无论是个人成长还是企业发展，都是一个个定向知识技能、素养积累的过程，如登山，必须认准山顶的方向，一如既往地朝一个方向攀登，最后才能登上顶峰。
笨鸟先飞与灵鸟乱飞
2006年9月2日，在青岛海信大厦由国家知识产权局主办的“关注企业明天，自主知识产权化”访谈节目中，我有幸作为嘉宾和海信集团技术副总裁郭庆存先生一起交流。在谈到“企业要想获得坚实的自主知识产权，保证企业光明的前途”时，郭总和我有一个共识，那就是：练好基本功，扎扎实实、一步一个脚印的积累，这是任何企业成长与发展的必由之路。
节目过后在和记者们闲聊中，大家又都深有感触地讲到：做人和做企业一样，一个人无论他再笨，但只要认认真真、踏踏实实地努力向上，也会“笨鸟先飞早入林”，而那些自认为甚至公认为聪明灵气的人却大都因心眼太活，精力太分散反而总长久不了。当时我灵机一动，冒出一句“笨鸟先飞，灵鸟乱飞”来，大家都极为认可。
生活中我还真遇到过不少这样的例子。记得上初中时，我们班上50多个人，前一两名经常被我和另一个同学包了。可让我心里不舒服的是，我要拿出吃奶的劲才能得第一，为此常全力以赴、不敢有任何懈怠地学习，而我的竞争对手则悠哉悠哉，从来都是玩着就轻轻松松地拿了第一二名。表面上我俩谁也不服谁，实际上我心里把他佩服得五体投地。可到后来我很纳闷地发现了一个规律，凡是当学生时在班里极其聪明的学生，长大后多数“江郎才尽”，淹没在芸芸众生中(当然包括我那位同学)，很少能有成就一番事业的;而倒是那些在学校中智商不高，看上去挺木讷的“一根筋”学生，只知道傻干傻学的，到社会后有不少人成了才成了大器。
拿我近年的几个秘书来说吧，2004年人力资源从新分来的实习大学生中挑了两个小伙子在我身边工作，其中一个机灵另一个木讷。过了几个月后，机灵的小伙子受不了秘书工作的枯躁乏味，急急地要求去了市场部门，后又因市场多变他受不了辞了职;而那位看上去木讷的小伙子倒是在我身边扎扎实实、埋头苦干学到了不少知识，后来去了市场部门，现已成了某市场分中心经理。他们两个打篮球也十分耐人寻味，前者个高健壮看似机灵，后者个矮瘦弱看似迟钝，但一上场比赛就完全不一样了。前者总是比后者慢半拍，他们一起抢篮板，十有七八后者能抢到，前者怕累怕撞反应迟缓，后者使尽全力不服输不怕累，无论是防守、进攻还是配合，后者都优于前者。比赛分组时大家都愿要后者，后来的结果更应了我的看法，打球好似做事，球场风格能体现工作作风。
记得皇明发展的初期，1998年同在华中区有两位新招的大学生，一个面相机灵精明，一个面相木讷迟钝，大家都对前者寄予很高的期望。但随着时间的推移，越来越发现前者虽然反应快能说会道，但业绩总是比不上不善言词的后者，他本人也越来越暴露出过多的浮躁气，虽然受到公司领导的多次批评和教育，但似乎是天性或是根深蒂固的习惯，一会儿想东一会儿想西，总无定性，知识、技能没有方向性的积累，工作效果没有稳定性，后来本人也对所从事的工作失去了信心，最终上上下下都失去了耐性，这位机灵者最终被淘汰了，听说到现在工作也无甚起色。而后者现在已成为公司重要部门的部长。
在与许多企业老总和行政官员交流的过程中，大家都感叹这种现象的普遍性，实际上这种现象存在的道理很简单：
无论是个人成长还是企业发展，都是一个个定向知识技能、素养积累的过程，如登山，必须认准山顶的方向，一如既往地朝一个方向攀登，最后才能登上顶峰。而不是心猿意马，一会儿向北坡一会儿向南坡，一会要登这个峰，一会儿要爬那个坡，永远是浅尝辄止，没有大作为，大成就。
那些心浮气躁的人，知道自己过去知识积累不够，一开始就急于向新单位领导和同事表现自己，显得活跃、有能力。而真正想干事的人，他们明白一个道理，到一个新单位要想干一番事业，先要匍下身子去了解学习新知识，以便融入新环境，而不是在乎别人一时的不了解，即便是短时间内不为人所知，有一段时间不为大家看好，但经过一段时间后便知其耐力和能力。
这两种人是极易快速分辨的。领导者不要过分重视他们，不要问他们过去会什么，知道什么，能干什么，而是现在他们要学什么，要干什么。快速诊断法是，当他们上班几天后，随意问几句对其单位的现状和应知应会问题，便一目了然了。
其实，“笨鸟”并不真笨，只是显得笨，也就是古人常说的拙朴。而“灵鸟”不是真灵，在人生大事上完全没有灵性。孰优孰劣，不言而喻!
