30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把他们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说错了，不能不激起一些人的共鸣和另外一些人的猜疑。
昨天博文《中国管理错了》发表以后，引发了网友的讨论热情。尤其是一位“中国平民”的网友，言语之恳切，特别动人：“不知说什么样的感谢话，只有从平民中出来的人才能知道中国管理的现状，只有有平民良心的人只能看出中国管理存在的问题，中国有你，我心不寂寞！”
新浪网友论《中国管理错了》
1、感同身受
“我也在中国的某中日合资企业从事过数年的技术工作，也参观过真正日资企业如松下公司的工厂现场，对您的描述感同身受。据说当年我们公司的生产管理部的部长曾今是董事长的司机，我看到他的工作就是拿着一个对讲机在现场牛逼哄哄的嚷嚷着。由是，我非常赞同您提到的一个要害，即企业当权者的利益机制才是阻碍变革的根本原因。大到一个国家，也是如此”。
2．我们对日本了解很肤浅
您的见解是比较深刻，从现在来看，中国做的成功的企业也是按照从现场的细节抓起这样的做法成长起来的，比如海尔，但是我觉的中国企业最大的一个特点是好大喜功，不喜欢去抓小事情，这样当企业成长起来以后由于种种堆积的问题已经使自己无法回头。注重细节、精细到极致是日本的民族性格。这种改变不是一朝一夕所能完成的。从您的文章中还可以看到一点，我们对日本的了解真的是很少，很肤浅。
3、还是毛主席伟大
“人民，只有人民才是创造世界历史的真正动力”，所谓“精英理论，20%的人创造了80%的财富”只不过是愚弄人民的谎言。这篇文章非常精辟，切中了当前中国国企为什么止步不前的要害。国资委的领导者们应该好好反思了！！！
4．员工富裕，强国之本
国民不富裕.国家强盛也只是一句空话.让员工富裕.我们的企业家永远也做不到.这是骨子里的自私.黑心企业人随处可见.坑蒙拐骗无处不在……日本人的民族精神.民族气节我们永远也学不来.别不服气.国民素质在小事上就能体现出来.新酬向日本学哪会要了企业家的命.
5、管理模式没有对错
管理模式本身没有对错，关键在执行者本身。美国的也好，日本的也罢，都不能照搬照抄。一个模式如果能够适合并促进企业发展，对该企业来说就是一个好的模式。我集团的管理模式是经过多年实践摸索出来的，是最适合我集团的。我们员工收入差距也很大，08年少则几十倍，多的近千倍（08年收入过千万的4名员工平均高出高管近7倍），关键是我们有一个长效的绩效动态评价系统。欢迎楼主有时间可以来我集团考察指导。
6．忽悠人的几千万大军
现在中国做流程咨询的有3000-4000万人就业。通常是咨询公司人员与公司高管联合在一起，开发出一个企业的流程，设计好一系列的操作规程，他们就开始撤出。又转到另外一家公司去做咨询了。流程用的不好，白花了钱，这个公司主抓流程的高管也就被炒了。这两拨人再合到一起，去忽悠那些无辜的企业。
7．中国管理思维 = 个人英雄主义 + 官本位
中国企业的管理思维:美国式的个人英雄主义+几千年积淀下来的官本位思想!
8．一个中国平民
不知说什么样的感谢话，只有从平民中出来的人才能知道中国管理的现状，只有有平民良心的人只能看出中国管理存在的问题，中国有你，我心不寂寞！
9、没有方向就倒闭
哦！！难怪中国的公司壮大了一点点就很快的亏损倒闭，我知道了。原来是公司大了，工资高了，奖金也高了，他们满足了；久而久知就做了花瓶。久而久知就只知道享受，没了创业时候的激情。他们现在的使命就是公司正常运转就好了，每个月能拿到他们那份高工资；高奖金就可以了。。难道你还想要什么？？？？/没创新就没发展方向没方向就要倒闭
10、中层管理人员的忽悠
几年前有个时髦的说法是一个真正有能力的大企业CEO应该把自己的权力大量下放，比如500万一下的支出计划不要过问，交给下面的部门经理决定就可以了。当时我就想在缺乏监督机制的中国这样的管理方式行得通吗？后来看到身边的一个曾经赫赫有名的上市公司被底下的人逐渐掏空最后卖壳，才知道这种所谓的抓大放小完全是一帮想获得利益的垃圾中层管理人员的忽悠。
11、我是工人我有同感
我以前是模具维修工人,负责现场机台的冲床维修保养.结合我的经历来看,我深有同感!!!
