由著名管理大师高德拉特博士创造的TOC制约法，经过20多年的发展，在全球范围内正逐渐成为主流的企业管理方法之一。从具有深厚管理基础的欧美、以精益管理著称的日本到发展中的中国和印度，越来越多的企业正通过TOC实现持续改善，提升竞争能力。为了帮助我国企业更好地了解和掌握TOC制约法，从本期起，本刊特开辟《TOC制约法专题》，陆续刊出有关TOC制约法理念、方法、工具与实际应用经验方面的文章。敬请读者关注。
本期刊出的三篇文章中，《高德拉特的TOC传奇》提供了TOC创造者的相关信息、TOC的发展历程、TOC著名的聚焦五步骤以及三个基本假设;
《TOC运营管理方式》分析了目前在企业运营/生产方面的不良现象，并探讨了这些现象产生的根源，最后提出了TOC在生产运营领域的解决方案;《可行愿景》是TOC创造者高德拉特博士的“现身说法”，可以帮助读者更透彻地理解TOC的基本理念。
目前，TOC制约法的解决方案已涵盖企业的整个供应链与价值链。除运营/生产管理外，我们将陆续刊出TOC关于销售、分销、项目管理等领域的系列文章。无论您是管理界的专家、顾问、学者，还是企业中的管理实战人士，欢迎您就TOC制约法的理念、模式、方法与实践发表您的观点与体会，我们将择优刊登。同时，也欢迎您将自己在TOC制约法的学习与实践中遇到的问题和困惑反馈给我们(电话：010-68414646
Email: wangshibin@263.net)，我们将邀请有关专家为您解答。
——编 者
高德拉特的TOC传奇
TOC制约法的基本思路，就是明确企业的目标，找出影响目标实现的关键制约因素(杠杆支点)，围绕制约因素建立系统的运作体系(杠杆系统)，以撬动整个企业业绩的大幅提升。
文/王仕斌
1985年，高德拉特在美国北河出版社出版了一本名叫《目标》的企业管理小说，书籍出版后好评如潮，企业界读者的信函如雪片般飞来，在感叹作者对工厂问题的深度把握与透彻分析，对管理者面临的事业与生活中的矛盾与冲突、甚至是家庭情感纠纷的真实展现的同时，许多厂长、经理像书中的主角罗哥一样，在自己的企业中实践书中描述的方法，在短期内就取得了显著业绩。同时，许多企业开始邀请高德拉特上门辅导。高德拉特将自己创造的这套管理理论和方法称作TOC(Theory
Of
Constrains，TOC制约法，也有人译为“约束理论”、“约束管理”、“限制理论”或“瓶颈管理”)，并专门成立了一个国际性组织——高德拉特机构来研究与推广TOC。由于对制造业管理的卓越贡献，高德拉特被《财富》杂志称为“工业界大师”。
从物理学博士到管理大师
20多年来，高德拉特和数十名核心专家一道，不断深化和发展TOC的理论与方法，在全球各地的企业、政府部门、医疗卫生及教育机构推广应用，取得了非凡的业绩。高德拉特于2005年首度造访中国，先后在深圳与上海召开“可行愿景大会”，与中国企业家及管理专家交流。会议期间，有记者在采访中问道：“据说您在写《目标》之前没进过一天工厂，现在20多年过去了，您认为您的方法还能适应今天企业的现状吗?”高德拉特笑答：“创作《目标》之前我没进过一天工厂，但从《目标》问世至今，20多年来，我几乎没有一天脱离过企业。”
高德拉特出生于以色列，从小便立下一个志向，要“教人们学会思考”，后来攻读物理专业，获得了物理学博士学位。但是，他的人生轨迹与绝大多数物理学家大相径庭。高德拉特注意到，人们将物理学运用在研究自然现象方面取得了卓越成效，但却很少有人将它用来研究人类的组织与社会，难道人类的组织与社会就不是一种客观存在的自然现象吗?于是，高德拉特开始致力于用科学家的眼光来看待管理问题。20世纪70年代中期，基于他的博士论文的研究课题，高德拉特开发出一套生产排程软件，名为OPT(Optimize
