体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌文件，只能算是翻版的“制度汇编”。以下两个体系就是从行政与业务(项目)两方面形成了相互关联闭合的管理体系，从而是使个管理体系做到了层次清晰、全面系统。
两个方面：
全面管理体系 | |
基本规章 | 开发流程体系 |
1. 战略管理 2. 企业内控 3. 品牌、文化管理 4. 研发管理 5. 审计、监察管理 6. 风险管理与应急预案管理 7. 计划、统计管理 8. 法律事务管理 9. 信息管理 10. 行政管理 11. 人力资源管理 12. 财务及预算管理 | 1. 项目管控模式及组织管理 2. 项目开发计划管理 3. 项目目标管理 4. 项目获取管理 5. 项目规划设计管理 6. 项目报批报建管理 7. 项目成本管理 8. 供方资源与招标采购管理 9. 工程组织建设管理 10. 项目营销管理 11. 投资者关系与客户关系管理 12. 项目结案及项目后评价管理 |
注：根据企业不同，实际内容有较大区别。
除了要确保管理体系的全面性、系统性、前瞻性和精细化外，要使管理体系有效地执行下去，还要注意以下三点：
1、简约化：简约化与精细化并不矛盾！房地产企业的管理体系决不是文件化的堆砌，针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。简约化是执行的基础。简约的，才是有效的。
2、标准化：标准化有两层含义，第一层含义是制度、流程的标准化、规范化，第二层含义是工作输出成果范本或作业模板的标准化。实现第一层标准化是解决了怎么做的问题。但大量的事实证明，知道了“怎么做”，还是不能保证能做好，所以其对绩效的作用一般只有百分之四、五十。这也是对企业建立管理体系后绩效没有明显提升的主要原因。房地产企业如果要从根本上提高开发效率和工作质量，除了第一层标准化外，还要进一步建立一套标准化的工作模板。例如，工程管理有《工程组织建设管理方案书》范本，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板，等等。形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作――范本中的“空白”必须填满，必须满足范本的工作深度要求。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！
3、要尽可能有立竿见影的效果。管理体系建立的过程中，通常会遇到企业内部一些既得利益者的阻挠。即使颁布实施后，既得利益者也会找出种种不执行的理由，即便是制度本身已非常合理。应该说，有不少企业都存在这种情况，特别是工程管理、招标采购板块等惯常的管理“重灾区”。要避免这种情况的发生，还是要从制度、流程内容入手：通过提供对既得利益者来说是全新的、可迅速提高其自身知识面和业务能力的制度、流程，让他们折服，使他们意识到只要执行就确实能够带来立竿见影的效果，就会便阻力为动力。
（未完待续）