12、那些思想惰性和习惯惰性！
千万别引进中国，中国的思想惰性和人的懒惰习性，上有政策，下有对策的恶习，会吞噬一切，将一切变成中国特色，然后就是各位看到的一切，被虚伪掩盖的一切，包括做假帐。
13、观念是问题的焦点
观念是问题的焦点。是效益第一还是发展第一还是人才第一？以前我是企业的主人？现在我是工资的奴隶。还天天被下岗威胁着，竞争上岗保住岗位保住工资最最主要。你们都不想我的生存问题，我们又何必想你们生存的问题？！NND我烦了不干了！先炒了你再说！
14、因循于严格等级制度传统的民族打开了一扇新的门
文章很好，鼓掌欢迎！终于有中国的学者表达出这样的观点，给我们这个一向保守，因循于严格等级制度传统的民族打开了一扇新的门，展现了一条新的路。美国上世纪九十年代出的那本《新资本主义》书中就提出了类似作者这篇文章这样的思想，把这种新的企业模式叫做“巧增长模式”。可见欧美也早就在探索新的模式，只是我们没有把人家最新的东西拿来，而是根据自己的传统口味挑捡了一些旧东西回来。
15、管理模式只是工具，并无常形
不要动不动就吆喝赚眼球,你是谁啊,中国这么多公司,这么多管理模式,轮到你这么随随便便就说全部错了?你写了这么多,不就是两句话吗,不要按流程做事,发挥员工的创造力.我想大部分的农民工兄弟,如果你不告诉他流程怎么做,要他自己发挥想象,后果真的可想而知.能持续赚钱的企业就是好企业,管理模式只是工具,兵无常形,说什么照搬美国,你不是照搬日本吗?我想中国的企业家都是很聪明的,什么时候该用什么方法,不用你教训.
16、xxbc1：Porter的现代企业战略理论
根据Porter的现代企业战略理论，一个企业的竞争优势只有两种，低成本和差异化。从国家的公司角度看，日本走的是低成本，美国走的是差异化。由于日本人没有美国人那样的创新能力，只能在资源投入和生产精益化角度下工夫去降低成本。楼主只看到了日本人好的一面，确没有看见日本人工作时间是美国人的两倍，假设工资相同，那单位时间生产效率就是美国人的一半。总结：日本人走的是靠勤奋和仔细而降低成本的战略道路。美国人就不一样，由于有着全世界最强大的科技与研发能力，美国公司总是在差异化竞争角度夺得先机。由于总是能先于竞争对手开发出新的产品，所以产品总是能占有一定的溢价。同样，这样的道路需要最好的人才来支撑，这就是为什么美国人的薪资水平世界最高。美国的高管高薪是价有所值的。总结，美国人靠得是高薪人才来维持其差异化竞争优势战略。中国呢？我目前能看到的优势还只有成本。但是如果走低成本战略道路，那就是跟韩国人一样，去学习日本人。君不见日韩人民日均工作时间雄冠全球？如果走差异化道路，能赶上美国吗？这也许是一个战略学博士生的研究课题。
17、xxbc1的说法未必经得起事实的全面检验
xxbc1的说法未必经得起事实的全面检验。如果美国实行的是差异化战略，那么西欧呢？日本原先的实力不如西欧，现在他已经是世界第二大经济体了，科技实力也是仅次于美国，这样一比日本的丰田模式还是有优势的。在分析美国时也不能忘了他的国际货币地位给他带来的巨大优势，这个国家在很大程度上是在用别人的资源来发展自己。
18、颠倒的中国管理
LisenQQ：如果您是略懂工业控制系统的人就应该知道：工业控制系统由：现场作业控制机（下位机）上位机组成；上位机主要是统计、报表、成数据库等工作；从机器性能上比下位机（现场作业控制机）的处理能力可能比上位机要强很多；至少下位机是工控机（抗噪、抗热、抗尘），上位机可能只是普通PC；即：现场需强能力，上位需一般能力。可是，对应人，特别是在中国，就刚好相反。由此可以粗略推断：管理（在国内）可能是管理者，在王婆卖瓜。仅发表个人看法，供参考。
19、中国人从小的教育就是不承担责任
这里需要关注的是产生这种模式的背景环境，在中国从小受到的教育就是服从，在家听父母，出外服从老师、长辈、领导，本身就缺乏一种独立思考和创造的能力，多数都是模仿别人，服从别人，有什么都是先请示，自己不用担责任。
20、中国最需要面向市场的战略和创新
作为一个国内外企的员工，我认为目前国内外企的主要问题并不在于生产管理。丰田的很多生产和质量管理在企业中已经有很多的实施。主要的问题在于面向市场的企业战略和创新问题。简而言之，脱离了总部的市场和研发，在国内的外企很快就会失去竞争优势。这一点看看国内合资的汽车厂就知道。生产管理只是Dothingsright。而市场和研发是Dotherightthings。美国人是两件事都要强调，尤其是后者。因为那种大规模无限生产的模式已经过去。中国最缺的其实是Dotherightthings。看看台湾企业就知道了。丰田搞市场还是要倚重美国人，比如Scion这个品牌的创建。
21、生产制造管理应该学习日本人和德国人，创新意识应该学习美国人。
美国管理和精英文化本身不是什么坏事，尤其对创新方面，因为日本企业很多管理层都是下层上来的，大多思维比较僵化，对于生产可能了解比较多，但创新能力和动力不足。举个最简单的例子，日本软件业非常薄弱，别说跟美国比，就是比欧洲爱尔兰这样的也强不到哪儿，很多知名的大株式会社，机器做的不错，但软件方面只能外包贴牌给美国一个小公司去做，按照日本人的思维方式，小到铅笔都想自己做的，关键核心最赚钱的东西竟然外包，纯粹是没有办法，日本人那套文化做这些代表人类最高智慧的软件，不是做不出来，而是做的很糟糕的，不是行业中人，不会知道，日本也有一些大公司做的软件，牌子是自己的，但研发核心肯定是美国人在做。我们中国企业的问题不是美国的管理，而是没有学会任何一个先进国家的管理经验，企业也罢，社会也罢，都很浮躁。这跟文化和社会的发展也有很大关系，这也是所谓的中国特色吧。搞生产制造管理应该学习日本人和德国人，但创新意识真的应该学习美国人。经济危机并没有影响美国最有核心竞争力的行业，世界500强里面最强大的依然是美国公司占大多数。
22、人之初，性本善；人人都是操作者，人人都是管理者。