Production
Technology，优化生产技术)。软件在企业中应用也取得了良好的成效，高德拉特专门成立公司在以色列、美国和欧洲推广这一软件。一开始，他的公司因此获得了快速成长，1982年，被《企业》杂志评为“美国成长快速公司”第6名。然而，在当时，管理软件的应用刚刚起步，客户理解和接受的程度有限，很难大规模推广。高德拉特百般思索，想寻求一种方法，向企业界系统、清晰地解释他的理念和方法，最后他决定写一本企业管理小说，管理学经典名著——《目标》因此应运而生。
20多年来，《目标》不断再版，从欧美迅速走向全球，包括哈佛商学院在内的欧美名校将该书作为工商及企业管理专业必读书。有关公司还根据《目标》改编拍摄成了同名电影。到目前为止，《目标》在全球已被译成29种文字，发行量累计400余万册，被英国《经济学人》周刊评为“史上最成功的企业管理小说”。
《目标》出版后大受欢迎，许多读者在企业中实践书中描述的方法，取得了显著成效，并纷纷写信与高德拉特交流或邀请他上门辅导。经过不断的实践与思考，高德拉特提炼并创造出了著名的“TOC制约法”。
聚焦五步骤与持续改善
高德拉特在《目标》再版中总结出著名的“TOC聚焦五步法”：
第一步，识别——找出企业的制约因素;
第二步，挖尽——最大限度地挖掘和利用制约因素的能力;
第三步，迁就——让其它一切因素配合改善制约因素的活动;
第四步，松绑——对制约因素进行扩展与提升;
第五步，回头——如果通过上述步骤，制约因素得到突破，返回第一步，从头开始，寻找新的制约因素，进行新一轮改善，不要让惰性成为制约因素。
“TOC聚焦五步骤”及《目标》中描述的“鼓—缓冲—绳子”、“缓冲管理”帮助越来越多的企业走上“持续改善的流程”(《目标》英文版副标题：A
Process of Ongoing Improvement，缩写为POOGI)。
随着TOC制约法在企业应用的深入，高德拉特创造出TOC思维流程(Thinking
Processes)，还将TOC引申到市场与分销领域，并以自己亲身参与的三个咨询案例为基础，结合TOC思维流程在生活和事业中的应用，创作了《绝不是靠运气》。
针对项目管理中的帕金森效应和学生综合征，高德拉特创造出TOC关键链项目管理方法，实现了自第二次世界大战以来，在项目管理方法上的历史性突破，并撰写出《关键链》一书，以在职工商管理硕士班为背景，探讨关键链项目管理法的基本原理及其在企业中的应用，并对传统工商管理教学模式进行了批判和反思。《关键链》一书2003年在中国台湾地区获得“金书奖”。
此外，根据自身在管理软件行业的实践，结合对ERP产业和应用企业的分析与考察，高德拉特与企业信息化领域的其他专家合作创作了《仍然不足够》一书，从供应链整合、思维与管理模式转换等方面对企业信息化和ERP应用做出了系统阐述。
除TOC企业管理小说系列外，高德拉特还撰写了《TOC制约法》、《TOC生产方式》、《竞赛》、《干草堆综合征》等理论书籍，开发了《TOC自修教程》系列、《TOC洞察力》系列音像资料与学习软件。此外，高德拉特机构的专家们还专门开发出许多电脑软件模拟器，模拟企业生产、项目、分销管理的运作，在培训中帮助人们透彻理解并掌握TOC的原理与方法。
为企业构建可行愿景
高德拉特认为，任何复杂的系统，都有其固有的简单性，正是这些固有的简单性，决定或制约着系统的业绩表现。这些固有的简单性，就是系统的制约因素。企业的制约因素分两大类：一类是物理因素，是看得见摸得着的东西，如机械设备(产能不足)，可称为瓶颈;另一类是逻辑因素，是无形的政策因素，如企业的运营规则、业绩考核办法等。TOC制约法的基本思路，就是明确企业的目标，找出影响目标实现的关键制约因素(杠杆支点)，围绕制约因素建立系统的运作体系(杠杆系统)，以撬动整个企业业绩的大幅提升。
