张“质量是最好的推销员”、“桃李不言，下自成蹊”，他们也是不顾世界潮流的变化，不但企业文化上不创新，产品上也不创新，而且固守老信条。
结果到了20世纪70年代，日本一家名不见经传的缝纫机制造公司，开始跻身到市场上来，这就是蛇目公司。
蛇目公司虽然小，但是企业文化理念很新，引导着他们面对变化的市场，不断地去寻找新的市场需求点。蛇目公司首先对市场做了细致的调查。他们发现，随着世界经济的大发展，日本越来越多的人喜欢购买成衣。对于这一经济动态，他们的决策层进行了认真地分析，他们认为：家庭对传统缝纫机的需求量将会大幅度减少。于是，他们果断的决定，把主要产品创研方向放在开发高档电脑缝纫机新产品上。很快他们就研制出了数控缝纫机新品，然后投放市场。新品一上市就受到了客户的青睐。接着大批量地投放市场。一些小厂家看到蛇目公司这种新产品在市场上销量非常大，也纷纷进行效仿和研制数控缝纫产品。而作为日本缝纫机龙头老大的力卡公司，却沉醉于过去的荣誉和辉煌，对市场的变化漠不关心。后来，力卡公司的缝纫机很快就被挤出了国内市场。在国际市场上，由于受到韩国等廉价缝纫机的冲击，造成很大亏损，又加上债务缠身，最终导致破产。
无独有偶，在美国也有一家大公司，他的名字叫胜家，他是美国第一家国际性公司，主要是生产“胜家”牌缝纫机。这种缝纫机由于操作简便，性能好，受到人们的欢迎，“胜家”牌缝纫机因此成为世界名牌产品，全世界每3台缝纫机中就有两台是“胜家”牌的。
正是胜家公司拥有了这样的金品牌，他所生产的缝纫机不愁销路，他们认为“品质是无声的推销员”，所以胜家公司的决策层，变得越来越故步自封，他们不想在自己生产的品牌产品上进一步创新。一直到1985年，胜家公司生产的缝纫机还是19世纪时设计的样式。胜家对正在变化的市场从来不屑一顾，只在那里坐吃老本。但是世界缝纫机市场的变化很快，其他比胜家小的公司，由于善于紧跟市场的变化，很快生产出了设计新颖，操作更简便的各式缝纫机。比如日本缝纫机企业生产出了“会说话”的缝纫机，当工人上台操作这种缝纫机发生错误操作时，缝纫机就会发出提醒操作员操作错误的命令。在英国一家缝纫机公司生产出了带有“音乐”功能的缝纫机，这样就可以减轻员工的疲劳，员工们可以一边操作缝纫机一边欣赏音乐，这样可以提高工作效率。在瑞典的一家公司生产出了一种电脑控制的缝纫机，它可以在缝纫过程中自动地调节针脚长度等。
这些在当时并不起眼的小公司，由于他们紧跟世界潮流，他们的产品很快占领了市场，而胜家公司生产的产品则大量滞销，他们想改变策略时为时已晚。1986年胜家公司很沉痛地对外宣布，胜家公司从此退出缝纫机市场，再也不生产缝纫机了。这个靠心血铸就的品牌从此被市场无情地淘汰了。
远东行道
江苏远东控股集团是一家善于在激烈的市场竞争中灵活多变，快速适应市场变化，迅速发展起来的中国电缆行业的排头兵。远东企业的发展之路就是一个具有典型意义的“水德”企业。
这家企业在最初创业时全部家当只有两台陈旧的挤塑机，若干台灰不溜秋的辅助设备，一排不到300平方米的简陋厂房以及36名刚从田埂上、鱼塘边走来的“泥腿子”。
通过18年的不懈奋斗，远东如今已成为销售收入超过百亿，年均增长40％以上，产销连续10年位居同行业之首，以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营控股集团，并享有“全国企业500强”、“中国顶尖企业100强”等荣誉。其产品成为国内驰名品牌。董事长蒋锡培在2002年当选为党的十六大代表，是当时唯一一位民营企业的党代表。
远东的迅速发展被业界称为“远东现象”。我们认为“远东现象”最大的特色就在于<SPAN class=intellitextLink id=link3 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的和谐性，以及在企业经营运作上的灵活性。已经成为中国企业成功创业经典的“远东四次改制”是最有说服力的佐证。远东非常注重企业文化建设，远东把自己的企业文化理念定位于“和”与“灵”。就是“以和为本，以灵为术”。“和”是价值观，“灵”是方法论。在远东的“和灵”文化引导下，远东人对“和”与“灵”有着准确的理解。他们认为“和”有三层含义。第一层含义是和谐，因为任何一种组织里面总是充满着各种矛盾，怎样把这些矛盾和谐地统一起来，就不能只强调某一方面，而要强调整体的协调；第二层含义是平和，应该用平和的心态对待事业，能够抵制住诱惑；第三层含义是呼应，一唱一和的意思，就是保持与客户的互动，保持与外部环境的互动。所以，这个“和”的内涵非常丰富。“以和为本”集中体现在远东“五个满意的经营目标上”。所谓五个满意就是：首先让客户满意，为客户创造价值；第二让员工满意，让员工实现自我价值；第三让股东满意，要让股东不断的赢利；第四让政府满意，按章纳税守法经营；第五让社会满意，要追求可持续健康发展，注重环境和社会利益。但这五个方面有时是互相矛盾的，从根本和长远上来看，只有真正处理好各方面的矛盾关系，才能够使企业健康发展。
“以灵为术”就是指灵活的企业经营战术。“灵”也具有三层含义：第一层含意是灵活不拘一格，大胆创新；第二层含意是聪慧有灵气，充满智慧的意思，主要表现在远东创建学习型组织，把学习作为企业的希望工程；第三层含义是灵动，作为制造业，精准尤其重要。
所以，“以和为本，以灵为术”概括下来就是要注意方方面面的和谐统一，注重和谐健康可持续发展，同时要根据不断变化的形势，怎么有利怎么做。