其实日本的这种管理方法，不是首创。在中国革命的初期，毛泽东的做法就是这样的，从精细入手，从小事着手，逐一的解决，把自己看作是星星之火，不断地创新，不断地完善，也才会有了今天的中国。在管理理论中，有一条“以人为本”，这其实是万能的管理之钥；而现在流行的流程化管理，究期原因仍是计划经济的残毒，你一旦进入流程，你就是这台机器上的一颗螺丝钉，除了苦干，就没有了他用。如果在管理论中，信奉一条：“人之初，性本善”，就知道人人都是操作者，人人都是管理者，那这样的公司，就是无敌的。流行管理论并没有错，反而是什么人来推进管理论？
一石激起千重浪
《中国管理错了》简写本也曾在2008年公开发表，一时间多家媒体转载。一线企业家和高管也纷纷主动与我交流。
远大空调的董事长张跃告诉我，那篇文章最打动他的是“所有员工都是创造者”。张跃很认同我的分析。他说，虽然那篇文章成文在金融危机总爆发之前，但是已经说明白了美国金融危机爆发深刻的体制原因。受我文章的启发，他在2008年专门组织了2个团（20人一团）的高管沿着我去的路线，去名古屋学习丰田。2009年3月去远大，张跃听我说“现场有神灵”，马上让我把这话写在一张白纸上，让人复印后挂在了他办公室的墙上。他还领着我走出办公室，来到一个通道的尽头，蹲下来打开墙壁上的一个空调，指着那些犬牙交错的管子说了一个让他惊喜得故事。原来一个空调的问题他琢磨了4个月不得其解，在当天凌晨4点钟的时候，他和一个技术员就蹲在这里反复端详，一如牛顿看到苹果落地，他也豁然顿悟了。他长期关心这个问题，无疑形成了一个很强势的场，现场一个小的由头就会使神灵出现。
用友软件的王文京，把我的文章印发给全体管理人员，让他们对照着找工作中盲点。其实，哪里是找用友公司的盲点！用友是做流程咨询的。我在文章中，对以ERP为代表的美国数字管理提出了批评。这些批评，对于流程咨询行业是有借鉴意义的。
让我深感意外的还有一些国企或外资公司的财务总监。他们特别赞同我对企业偏重二手货、偏重对财务纬度数据的依赖所形成的批评。这些意见很多是与他们的本职工作的相左的意见，他们能够认同，我还是有点吃惊。看来，这个世界还是关注本真的人多，时时处处只为维护自己利益考虑的人少。
也有在知名跨国咨询公司工作的高管跟我交流。他说，许多中国一线企业家只是讲究“时尚”，很少关注你抓住的管理本真。我有点茫然。不知“时尚”的具体指向。他解释说，中国许多大公司的CEO，就听我们这些跨国咨询公司的忽悠。我们给他们编概念，说现在国际大公司流行这个工具或那个工具，他们往往会排着问：GE用了没有？IBM用了没有？西门子用了没有？我们会告诉他们这些大公司用了，效果很好，他们就会立刻拍板上项目。不管是几百万还是几千万，也不管他们的企业是否真有这种需求。至于项目上马以后的具体运行是不是达到目标，就更跟他们没有直接关系了。
有个流程咨询师还跟我交流了更为具体的东西。做为一个流程咨询顾问，他经历过这么一个场景。一个企业的全部中层管理人员在一起讨论年度生产计划流程。这条流程一共设计8个大的活动，在设计执行人和负责人的时候，他惊人的发现，这条流程的执行人全部是年生产计划员，而负责人是生产管理部经理。也就是说生产管理部经理在年生产计划员做好年生产计划后只要签字就可以了。他们根本没有把思考的权利和追求最佳答案的权利交给一线员工，管理正在用二手数据在管理，流程的管理不是在流程主人身上而是所谓的管理者。他也强调，不能以偏概全说中国的企业都是这样管理。但是他深有体会地说：“我们发现中国企业中有庞大的管理机构，有的占公司总人数的20%以上，他们平时的沟通不是管理，而是管理以外的东西，协调的是官本位的东西。做为中国人，做为一个管理咨询界的一员，我们有义务有责任来教育我们中国的企业，摒弃一切管理，只需现场管理”。
还有许多不知名的公司CEO，把我的文章发给员工阅读，并且让他们写读后感。网络时代，偶尔在网上能够看到这样的读后感。他们不是什么大人物，却每每都以自己的方式抓住了管理的本真：
——读了此文，我明白了，原来工作没有多大成效的关键所在就是:工作中我在强调个人英雄主义（何况我还够不上英雄）;工作中忽视了现场力的打造。作为管理者，重要的不是要你凭个人的能力去解决，现场存在的系列的问题，而是要正确的引导帮助现场的员工将能力提升，责任感加强，而让现场具备解决问题的能力。
——没有一套管理方法可以通用于不同的国度、不同的企业，无论是美国的企业管理方法还是丰田的管理方法，能在他们管理方法中找到适合我们企业管理的精髓才是我们所要追求的企业“本真”。所以，我认为佳惠的“本真”是在零售行业不断摸索、不断学习、不断否定过去、不断完善进步的实干精神。
——回归营运本质我认为有三点非常重要：1、尊重一线员工、尊重一线工作，尤其是在总部、在中高管层，不尊重一线员工就不可能从骨子里站在一线的角度来做决策、出方案。2、一线员工身上却蕴含着巨大的能量，关键的是我们如何逐步释放这些力量来大大提高公司的盈利能力，其中考核和激励是非常直接和有效的方法。3、丰田模式的成功是细致文化、员工文化的成功，在先进的思想指导下、在先进的技术帮助下做细致的工作、做踏实的工作无往而不利。
——看了《中国管理错了》之后，我发现自己的管理思路也出现的偏差。1、答案永远在现场。不到现场去，管理者会被“二手货”的资料所欺骗，一不小心就会迷失方向。管理者总是在抱怨整个公司的执行力太差。其实，部分的管理者闭门造车，制度设计不符合实际情况，流程设计不具备可操作性。这样管理者与被管理者之者就筑起了一道不可逾越的墙；管理者不到现场去是找不真正的答案的。2、基层员工是财富的直接创造者。这一点给我的触动是最深的，我们在薪酬的设计与考核当中，会比较关注管理层，而忽略了基层的员工。3、关于ERP的应用。文中提到，ERP在中国流行了几年，但是极少真正的成功，于是认为ERP在中国的管理当中“有点不对路”。其实我们要做是寻找ERP未成功的真正原因。我不反对应用ERP，反而我认为我们的信息化应用还要有待加强。