基于上述观点，高德拉特和其他TOC专家一道，总结出TOC制约法的三个基本假设：
1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素(必须区分核心问题与一般问题);
2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则,所有局部行动必须有益于系统整体业绩 );
3. 表现不佳并不意味着人的本性不好(对人要予以尊重)。
TOC制约法的所有解决方案都以这三个基本假设为出发点，结合TOC思维流程，根据TOC聚焦五步骤推导而来。
经过20多年的丰富与发展，目前，高德拉特已经将TOC的应用扩展到下列8个方面，涵盖了企业的整个供应链，涉及企业管理的各个重要环节：
1. 生产管理;
2. 财务与绩效衡量;
3. 工程与项目管理;
4. 分销与供应链;
5. 市场;
6. 销售;
7. 人员管理;
8. 战略。
TOC的管理原则和思维流程在上述范围的应用，实现了对企业问题的系统性思考，TOC的解决方案从生产环节扩展到企业的整个供应链和价值链。
20年磨一剑，高德拉特练就了TOC制约法的“九阳真经”。
2003年底，他推出了雄心勃勃的“可行愿景计划”，奔走于全球各地，召开大型演讲会，目标是支持客户“在四年内，使公司的利润等于今天的营业额”。
不到两年时间，全球约有上百家企业与高德拉特机构签订咨询服务合同，进入了可行愿景流程。其中包括印度塔塔集团(TATA
Group)等企业巨头，也包括中国东莞的一家亚洲最大的帽子工厂——长风国际有限公司。
为保证项目有足够的咨询专家，高德拉特机构在全球均与本地咨询公司结成联盟，培养当地的TOC项目管理专家和TOC应用专家，各地项目在高德拉特机构专家的统筹指导下，由当地的咨询机构和顾问实施。2005年以来，高德拉特机构在中国已进行了数期TOC应用专家的培训，中国大陆、香港和台湾地区总计100多人参加了TOC应用专家的培训。2005-2006年，高德拉特先后四次来到中国，分别在深圳、上海和北京召开“可行愿景大会”，与数百名中国企业家进行了深入交流。目前，在中国地区已有近20家企业申请进入可行愿景程序。
目前，我国制造业正蓬勃发展，据统计，截至2005年底，全国制造业企业共计480余万家。然而，我国要从“世界加工基地”提升到“世界工厂”及“制造强国”，还有一段很长的路要走，随着劳动力成本优势的逐渐减弱，企业的竞争力越来越依赖于行之有效的管理策略、模式与方法。期待高德拉特的TOC能够帮助更多的企业实现持续改善，达成可行愿景。
TOC运营管理方式
文/吉罗德·肯德尔 编译/王仕斌
“我们目前的产能不足，无法及时生产出全部订货，40%的订单因此延误。”某钢铁公司的副总一边带领我参观生产过程，一边向我介绍公司现状。他们将钢铁加热熔化后，倒入铸造机塑成块状，然后再扎制成不同的厚度，以满足不同客户的需求。我在工厂走了一圈，看到到处都是半成品，而厂房外面的大型存放场，则堆满了生锈的钢铁盘条。非常不幸的是，钢铁不是酒，可不会愈陈愈香。
这位带我参观的副总指向地平线的另一端，可以看见来自竞争对手熔炉的火焰。他说：“我们的广场没有足够的空间摆放所有的钢铁盘条，所以我们向那家竞争对手租借空间，还租了几间在50公里范围内的仓库。”公司每年平均有2.5的库存周转数。我感到疑惑，为何生产了这么一大堆产品，却任其放着生锈?
