知识管理一方面能够使新进员工一进公司就可以享受前人的经验，从而减轻压力，提高效率;另一方面可提高组织智商，避免因关键员工的流失而导致组织失忆。
知识管理一方面能够使新进员工一进公司就可以享受前人的经验，从而减轻压力，提高效率;另一方面可提高组织智商，避免因关键员工的流失而导致组织失忆。
企业管理的实质是通过加强知识管理，培育和增强核心竞争力，提高组织智商，使企业在复杂多变的外部竞争环境中能够永葆基业长青。
为此，现代企业一方面要狠抓自主知识创新，另一方面要着力加强对现有知识的管理。
一、知识管理的迫切性
所谓知识管理，就是为企业实现显性知识和隐性知识(员工个人经验)共享寻找新的途径。知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，关注创新和集体创造力的培养。
当前，由于人才竞争范围的扩大，职业选择的机会增多，人才自主权得到提高，“资本雇佣劳动”的定律在受到冲击，知识取代资本成为稀缺要素后，长期保持雇佣关系的可能性降低了，员工对企业的忠诚正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业生涯发展的关注。只要员工认为在这个公司中他的个人价值没有得到体现，就很可能转而投奔另一家公司，人才频繁流动成为一种社会普遍现象。
在这种情况下，企业如果不建立有效的机制加强知识管理，使人才在跳槽前能够将其个人在长年累月的工作中掌握的核心技术、积累的经验教训、摸索的办事程序、跟踪的客户信息等方面的知识留住，那么由于人才频繁流动所造成的损失将是难以估量的，尤其是掌握企业核心知识的关键员工，一旦离职，可能会导致企业的关闭。
加强知识管理一方面能减少重复、无谓的劳动，使企业的新进员工不用再把时间浪费在凡事从头摸索或向前辈讨教上，使他们一进公司即刻可以享受前人的经验，从而减轻压力，提高效率;另一方面可提高组织智商，避免因关键员工的流失而导致组织失忆。
二、知识管理的有效方法
加强知识管理的核心是建立一个企业内部知识共享的长效机制。
1、让员工们主动分享各自拥有的知识
智力资本是员工向企业提供的主要价值。因此，分享知识需要有极大的信任感。如果员工们感到自己在企业组织中生存下去的唯一办法就是囤积有价值的知识，那么他们就不会去主动分享。如果员工相信组织管理的方式是使他们的利益与其他利益相关方的利益紧密相关，那么企业人力资源管理者要求员工留住他们的重要知识时，回答毫无疑问将是肯定的。
措施之一是将团队合作精神列为企业文化，并将知识分享与绩效考核挂钩，使每个员工在主观为自己、客观为他人的知识创新与分享活动中乐此不疲，员工贡献的知识越多，个人业绩就越显著，晋升与加薪就越快。
IBM的文化特别强调团队合作精神。如果一个员工在某一方面的知识很丰富，但是从不跟别人分享，就得不到大家的认可。同时这也是评定个人工作表现的一个标准，如果你不能证明自己的团队合作能力，在知识管理上不作为，那么即使专业技能再好，在个人绩效评估时也会受到不利影响，更不可能得到提拔。
无独有偶，微软公司以优秀员工评比的方式，将“让他人变得伟大”的理念与员工的发展前途直接挂钩，激励员工与他人分享知识。如果你在一定时间内没有拿到优秀员工奖，发展潜力就会被大打折扣，晋升将受到直接影响。
措施之二是通过给团队分派任务的方式，促使团队内的成员必须分享知识才能共同完成任务。任务是新经济时代企业组织内各成员间的纽带，为了完成任务，团队内各成员必须共同分享知识，表现出良好的合作、奉献精神，否则就难以完成知识创新的任务。
措施之三是加强培训与交流，为内部员工创造分享知识的平台。中国惠普公司通过集中培训和“师父带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验并拓宽视野;鼓励员工参与自发的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流;管理者员被要求讲授他们的经验，对员工和经理进行培训，许多高层管理人员要前往惠普商学院讲课;建立若干个专家库，由了解熟悉产品或行业的“知识大师”传授他们的知识。