人才是有意识培养出来的
与一位南方经销商A某交谈时，他流露出这样的一句话：假如皇明在浦东，那人才的聚集将会是另外一种景象。我明白他的意思，但“假如”毕竟是“假如”，一是一方水土养一方企业，皇明诞生在山东德州，不可能在浦东(即使将来在浦东，那也是华南分区);二是企业不可能仅仅靠地域的优势召集人才，而应该是企业自己培养企业所需的人才。
A某的思想，在人才培养上代表了一部分企业经营者的思维，他们认为人才是招来的，这种思想在创业中是不适用也是不可能实现的，即使企业发展大了，人才也是要企业自己有意识地培养。皇明在十年前开始创业时，一无资金，二无名气，别说在浦东，即使在经济发展实力不太雄厚的山东德州，招聘人才也是难上加难。那我们怎么办?这就要求创业CEO自己带队伍，要“点石成金”。不是先练就点石成金的本领，而是要树立点石成金的理念——“人之初，性本上(每个人都想向上，都想学好)，所有的人都是金子”。你不要认为你的员工不行，也不要认为自己不行。有了这种正面的激发，这种积极向上的乐观主义精神，然后立下标准，严格要求，才能激励自己和员工创造奇迹!
我们的技术研发中心部长是1996年毕业的理工科大学生，他来到皇明后，从一名普通的车间技术员干起，后到副科长，科长，再到技术研发中心部长，完全是在皇明磨砺成长起来的。“我感觉自己是被拔着高成长!”这是他的感受。这种感受不仅仅是他有，皇明的其他员工有，甚至皇明经销商也在皇明严格的管理中被拔着高成长。皇明最初的经销商，大多是搞水暖的小商人，没有专业的太阳能知识，不懂什么是营销。皇明自建太阳能经营模式，每年都要举行经销商大会，皇明经销商大会做什么?培训!培训产业知识，培训太阳能营销思路，培训太阳能发展的战略，培训品牌知识与运作方式，培训从最初的太阳能专卖店、4S店、5S店到旗舰店再到商超、黄金卖场的建立方法，培训工程运作。在这种严格的管理中，皇明经销商随着集团的发展而转型，从夫妻店向公司运作转化，从小CEO向企业家转变。目前，皇明经销商已成为太阳能行业最为精锐的经销商队伍。
因为相信员工有这个潜能，所以把重要的事情交给他们放手去做;因为相信员工有这个潜能，所以用信任和爱点爆他们内心蕴藏的巨大能量。“相信你有无限的潜能!”已成为皇明的一种创业文化，并且通过老员工带动新的员工成长，传递这种信任的接力棒，带动整个团队的积极向上，成为“英雄团队”成长的基因。这种基因不仅仅局限于皇明一个团队，而且向整个太阳能行业、整个社会传播理念。
无独有偶，在一次偶然的听课中，有“品牌金手指”之称的品牌大师麦奎尔来中国时，讲的三句话如电光石火般地触动了我，那三句话的第一句话是:“Do your
homework (做好你的家庭作业) ”;第二句话是:“you are the best (你是最棒的) ”;第三句话是:“I don’t know what
your think (我不知道，你是怎么想的?)