按道理，“如果有多余库存，就会有过剩产能”。这家公司所生产的大多数库存物，并不是短期内顾客所需要的，所以才会在广场上放置好几个月，任其生锈。事实上，这家公司有很大剩余产能，但管理者简直就像是在避免生产某些客户所要的货物。令人好奇的问题是，为什么这些聪明的管理者采取对抗普通常识的做法?
运营经理的抱怨
所谓运营，指的是企业各个流程中的顺序及互动，直接涉及产品生产或服务项目的交付。对一家制造公司而言，运营就是生产的功能,包括所有将原材料变成产品的活动或职能
(外包业务除外)。对于提供房屋贷款的银行，运营的功能则包括由抵押保险人员、抵押贷款处理人员和贷款批准人员所执行的工作项目。
不论你考虑的运营环境是哪一种，都有三项首要的目标：
1.准时交货(依据对顾客的原始承诺日期)
2.足够短的提前期。在所在行业中，满足甚至超乎顾客期待
3.具有竞争力的产品或服务(生产运营导致的成本、品质等多方面因素)
没有从事过运营工作的人会提出疑问，对管理者来说，要达成这些目标为何会这么困难。只要问一问经理们，你就会发现，即便是在每年重复生产成百上千种相同产品的制造业中，运营经理还是免不了抱怨：
◆ 机器突然发生故障
◆ 供货商送货延误
◆ 原料达不到品质标准
◆ 员工不准时上班
(或者干脆不来)
◆ 工会拒绝合作
◆ 顾客经常改变主意
在现实生活中的抱怨清单比上面这个要长得多，而且所有的抱怨都是有凭有据的。然而，生产目标如此难于达成的原因，真的是这些抱怨清单上列出的因素吗?
为协助管理者找到问题的正确答案，高德拉特博士专门创造了一个“天堂工厂”，这是一个理想的工厂，在这个工厂中，上面那些抱怨清单中的问题全都不存在。听说有这样一个工厂，运营管理者会感到非常兴奋，因为他们相信这样的工厂很容易赚钱。不过，成千上万管理者在天堂工厂里使用他们传统的运营方法，绝大多数人却并未赚得利润(以防万一你还没猜到——这家天堂工厂是一套计算机模拟软件)。计算机模拟程序没有诡计，其中所描述的工厂比任何现实情况都简单得多。所以，当抱怨的情况没有一项存在时，你怎么解释这样的失败?
只要观察管理者操作这家模拟工厂的动作，答案便会慢慢浮现出来。当他们尝试去达成客户的交货期限，同时又看到作业员没事做时，注意力和时间就花在“保持让作业员有工作做”与“试图将产品送出厂房”两者间不停地变换。他们认为这两者都是理所当然的需求。经理们相信，当每个人都在工作时，可以生产出更多的产品，在每一个工作站生产得愈多，对公司就愈有好处。
管理者没有完全了解的是，如果试图让作业员保持忙碌，会有两大负面效果:一方面，作业员忙于创造一堆半成品——对满足当前客户需求没有帮助的货物;
另一方面，由于这些作业员忙于生产一些客户不需要的东西，一些能满足客户真正需求的工作却没有人去做。为什么管理者会没注意到这一状况?这是因为作业员都在忙，效率是他们的考核指标之一，管理者则将“大家都在忙”诠释为“好事”。
至于运营管理者感觉很难找到管理资源最好的方法，是因为“墨菲定律”时常在生产运营过程发生，制造出许多意外的问题。运营人员面对的问题越多，就会认为他们的环境越是复杂。运营管理者相信这些问题正在恶化他们的资源和经费应用状况，而这两者都是主要的运营考核指标，并与上述三项运营目标紧紧相连。
追求高效率的后果