“以灵为术”还具体表现在远东四次改制上，就是根据企业环境的变化不断创新。
第一次改制是1992年，把私营企业改制为集体企业，赢得了较好的发展环境，奠定了良好的发展基础。这一次改制一举解决了远东引进人才、融资、享受政府支持等深层次的问题。截至1994年底，不到四年时间，远东的销售收入已超过1．5亿元，总资产比改制前增长了10倍，一跃成为江苏宜兴市最大的电缆企业。
第二次改制是1995年，由乡办集体企业改制为股份合作制企业，实现资本有效营运，使企业更具发展活力。针对集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，1995年成功募集了1350万元内部员工股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元，把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。凭借二次改制，远东1995年、1996年的生产效率得以爆炸式增长——利润同比分别增长182．8％和126．5％。两次成功的改制，给远东带来了经济实力和生产设备的更新，但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。
第三次改制是1997年4月，与中国华能集团公司、中国电网有限公司等四大国有企业联合，共同投资1．02亿元，组成了全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股又有个人股的混合制所有制企业，资源和优势互补，开拓了极为广阔的市场前景。
第四次改制是2002年，他们借电力体制改革之际，出资回购了原有68％的国有股和7％的集体股，让远东再度回到自己手中，再度民营化。混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间。但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方面都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。五年的合资，四大电力国有企业获得了股东方应得的回报，而远东拓展了自己的电力市场，构筑了进一步发展的战略平台，各方实现了真正的共赢。接下来，远东进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，组合了新的远东控股集团有限公司，成了真正的民营企业集团。
远东的四次改制，找准了激发企业活力的突破口。企业每年以40％以上的速度发展，2006年销售就突破百亿元，创造了业内及企业界的不凡业绩。可以说，没有第一次改制，就不可能迅速赢得政府和金融部门的支持；没有第二次改制，就不可能迅速实现全面资本扩张；没有第三次改制，就不可能迅速做到规模裂变；没有第四次改制，就不可能完善法人治理结构。
远东的四次改制之所以被专家学者们认可，还在于它同时暗合了中国改革开放史上四次大的浪潮，即：温州模式、苏南模式、国有企业改革和建立现代企业制度，顺应了时代发展的大势。
远东通过四次改制，由一个名不见经传的小企业发展成为领航电缆行业的龙头企业。这时，远东有没有像美国的胜家公司和日本的力卡公司那样裹足不前，坐享其成了呢？远东没有。这就是远东的企业文化所起到的促进做用。远东又先后开展了二次创业，他们创造了“主业＋基金”的赢利模式。这一新的创新赢利模式，是面对中国资本市场与国际市场全面接轨后的美丽转型。对于这一新模式，远东对媒体的阐述说：“远东启动‘主业＋基金’模式是基于对中国资本市场的良好预期。2006年，政府推动了史无前例的股权分置改革，随着大型H股回归A股，中国资本市场正与国际全面接轨。在中国资本市场的结构矛盾解决后，未来五年时间，资本市场的融资功能将步入繁盛期，启动这种模式是为了有效规避企业多元化的风险。这个模式的运作状态就是远东主业依旧是电缆、医药和地产，远东将坚持“做大、做强、做精、做专”主业的发展思路，进一步提升电缆业务的市场竞争力和占有率，努力打造国际一流的电线电缆领军企业；同时依托专业的投资机构，以股权投资为方向，促进中国新兴企业更快成长，目前已有多家优质企业成功参股。
除了在战略上与时俱进之外，远东在新产品开发领域超人一步，并没有抱着老品牌不放，而是积极主动地去寻找领先世界先进水平的新材料开发产品。远东与美国CTC公司合作开发的碳纤维复合芯软铝导线系列产品，就是很有说服力的证明。
碳纤维复合芯软铝电缆是目前世界上比较先进的电缆，是唯一能够替代传统的钢芯铝绞线的电缆。远东在多年以前就开始开发这种电缆，蒋锡培先后多次去美国进行考察，与美国CTC公司经过无数次的谈判才达成合作协议。目前已投入生产并在深圳、福建、辽宁、江苏、浙江、云南、山西、天津等10几个地方使用。这是除美国外我国首次使用这种高端电缆。这种电缆的性能具有重量轻、强度大、低线损、弛度小、耐高温、耐腐蚀、与环境亲和等特点。这种电缆解决了输变电线路节能降耗、大容量大跨越传输、高温运行、安全防腐、长寿命等一系列电力系统性的问题。
远东企业文化中蕴含的灵活性，使远东企业一直处于市场的前沿地带，他们对产品不断进行技术升级，使产品永远不落后于人。
他们除了拥有世界一流的碳纤维复合新材料电缆外，还不断的挑战高端特种电缆，例如：开发核电站电缆、抗风电缆、氟塑料电缆和三峡阻水电缆等。
远东的这种文化语境，使远东永远保持活力，常新不衰。