徐州矿务集团有限公司(以下简称徐矿集团)是一个有25个分公司、41个全资(控股)子公司和7个事业法人、年产煤炭2000余万吨的特大型煤炭企业，但同时又是一个人员多、历史包袱重、本部资源枯竭的老企业。如何规范分散在全国各地的不同性质会计主体的财务管理，全方位构建整个企业的内部控制体系，调度使用有限资金平衡新项目投资、生产投入、职工收入及其它费用支出，始终是个大难题。
近年来，公司采取对症下药，在规范财务管理、强化内部控制、规避各种风险等方面作了一些有益的探索和实践，取得了明显成效，大大增强了企业核算和理财能力。
管理规范化 手段信息化
1.加强财务管理规范化建设，夯实核算基础
统一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。针对企业改革改制和管理范围的变化，集团及时进行了各个层面的制度建设，对施工企业、改制企业、内部往来等过去财务管理较为薄弱或是新开发的领域都制定了财务管理、会计核算办法，确保在各个领域都能认真贯彻好财经法规和会计准则。对新成立的异地独资和控股子公司，也通过规范财务管理，实行同一标准要求，同一格式制表，同一口径统计，同一方法核算，同一时间上报。在抓制度建设的同时，集团还健全内部机构，所有子公司都建立的董事会、监事会、经理层以及内审机构，严格按照现代企业制度运行，财务管理岗位按照会计核算的程序和流程分工设置，体现监督、制约的原则，避免由于一人兼任数个岗位导致的责任不清、账目不明、违纪违法的不良后果。随着基础工作的日趋规范，近几年在会计队伍中已经极少发现违纪违规的案件，外部审计连续10年出具无保留报告。
2.加强财务管理信息化建设，改进核算手段
集团公司会计核算层次多，区域分布广，涉及煤炭、电力、房地产等多个行业，为保证有效控制，公司把信息化建设作为强化企业财务管理的基础管理手段，建立了财务管理、物资采购、办公自动化等多个信息化管理系统，基本涵盖了债权债务管理、资金管理、财务报告管理等所有财务管理领域。报表系统WINDOWS平台的设计开发利用，实现了报表数据的自动计算、结转、传输和勾稽关系的自动校验，并实现了对数据图表和文字随机调用。通过煤炭销售信息化系统，实现了年度订货、月日销售、每日货款回收等销售流程的信息化管理，使企业领导对产、运、销、存情况能有个迅速、准确的了解，以便于及时组织货源，调整各品种的生产;实时掌握和监控销售数量、最低销售价格、滚动结算数额以及资金回收情况;杜绝了随意降低售价和拖欠货款现象;掌握订货和存货情况，及时调整库存等等。实施采购管理信息化系统，采购管理实现内部各相关程序和权力的公开、透明和有效制衡，采购物资的价格、质量等信息的公开，做到采购人员掌握的信息，监督和管理人员也能掌握，防止“暗箱操作”，堵塞采购漏洞，降低采购成本，确保采购物资质量，防止出现过高的库存。
在建立财务信息管理系统的同时，集团还积极推进资金结算的信息化。引用“用友ERP系统”，资金结算过程全部通过计算机处理，目前日均结算业务280笔、收支结算量1.64亿元，使资金结算中心在业务量不断增加的情况下及时完成每天的结算工作。为实现对异地子公司资金的直接控制，集团公司已经中国建设银行总行批准正在建立徐矿集团重要客户服务系统，该结算网络建成后可以对在建设银行开立结算账户的子公司实行资金直接管理，变被动结算为主动结算，进一步提高资金使用效率。
这些信息管理系统的建立，使生产经营信息和会计信息能够做到即时传输、硬流程处理和来源不同渠道信息的相互印证，不仅保证了信息的真实性，加强了内部控制，提高了工作效率，也改变了职能部门专控的信息孤岛现象，使企业信息资源得到整合、共享，促进了人、财、物等资源的最优配置。
3.加强会计人员的专业化培养，提升执业素质
财务管理的核心要素是人，为适应会计知识更新速度加快的客观要求，集团把继续教育作为会计队伍建设的重要内容来抓，安排专人负责组织实施。对会计人员实行竞聘上岗，择优录取。集团公司招聘会计人员需具备大学学历，在实际工作中实行末位淘汰制和定期轮岗制，形成足够的成长动力，学专业、考职称、互相探讨业务的气氛日渐浓厚，目前集团公司持证在岗会计从业人员1262人，其中具有会计师资格的460人;高级会计师资格89人，95%以上具备大学学历，会计队伍整体素质明显提高。在注重提高会计人员业务素质的同时，公司也十分注重加强会计人员诚信建设和职业道德教育，在全集团形成了依法理财、崇尚诚信、客观公正、敬业奉献的会计执业文化。
强化内部控制 降低风险指数
集团公司通过集中管理减少管理层次，提高集中控制能力，来获取规模效益。对分公司和事业法人采取集中式管理，对依法组建的子公司凭借资产所有权采取受控式管理。同时按内部控制整体框架的控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督五大要素，构建有效的内部控制和风险防范机制。
1.构建以集中管理为核心的内部控制机制
(1)建立会计集中核算管理
对机关经营实体实行财务集中管理。为进一步完善内部经营机制，理顺机关管理部室职能，精简会计机构和会计人员，规范会计业务，取消了机关各经营实体的财务机构，成立“代理记账中心”，对集团机关经营性公司、实体，多种经营实体经济业务实行财务集中管理，会计集中核算，同时建立内部牵制和稽核制度，对经济业务实行全过程监督和控制。