运营的考核指标促使管理者试着以处理所有麻烦事物的方式，来应对这样的复杂情况。他们试图降低机器故障率、聘用较优秀的员工、实施品质改善计划，甚至寻找新的供货商以改善原材料的供应状况。无论是哪里有燃烧最猛烈的火，管理者都会使劲去扑灭。只不过管理者尽管做出这些努力，试图达到所有的目标项目，生产运营却依然处在挣扎状态，得不到真正的改善。
这些运营的考核指标在各工厂略有不同。例如：
◆
在先前描述的钢铁工厂里，生产计划人员、每日排程人员、所有工班的组长和主管，都使用相同术语来描述成功的运营——每小时生产吨数。为了达到这个首要的考核指标，每个人都是以争取每小时生产最大吨数的方式来工作。决定要生产什么品种的相关人员，选择可快速制造的产品，不惜以牺牲制造缓慢的产品为代价。因为将熔化的钢铁扎制成两英寸厚度要比卷成1.5英寸快一些，我们便逐渐了解为何有的订单会延迟，还有为什么大多数放在广场上生锈的盘条比一般的要厚。进一步来看，钢铁产业变化产品生产的准备时间(setup
time，也称设置时间或换线时间)是几个小时。为了避免太多的准备过程减少每小时的生产吨数，他们就制造出超过当前市场需要数量的产品。所以，不仅是制造没人要的两英寸钢板，产出的数量甚至足以满足后代子孙的需求。
◆
在烟草产业，考核指标是在一组工班时间内，每种机器类别所生产的香烟数量。各个制造单位包含两个主要的流程，“制作”流程使用烟草、卷烟材料和滤嘴制造出一支一支的香烟。“包装”流程则将香烟打包成盒并装箱。因为在各个流程中，以每小时生产的香烟数量为考核指针，所以经常看到制作流程的作业员容许品质不良的香烟过关传送到包装流程，即使是可以轻易发觉问题的不良品也是如此。还会看到包装流程的作业员，避免花时间去进行急需处置的机器维修和清洁工作，在当班期间内力图多生产一些，却使得下一组工班要面对更糟的机器问题。
◆
一家生产住宅窗户的公司，镶嵌玻璃的工作区很多时候是没事做的，但经理却宣称这个部分是他们最大的瓶颈。高德拉特观察并描述这样的工厂就像是“看到一条在吞食羊的蟒蛇。你可以看到一大批的窗户从一个部门搬到另一个部门，就像是看到一只羊在蛇的体内移动!”在这个工厂里，镶嵌玻璃的工作区不是有很大一批窗户要处理，就是完全没有事可做。庞大的批量被套用于每个工作站，以获得“有效率”的生产表现。
上述几个故事的共同主题——基本的效率指标促使员工在运营中表现出这样的行为。这些局部效率指标的用意，在于鼓励成本效益的运营，但却经常无知地对整体系统造成相反的效果。
我们刚刚描述的是运营管理者陷入矛盾的情形，他们必须持续不断地奋战以减少浪费——不必要的加班、不良的废弃品、不佳的产量。他们试图通过以局部效率考核方式来实现这一点，常见的是衡量人力或机器的使用效率，或某一段期间的产量。为达到效率指标，他们采用大批量生产，尽量生产准备时间短的产品，以满足工班的生产配额，不惜以牺牲预防性维修时间为代价，或生产超过市场需求数量的产品。我曾看过许多与这个主题相关的各种案例。
经理们在专注于生产效率时，还得努力达到顾客要求的交货期限，并且提升流量。为了要准时交货，他们发现自己不止一两次，而是一次又一次地无法顾及效率指标的要求。
一种存在于运营中数十年历史的假设是，局部效率指标是用以降低浪费和达到生产目标的必要衡量项目。而效率考核之下的一种假设是，任何资源没事做就是一种浪费。当运营中出现一次转换的情形，机器停止运作，就会被认为是种浪费。在生产运作中，工作人员等待的某些状况(机器维修保养、等待来自另一个生产单位的工作等)，也会被认为是浪费。这种假设建立在对“浪费”的定义上。在运营上，“浪费”经常被视为资源闲置。这种“浪费”从局部层面考核，根据对局部的影响情况而定，我们以为局部效率的累加总数便是整体的业绩。考虑到这一假设对整体系统的影响，这真是个可怕的错误。