2、在员工离职前留住其关键知识
企业应采取措施，将关键的知识保存在企业里，以保证即将离职的员工将完整的接力棒传递给继任者，确保这些新员工能够从工作伊始就全力以赴。
为此，企业首先必须建立相应流程，鉴定哪些员工拥有哪些关键的知识，以应对企业面临最大风险的状况。
1995年，当美国三角航空公司将许多经验丰富的机械工程师驱逐出企业大门时，人们想到的仅仅只是企业可大量节约成本。但是，随之而来的却是一连串的问题——接替他们的是缺少经验的机组人员，他们需要花费更多的时间排除故障、修复飞机，因此导致航班延误或取消，旅客抱怨。最终使每个座位每英里的成本急剧上升。减员不能带来增效，其技术操作部人员绩效和培训主任吉姆·史密斯说：“这是一个代价昂贵的教训。”
“9.11”事件之后，航空业严重受挫，三角航空不得不裁员。但是，公司决定不再犯1995年的错误。因此，在全公司的11000名雇员同意提早退休或离职的时候，三角航空只用了不到两个月的时间来鉴别哪些雇员的工作还没有后备力量，哪些工作岗位的替换人员还没有接受培训，尤其注意那些拥有大量的内外部关系的人员，并在这些人走出公司大门之前留住相关的知识。公司相关部门一起研究，在11000名雇员清单上找出那些可能造成“关键岗位流失”的有经验的人员。然后，他们在这个名单中找出那些表现特别出色的人员，并与这些人员进行交流，进一步明确这些人员在公司的角色。通过这种方式，三角航空在短时间内保留了尽可能多的关键知识。
其次，要做好企业内部人力资源规划，尤其是做好关键岗位的接班规划。
美国某化学公司有一名很有经验的挤压系统专家。这位雇员通过对制造流程的改革提高了生产效率，不仅为公司节约了上百万美元的成本，同时，还开发了很多新产品，提高了公司的收益。当他退休的时候，公司才意识到要培养出能够接替他的新人至少还需要一年的时间。保持技术创新局面的唯一办法就是重新聘用这名老手做“顾问”。
“我们的理想状态是，在每个关键的岗位上都能够有三个备选人员，”壳牌化学公司的全球人力资源经理卡里·威尔金斯说，“如果我们有三个关键的工艺流程工程师的职位空缺的话，理想状态下，我们要有九个备选人员。”
3、从技术层面建立知识管理平台
建立内部知识管理体系是从技术层面上，使员工头脑中的知识和经验能够得到共享利用，使恰当的知识在恰当的时间通过恰当的场合和载体传递给恰当的人。
IBM使用自己的Lotus解决方案来进行内部的知识管理。他们为了保证知识质量，制定了一些规章制度，硬性规定员工将关键的知识留下来。例如，公司要求全体销售人员都使用On
Notes办公软件系统。具体要求各部门将每天发生的重要业务进展记录下来，把客户的详细资料，包括名称、购买产品的类别和价格等都及时地放到系统里。这样，即使是某一个骨干销售人员走了，他以前服务客户的纪录仍然保留在系统里，知识不会流失掉，后面的人员就很容易接手工作，公司的价值不会受到太大影响。“如果他不这样做，那么他不符合公司的要求。对不起，公司只有请他走人了!因为像他这样的关键员工，如果都闷头做各自的事情，单打独斗，不把重要的客户资料和多年积累的经验放在公司的共享系统里，那么万一他一走，公司不就麻烦大了?”IBM莲花软件大中华区总经理胡世忠在谈到知识连续性管理时说道。
而施乐公司则建立企业内部的知识库。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。知识库里的内容包括：公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法;公司内各部门、各地分公司的内部资料;公司历史上发生的重大事件;公司客户的所有信息;公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料;公司内部研究人员的研究文献和研究报告。