作为企业家，具备创业精神是理所应当的，关键在于要调动团队的积极性，激发全员的创业精神，唯如此，创业文化才能发挥其强大的聚合力和创造作用。
创业文化是一定环境条件下组织在创建及发展过程中形成的一种文化，与创业活动密切相关。创业从一定意义上说是以创新为基础的做事与思考方式，是企业持续发展和保持竞争优势的动力。
创业文化的特性
创业文化因地域划分、判断价值的不同而存在差异，具有以下特性：
1.地域之分
创业文化是建立在地理环境、经济、历史传统等基础上的一种思想观念，是组织的自然环境和人文环境相互融合而生成的一种商业生态系统，因此具有较强的地域特色。例如，浙江温州的创业文化是在自然条件恶劣，人口密度大，剩余劳动力多，及浓厚的重商文化等要素多重作用下形成的，概括为道尽千言万语，想尽千方百计，走遍千山万水，吃尽千辛万苦的“四千”精神。“车库精神”是惠普文化的原型，常用来形容美国硅谷的创业文化，是在斯坦福大学为核心的大学科研机构的辐射下形成的一种由工程技术助推的创业文化，表现为：尊重人才、为企业使命奋斗、营造自主氛围、宽容失败及发挥团队精神;鼓励新创意、新发明，不看重员工和个人的出身与背景;崇尚自由交流，通过协商而非权力解决冲突;理性平衡个人抱负和公司目标之间不可避免的矛盾。
2. 积极与消极之分
文化并无好坏之分，但有积极与消极之别。积极的创业文化对于促进地区经济发展，激发企业活力具有重要作用。消极的文化则会阻碍当地经济发展，抑制企业活力发挥。美国的硅谷文化，以及我国的温州文化等，都属于积极的创业文化。而“128公路文化”及从计划经济向市场经济过渡的“东北文化”则属消极的创业文化。128地区的企业家则以作风谦逊、不沉溺于物欲而著称，稳定和忠诚比实验和冒险更易受到人们重视;崇尚成功，失败意味着被判死刑;公司间相互保密，互相封锁。每个公司都追求一种自给自足的生产方式，“所有小公司的目标就是成为老牌的大公司”。在向市场经济过渡的情况下，我国一些地区的企业家表现为市场意识单薄，冒险精神和创新精神不足，“等、靠、要”思想严重。相比较，人们更崇尚那种积极进取、敢于冒风险、不断创新、不断超越自我的创业文化，摈弃墨守成规、不思进取、固步自封的创业文化。
创业文化的变迁及其动因
一个组织创建初期的创业精神往往影响着创业文化的形成。随着组织的成长和成熟，特别是随着组织日益结构化、制度化和规范化，创业文化往往会受到削弱和损伤，进而阻碍和影响组织的发展。
1. 惠普创业文化之变
大卫·帕卡德和比尔·休利特于1938年在车库中创建了惠普公司。两位创始人形成了以人为本，善待员工，追求创新，重视交流与沟通，激发员工创新精神和进取精神的惠普创业文化——“惠普之道”，并成为硅谷其他企业创业的典范和精神领袖。但当两位创始人在20世纪70年代末期退休后，继任者模仿IBM高度集中的组织结构，以至于到1990年，官僚主义盛行，管理系统僵化，决策周期越拉越长，企业市场形象受到很大影响。此时，两位创始人在危机面前果断介入，精简管理层次，革除官僚作风，将年轻的路·普拉特推上总裁一席。通过改革创新，公司重又焕发生机，1993年股票节节升高。而公司第二任CEO约翰·杨和第三任CEO路·普拉特由于缺乏两位创始人的行业洞察力与坚定意志，创新活力逐步丧失。为重新焕发企业创业精神，创新创业文化，公司引入“空降兵”卡莉。但由于卡莉过激的改革行为撼动了惠普创业文化的根基，加上惠普与康柏不成功的合并，致使惠普创业文化不但未能因改革而得到发展，反而挫伤了广大员工认同的惠普创业文化，企业绩效停滞不前，甚至下降。