”。他讲的第二条正与创业CEO的“点石成金”观念不谋而合：相信你的员工，他们是最棒的!看来，不幸的家庭各有原因，幸福的家庭都是相似的，借品牌金手指的喻义，创业CEO必须练就的功夫，应是“人才金手指”!
用人不疑与疑人不用
记得创业初期，有一个刚刚来的业务干部，要求更大的业务处置权力，我告诉他不行，必须经过审批程序，他说：“黄CEO你不信任我”。我立即回了一句：“凭什么相信你?你既没有在公司的经历也没有业绩证明你可信赖，即使你久经考验，现代企业制度是法治不是人治，也不能省略制衡机制和审核程序”。
的确，皇明在创业初期由于制度不全，人才匮乏且无法招聘到可靠人才，只有培养提升许多毫无基础的新干部，有的造成了一些损失。经过这么多年在制度及机制方面的建设，现在皇明仅单个部门的业务流量已达数亿甚至更大的数量级，但资金漏洞不多，出现万元的疏漏就是大案子，而且也能较快查出，多数的损失都补回了。这种不信任的理念和制度不仅保证公司财产的安全及公司运营的顺利开展，而且也极有利于干部的甄别和培养，否则将导致内部鱼龙混杂，企业风气败坏。
中国有句为人称道用人的古训：“疑人不用，用人不疑”，我认为这是一个悖论，这个观念在现代企业管理中是有害的，经常造成许多管理者和被管理者的疑惑和冲突。一方面，从理论上讲，无论是从财权、人权角度还是从未来业绩预期，没有经过考验和证实的人都是“疑人”，既然是疑人就不能用，可没有用过，你怎知他不能用呢?你又怎样“用人”呢?再来分析“用人不疑”，就更加有违现代企业管理的基本规律和原则，也是极为不科学的。
说“用人不疑，疑人不用”是一个悖论，但并不是说它是错误的。实际上，在现代企业管理中“相信你是最棒的!”仍闪耀着睿智的光芒，但要想发挥其神奇功效，必须懂得放权。放权是需要后盾与条件的。只有在正确的监管控制机制下，在拥有制度保障的平台上，才能委以重任，才能谈得上放权，否则放权不是“馅饼”而是“陷阱”，公司经营会变得一塌糊涂。“用人不疑，疑人不用”的管理艺术是放权管理的关键之一。实际上，在现代企业中有不少企业CEO愿意放权，也很想放权给职业管理者，但是却不敢放权，也就是怕放权，大抵也是因为在这方面吃过亏，没有找到放权的“诀窍”。
皇明选才用才育才“三机制两原则”中重要一条就是制衡机制，这种企业文化现在已被大家认可接受并融入了行为。如会计离任会计岗位做审计，各费用部门接受审计部门的不定期审查;各工作相关部门之间，岗位之间工作相互闸口或督察……等等。在这样的机制与平台的保障下，放手让下属去做，去创新，充分展现其才华。但另一方面，也有其他部门约束他，监管他，限制他，使其不逾矩。
没有监督的权力会造成腐败，有了好的机制和制度，坏人不敢做坏事;没有好的机制和制度，好人也会变成坏人。但过分的怀疑，没有制度上的空间，会造成人人自危，不敢做事，捆住手脚。疑人的另外一个概念是怀疑他能否胜任，从这个角度讲用人过疑，会造成上级过度的对下级不放心，上级压制下属的成长;而上级过多疑人，不放心，不撒手，会变成孤家寡人，阻碍个人和团队的成长。
怎样解决这个悖论?除了本文一开始讲的树立“为信任而不信任”的思想观念之外，最重要的是规范制度，给予空间，总体信任，运作制约。