推进财务管理和业务管理相分离。集团公司煤炭运输销售、材料设备供应、转供电、矿业公司、药品采购等16个业务单位经费性和经营性收支管理核算相分离，对费用性支出实施总额预算控制，会计进行集中核算。这种做法一方面精简了机构和37名财会人员;另一方面也使财务制度和财务预算执行的刚性得到了加强。
(2)实行资金集中管理
成立集团公司资金结算中心，负责集团公司资金调控、监督，统一管理和结算资金。集团统一对外开户，集团各单位在资金结算中心开设内部账户，因特殊原因需对外开户的，必须报集团公司批准。徐州地区的所属单位各项收入解交到结算中心的账户上，除备用金的零星支出外，都要经过结算中心办理结算，内部单位通过内部转账进行，减少货币资金流通量。对异地子公司采用间接控制的办法，即按月上报现金流量预算，分旬申请用款计划，资金结算中心核准后下达用款通知，异地子公司据此将收入专户上的资金转入支出账户使用。资金集中管理不仅可以减少资金在途时间、减少资金管理过程中的不规范行为，也实现了资金的规模效益，提高了商业银行授信额度，可以争取到最低贷款利率、减免结算手续费、开通协议存款等多项优惠待遇，仅降低贷款利率、开通协议存款每年就可降低企业财务费用552万元。
(3)实行物资采购和煤炭销售集中管理
为规范物资供应管理工作，降低物资采购成本，减少储备资金的占用，建立了“集中采购、集中配送、分级储备”和“采购决策权、采购执行权、采购监督权”三权分离的物资供应管理体制。实施集中采购后，采购物资价格整体下降20%左右，物资库存降低23%。为克服内部单位竞相压价、用户构成不合理、应收账款居高不下的问题，公司按照销售资源集中，销售决策、执行和控制权分离的原则，对全集团煤炭产品实行集中销售，煤矿只有煤炭生产权，没有销售权。集团公司利用集中销售的优势，调整用户结构，减少中间环节，发展有前景、资信强的战略合作伙伴和直供用户，集团公司煤炭销售用户已由集中销售前的270户减为目前的180户，货款回笼率达到106%。
2.强化以资金周转和资本运作为重点的风险管理
(1) 积极应对经营风险
煤炭企业的经营风险主要来自市场疲软所造成的应收账款增加。1998年由于煤炭市场持续供大于求，煤炭销售不畅，应收账款遽增至13亿元，企业现金流极度紧张。为此，集团公司积极组织应收账款清欠会战，落实不良债权责任，按照谁负责谁清欠的原则，暂停责任人的日常工作，专责清理欠账，并成立清欠账户，将责任领导和其他责任人员工资、奖金从清欠账户中支出，与清欠效果挂钩。经过近几年的努力，2006年6月末全集团应收账款余额为4.84亿元，比最高年份1998年的13亿元降低了8.16亿元，其中应收煤款降到了1.07亿元，现金流量及支付能力明显好转。在抓好外部清欠的同时，公司也注重加强内部结算、资产清查，努力提高企业资产运行质量。2003年集团公司集中组织了企业内部债权债务核对工作，清理了一批历史问题，共收回债权2.08亿元，处理不良债权4447万元，规范了内部往来秩序及资产、成本、盈亏计量，增强了内部单位对主体经济资源负责的主动性，有效遏制了集团公司经济资源被落后生产力占用的机会，为有效配置经济资源，防止虚盈实亏打下良好基础。为进一步规范公司经济业务行为，避免产生坏账损失，集团公司从规范合同管理，加强预付账款过程控制、事后监督和清理，按月分析预付款的账龄及清欠、风险情况，对超过合同约定交付期限的,建立预警机制。对债权、存货比去年上升的单位进行通报，并要求制定回收措施和时间表，以免出现新的不良资产。同时，公司还建立起财务信息联络员制度，每月召开经营分析会，主要查找和分析经营过程中存在的深层次问题，及时采取应对措施，超前防范和化解风险。
(2)理性控制投资风险
近几年，徐矿集团为寻找资源接替，积极实施走出去战略。通过近几年的艰苦努力，初步构建了新疆、陕甘、贵州三个异地煤炭生产基地框架，实际拥有采矿权的资源量达35亿吨，相当于徐州本部资源量的3倍多。但同时，集团也清醒地认识到投资风险加大，为防范和控制投资风险，公司设置了三大防火墙：一是项目没经过集团公司论证的不立项。基层单位洽谈的项目必须经集团公司组织论证，防止基层单位为完成外出创业任务盲目投资;二是没有现金流作保证的经营业绩不认可。对于所属单位经营业绩的认定必须以现金流为基础，杜绝做假账现象;三是没有资金计划的不拨款。公司实行全面预算管理，明确投资资金审批的决策程序，严格按合同规定拨付资金，及时掌握投资进展和资金使用情况。同时，对一些效益较差或存在安全风险控制难度大的项目果断进行收缩，集团在总结经验教训的基础上，出台了《集团公司投资管理办法》、《集团公司股权投资管理办法》，形成了对外投资管理、追求投资及时回报的系统性文件，促进了外出创业的健康有序发展。
(3)审慎防范担保风险
由于被担保人的一些不可控因素，担保容易出现问题，风险较大。为保证担保安全，集团公司明确规定了担保对象范围、担保事项。对不得不发生的担保，公司要求被担保人定期提供财务会计报告和担保事项的实施情况，加强对被担保人的财务风险及担保事项实施情况的监测，发现异常情况，及时采取措施化解风险。
徐矿集团在加强内部控制的同时，还建立了科学的经营业绩考核机制，把产量、安全、利亏等指标纳入单位和领导干部业绩考核，并以此决定收入水平。同时建立职务过错行政责任追究制度，对因工作失误造成国有资产流失、产生呆坏账等严重后果的，严格进行责任追究。正是出于上述一系列正确的核查导向，最终促进了集团公司财务和经营管理的大幅度改善。