一个国家的寓言故事往往反应这个民族的普遍习俗和深层价值观，比如对于耳熟能详的“郑人买履”的寓言故事，无论是讲解者还是学习者，都是以批判的态度去看待的，认为郑人愚蠢、死板、教条，不知变通。
郑人有欲买履者，先自度其足，而置之其坐。至之市，而忘操之。已得履，乃曰：“吾忘持度。”反归取之。及反，市罢，遂不得履。 人曰：“何不试之以足？”曰：“宁信度，无自信也。”单纯看这个故事，这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来，在我们一直对郑人的嘲笑之中，却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。
试想如果郑人买的不是一双鞋，而是一首船，有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字，假如忘了带“度”的话，他还能通过现场试验来决定购买与否吗？又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了，那几万人现场试验的成本就会极大的提高。
有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”，买一双鞋的时候可以灵活一点，数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后，往往很难改变。在现代企业管理体系中，员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题，放到企业整体的层面上，就可能变成了庞大到难以统计的程度。
沃尔玛做为全球连锁零售的老大，一直把“天天低价”做为自己的品牌口号，其背后发挥支撑作用的是遍布全球的高效供应链，但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条，颇有“宁信度，无自信”的风范，前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件，说一个供应商给沃尔玛供货，因为晚到了一分钟，明明“变通”一点直接入库就ok了，沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间，重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维，觉得沃尔玛未免小题大做，客大欺店，供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。
但实际上想想就可以清楚，沃尔玛节约了这个具体事件上的成本，以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征，迟到一分钟可以，那么两分钟、五分钟是否可以？这个口子一开，可以想象，慢慢就会形成，迟到半小时的事情都会被“灵活”放行，建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设，其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的，最后成为大家都不当回事的纸上条文。
现在很多企业都在上ERP等信息系统，但大部分企业实施的效果又都不理想，甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力，原因就在于员工站在个体或者小团体的角度，会认为按ERP的“度”来做事，不但没有提高效率，反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情，用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行，所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP带来的整体效率的提升还没有体现出来，就在个体的变通中给消磨完了。
一些企业家正是看到这一点，所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式，如任正非在华为引入IPD体系的时候，要求即使有不合理的地方，也要不折不扣的执行，先僵化、再固化，然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式，其实本质上也是一种“僵化”的管理制度，但针对中国人的“灵活”下药，却取得了立竿见影的效果。
历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为，中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”，华人企业的经商能力堪称优秀，小企业众多，但难有具有世界级影响的大企业，追根溯源，恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强，首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。