——看到这样的铿锵有力的文章已经不多了，这是近些时间看到最好的文章！这篇文章引发我很多思考，什么叫管理，如何真正提高一个组织效率，节约成本，如何消除二手数据，如何发挥组织“DNA”的主观能动性。
——最近读到总经理推荐的王育琨老师的《中国管理错了！》一文，这篇文章确实也反应到公司管理现在存在的问题上，感触很深！主要有三方面：
其一、到底我们需要什么样的资源？一般来讲，做好一份工作必须有资源的配合，没有资源工作很难开展，当看到文中的“不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车”。忽然发现是我们错了。除了工作必备的资源，其他资源的申请提出应该慎重，不要让没有资源成为我们不作为的借口，没有经过思考，张口就提资源不够的做法是不负责的，往往有的时候是要求资源太多造成了我们工作的被动，制约了工作的进程。
其二、在数据中迷失。一切以事实为依据，先把数据提交上来。这已经成为相当部分管理人员的口头禅。文中讲到，其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。我们习惯了听凭“二手货”的奴役，我们却很少听到来自现场的声音！对现场数据的归纳和总结，我们做得很不够，对数据的分析不专业，大量的数据浪费，间接来讲收集数据的人员劳动也在浪费，这些浪费让公司的管理失去了依据和基础。看到丰田，很多的管理我们想复杂了，丰田只需要一个个价格低廉的看板就将这些工作做好了。
其三、到现场去，目的是什么？现在装配增加的一些原本没有的工序现在能否取消？质量异常到底是如何产生的，如何纠正？员工的抱怨到底如何去改善？成本如何进一步降低？这个工序的效率到底如何提高？这些东西是公司最想要的，也是我们到现场去的真正目的。
还有许多不知名姓的知音。他们都有把企业做强以及对中国管理本真关注的激情。也正是他们的存在，正是数以亿计的奋发向上的中国企业人的存在，给了我坐冷板凳的动力。共同的使命，把所有的企业人紧紧地连在了一起。作为有十几年经营管理企业的企业人，我现在退出火热的一线，有着要观察和记录中国一代企业人奋斗的激情和承当。我的观察，很可能有失偏颇，却是发自一个企业人的良知。我相信这种观察和提醒，对奋斗在一线上的企业人有用。
没有一个人的观察和判断，是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活读者内心的积淀。但是也别以为，这种思想会普遍受欢迎。30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把他们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的猜疑。
现场能力的中国验证
日前参与一家浙江民企的总经理办公会，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对中国企业突围可能是个负累和阻碍。因为举凡高管，就有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。
一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。他们公司CEO正在发动各部门裁减管理人员，他感觉到了威胁。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际”。
中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实。而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”。把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。
我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的国民性，当然也能适应中国。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。
将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平。这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。看来，他不愧是学经济的大本毕业生，对事物的本质有着很深的把握。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例。便改变话题，跟他们十几个人一起做起案例分析了。
有这样一个建材公司，销售额上亿元，企业处于困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈一共25份辞呈也一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意”！
我的问题点是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么办？
这个案例我在许多场合都互动过。一次在清华大学总裁班上，只有9个人。有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论。就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说。简单的故事中通常都蕴含着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流，他说这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得对其中的每个故事都能解读出为到来。有个浙江的CEO参加了我3天2夜的课，他的反应时，做了这个案例，3天的课都值了。
