各种各样的产品，虽然千差万别，但按照其需求特点，基本上可以分为功能性产品和创新性产品两大类。功能性产品如洗涤剂等日常用品，它们满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且容易预测;而创新性产品如电脑、手机等高科技产品，它们满足更高层次的需求，样式和技术会频繁创新，因而产品需求具有更高的不确定性。
这两种不同类型的产品需要不同的供应链与之匹配，其原因在于供应链具有两种不同类型的功能：物质功能和市场调节功能。供应链的物质功能包括把原材料转变成零部件直至成品，并确保它们在供应链成员之间的运输。而市场调节功能的目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。供应链据此可以划分为两类：效率型供应链和敏捷型供应链。效率型供应链是以最低的成本将原材料加工成零部件或初级产品直至最终产品，并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点;而敏捷型供应链的战略目标是对市场需求做出快速反应，确保产品在合适的地点和时间满足顾客各式各样的需求。产品和供应链的匹配关系如图所示。
要实现企业产品与供应链的有效匹配，应充分考虑产品的需求特点。判断企业产品是否与其对应的供应链相适应，首先要对产品的属性进行鉴别，看它属于功能性还是创新性;然后判断企业的供应链是效率型还是敏捷型;最后，利用图中的“产品——供应链”矩阵，可以判别供应链与其产品是否相适应。其中，“功能性产品——效率型供应链”组合和“创新性产品——敏捷型供应链”组合是完全匹配的、相适应的，也是较理想的情形;而“创新性产品——效率型供应链”组合(右上单元)和“功能性产品——敏捷型供应链”组合(左下单元)，这两种情形是不适应的，也是企业急需解决的问题。所以，产品与供应链的有效匹配模式主要有两种。
效率型供应链与功能性产品
——成本匹配模式
早在20世纪80年代末期，美国的一些杂货业供应商和销售商便致力于消除系统中不必要的成本和费用，以给客户带来更大效益。他们为此进行了深入的合作，并探索出以低成本为目标的供应链战略。这种战略可以广泛应用于包括大多数杂货产品的功能性产品。由于产品的需求相对稳定，容易预测，因而产品的市场供需容易平衡。此时供应链的物质功能是第一位的，成本最小化成为供应链管理的核心目标。所以供应链的所有成员，包括供应商、制造商和分销商都应将成本控制作为企业经营的重点，以使供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的实物成本降到最低。但是效率型供应链也具有明显的缺点，就是灵活性较差，在供应链运作中常常运用成组技术、规模效应等方法以实现成本的有效控制，而这往往会严重影响产品对于个性化需求的满足和对市场状况的快速反应。
功能性产品与效率型供应链的匹配模式，以宝洁公司与沃尔玛公司的合作最为典型。过去，宝洁公司利用其强大的影响力支配着该领域的商业行为，其产品以日常用品为主，特点是产品本身不经常更新换代、销路稳定，同时竞争也较为激烈，产品分销效率成为企业成败的关键环节。而沃尔玛公司则因要求供应商以最低价供货、提供额外服务和有利的信用条款而著称。在制造商与零售商的对抗中，这是两个很强硬的公司。直到20世纪80年代中期，这两个巨人互为对手的竞争关系才发展成为一种伙伴关系，而这种关系现在已经成为制造商——零售商关系的基准。在新型的产销合作关系下，沃尔玛公司通过EDI系统向宝洁公司传送POS数据，并且将产品库存的管理权交给了宝洁公司。宝洁公司根据沃尔玛传送来的EDI信息，及时了解沃尔玛的产品销售状况和产品的需求动向，进而对于沃尔玛公司该产品的库存进行动态管理，并及时调整自己的生产计划和材料采购计划，结果是宝洁公司和沃尔玛均实现了成本和销量的双丰收。
由此可见，降低成本，提高效益，企业间的合作至关重要。若供应链中各合作方仅从本企业的利益出发，孤军作战，则很可能达不到应有的效果。《中国制造业发展研究报告2005》指出，迄今为止，中国制造业的比较优势主要在劳动密集型产业以及产品价格方面，所以成本问题对于我国多数企业具有重要的现实意义。要降低供应商、制造商和分销商的整体成本，提高供应链的绩效，需要供应链上的各个单位紧密配合，制定目标一致的合作策略，才能达到“共赢”。
敏捷型供应链与创新性产品
——反应型匹配模式
2005年10月，联想中国区新任少帅陈绍鹏在深圳高交会上讲到一个战略重点：建立柔性企业。这里的柔性，就是企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
联想经营的是典型的创新性产品，产品线覆盖了IT业的多个方面，其产品具有不同于功能性产品的需求特性。创新性产品的生产企业为保持自身的竞争优势，防止竞争对手进行模仿，需要从产品款式或技术上连续不断地进行创新，这使得创新性产品的生命周期大为缩短，并且其需求更加难以预测。在这种情况下，提高供应链的有效反应能力、强化市场调节功能，成为供应链管理的核心内容。敏捷型供应链是由美国纺织与服装行业20世纪80年代发展起来的，当时的资料表明，服装在供应链上的时间为66周。这样长的时间不仅成本昂贵，而且容易造成巨大浪费，这是因为无法精确预测产品的实际需求量，致使订购或经销的产品数量非多即少。因此，要减少供应链上因产品过多或过少引起的损失，必须缩短产品在供应链上的时间。敏捷型供应链管理的战略目标就是对产品需求做出快速反应。
20世纪80年代末，克莱斯勒公司开始强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。克莱斯勒公司总裁卢茨就曾向供应商表示：“我要的是你们的智慧，而不是利润”。正是这一独辟蹊径的方法，帮助克莱斯勒公司与供应商建立了新型的合作模式，使产品开发周期缩短了31%，而复杂零部件的供应商们能够早早地参与到产品开发的过程中来，确保了相应的系统和部件得以按时供应。
敏捷型供应链的侧重点不同于效率型供应链，原因是：首先，市场需求的不确定性加剧了产品供不应求的机会损失风险，或供过于求的削价损失风险;其次，创新性产品的高利润率加大了短缺成本;再次，过短的产品生命周期也增加了产品的过时风险，使因生产过剩而产生的成本大幅增加。因此，对于敏捷型供应链而言，市场的调节成本是绝对重要的，而实物成本是相对次要的。所以，敏捷型供应链的主要缺点是产品的物流成本相对较高，不适用于客户对成本敏感的情况;但是当客户对供应链的反应能力敏感时，敏捷型供应链的竞争优势就十分明显了。
所以，敏捷型供应链必须不断强化系统的柔性。例如，选择供应商时注重其交货速度与灵活性，而不过分重视价格;对库存管理与生产能力的决策也不仅仅偏重于降低成本，而是侧重于供应链上安全库存和可用生产能力的灵活配置。创新性产品的需求具有不确定性，在敏捷型供应链战略下，企业可以从三方面着手来处理不确定性：一是减少不确定性。找到可以作为重要指示器的新的数据来源，或者拓展通用零部件的使用范围，以使零部件的需求变得更加容易预测;二是避免不确定性。通过缩短市场导入期、增强产品物流的效率和灵活性等措施，拉近产品供应与需求预测的时间跨度;最后是适应不确定性。增强供产销环节的计划协调性，运用柔性灵活的采购、生产和销售计划，提高整个供应链对市场需求的反应能力。