2. 创业精神随企业生命延展而变
创业精神是创业文化的重要内容。企业生命周期研究专家爱迪思认为创业精神带来企业成长，而缺乏创业精神又会导致企业老化。在企业孕育期，伴随创办企业的可能性，“到处充斥着嘈杂、兴奋、承担风险的愿望、创造力、想象力以及迷惑力”;当企业创建，风险已产生，创业精神迅速下降，“因为没有时间来考虑，也没有时间去创造”;但创业精神不能“沉睡”太长，保持创业精神，才能使企业步入学步期并保证企业的继续发展;当企业规模不断增大，行政管理能力的提升要求越来越强，创业精神开始受到冲击，因而在从学步期到青春期之间，两种趋势发生碰撞，相互制约;如果企业能够在青春期存活下来，在青春期通向成年期的过程中创业精神会继续增长;当进展到企业的盛年期，创业精神会融化在企业制度中，不再为某些个体所垄断;盛年期之后，创业精神开始丧失，等到官僚化早期，创业精神几乎所剩无几。因此，为防止企业衰退，需要持续保持创业精神，发扬优秀创业文化。
3. 创业思维是创新和决策之重要前提
创业型思维方式是运用发散性思维赋予模糊的、支离破碎的情境以丰富含义的认知能力。发散性思维要求决策者尽可能从多方面来考虑同一问题，使思维不拘泥成法，而是扩大选择余地，施展思维活力。发散性思维往往不需要太多的信息和准确性，企业家一般能根据面对的不确定性的程度，用发散性思维将有限的信息整合在一起，在动荡的环境下作出令人信服的决策。与创业型思维相对应的是创业文化。与发散型思维相比，管理型思维方式则是系统化的决策方式，即管理层利用责任和奖酬系统，将不同的单位的经济活动进行结构优化整合，运用数量化的预算来制约和调整未来的发展，与之对应的是管理型文化。它更适合企业在复杂程度不高、确定环境下的运行。思维方式不同，创业文化的形成和发展的路径也不一样。
4.文化与组织结构之匹配
创业文化与管理型文化所要求的组织结构不同。管理型文化要求组织采取层级式结构，创业文化则要求企业具备柔性的，利于沟通和交流，反应敏捷、行动快速的扁平式组织结构。鲁宾斯坦等将计划过度的组织比作“铁路”，而将未来组织比作“出租车”。“铁路”型组织有着严密的“停靠站点”，让顾客适应“火车”而不是相反，它无法适应突发的变化;而“出租车型”组织，其“停靠站点”灵活，适应顾客要求，能应对突发事件及环境变化。不同的组织结构导致了不同的组织文化，不同的文化需要相应的组织结构与之相适应。
5. 变革的理论基础导致结果不同
迈克尔·比尔等提出了两种变革理论。一是基于经济价值变革的E理论。它将股东价值最大化作为变革成功的唯一衡量标准，变革过程中通常采用经济刺激、裁员、机构精简、重组等手段和方法。二是基于组织能力变革的O理论。这一理论把塑造和强化组织文化作为变革的目标。在变革过程中，企业员工可以通过变革、知识反馈、回顾总结和进一步的变革进行学习。两种方法都有一定的局限性，将两种方法有机结合起来的公司，才能在盈利能力的生产效率方面都取得成功，并由此获得竞争优势。惠普公司过去的成功在于同时关注O理论和E理论。而卡莉的失败在于过分重视E理论而忽视了O理论。因此，创业文化的发展需要既要关注外部环境，体现股东的价值，同时又要重视企业内部员工价值实现。只有提高了组织的学习和创新能力，股东的最终价值才可能实现。
创业文化既然与地理、人文、社区、社会的文化有着紧密关系，一旦这些条件发生变化，创业文化也需要进行丰富和发展。培养大公司的创业精神、形成持续学习和不断创新的机制、提高企业家的素质和水平，等等。唯如此，一种积极的、健康的创业文化才能形成和发挥其强大的聚合力和创造力作用。