每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而一种应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。
这个案例表面看来是讨论李总的对错，而实际上是让你分析，如果公司出现这样的局面，你该怎么办？这个案例真正看功夫的，是学员能否找出导致公司如此危局的原因。
这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困居。当这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析公司困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队除了问题，实际上反映了由董事长和前任CEO，已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜。他们就不得不完全依赖营销总监。这样长期以来，就豢养了营销总监这样或那样的问题。营销总监一个人吃回扣了，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣了。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要更多的政策，拖欠更多的货款。在公司帐上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商有很惧怕这样的勾当。因为不长久，公司早晚会发现，这有损于他长期经营。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。
董事长为什么对企业运作有隔膜了呢？本来销售额1亿元的公司，是个小公司。这样的公司处于由销售制约公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，CEO通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说CEO最大的问题就是你进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，CEO不把一个企业当做他的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？
CEO不把企业当作命，CEO与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的文化。CEO对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。
董事长和CEO在听了我的意见后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户也很积极的配合。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。
黄明太阳能的黄鸣董事长听过我的课。他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了同类的问题。他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵抗。当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说，“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1000多人的离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70%的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是一系列错觉造成的。
错觉一：企业靠营销吃饭。生产只是需要投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉。狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。
错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入公司CEO的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但是公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司CEO与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉。他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。
这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收帐款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏，全都是直接跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的就是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的心智，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的心智，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都能够有足够的承当，为公司的运作效益负责。