以钢铁公司的例子来看，铸造机每周7天，每天24小时不停地运转，结果得到价值750万美元的额外库存。运营经理也试着要使工厂内其它设施都接近100%的运转，这是更加严重的浪费。
“资源闲置就是一种浪费”的假设是毫无价值的说法。事实上，接下来的证明显示出，让大多数的资源有些时候闲置下来，是一件很有益的事。
关于资源闲置的论证
在运作过程当中，连贯的流程衔接在一起，以产出最后的货物或服务，如图1
所示。虽然并不总是连续的，至少也有一个大体的传送方向。在这个例子中，我们试着从利用一个资源(资源X)开始，让它达到100%的使用率。在这个案例中，100%表示每小时制作6个。为了使系统的浪费最小化，我们平衡了运作流程，所以每个资源每小时的操作速率是6个单位。
每小时6个单位是什么意思?这是一个平均速率。为达到这个平均值，有时候机器每小时生产量远远超过6个，有时候停机每小时生产0个。假如将物料供给资源X的资源3发生故障，资源X就会在用尽物料后停止生产。所以，为了达到100%使用率的目标，我们非常聪明地在资源X之前放置一篮子物料(已经过前面3个资源加工的半成品)，以防止X受到上游运作变动的干扰。
现在，当资源1、2或3发生故障，X继续工作。放置在X前面篮子里的物料被用掉一部分。当上游的资源重新开始生产，继续把物料放入篮子中。然而，因为他们的产能是每小时6个单位，与X从篮子拿出的速率相同，如果依此速度运作则篮子绝不会满到溢出。如果再发生上游资源闲置的情况，则在第三或第四次上游资源中断时篮子就空了，而X也会因而闲置。
这意味着，为了仅仅使一个资源(资源X)达到100%使用率，其它每个资源必须有比X更大的产能，称为保护产能，才能补满一篮的物料。另外也很重要的是，假如加入保护产能，当所有资源使用到100%的情况，结果就会制造出比X能使用数量还多的物料库存，而这些库存会被放在架上积灰尘，这是一种完全的浪费。因此，那些X的上游资源必须有保护产能，但除非是需要从异常状态恢复到常态的情况外，平时不必使用到100%。到此我们已说明，对任何运营的功能而言，“资源闲置就是一种浪费”的假设是完全错误的。
上面这个例子很科学。然而，仅仅以科学方式去证实数十年来我们所犯的逻辑错误是不够的，在运营管理上，还需要比更加务实的做法——必须有某种完整的解决方案，协助管理者达到准时交货的要求，同时使浪费最小化(不论是库存、资金或人力)。下面，我们将使用TOC聚焦五步骤来导出这样的解决方案。
TOC排程工具——DBR
解决方案导自于TOC聚焦五步骤，称为鼓(Drum)、缓冲(Buffer)、绳子(Rope)，或简称为DBR。
从第一步开始，“识别”系统的制约因素。细想在几个星期间的运营情形，最大的瓶颈是什么?什么资源比其它资源更能支配整体生产的有效产出?是否发现很多工作处于等待状态?跟单员首先到哪里去找被卡住的订单?这类问题可用于识别运营中的制约因素。认真收集跟单员员、管理者、排班人员的直觉信息，便能很快回答这个问题。
高德拉特称运营制约(瓶颈)为一个“鼓”。这个比喻来自于几世纪前军队中的鼓手，用来设定所有士兵们行军的步调。鼓的产能决定整体运营能得到多少有效产出。因此，鼓资源损失一小时，就是整体运营损失一小时。
步骤二谈到，必须决定如何“挖尽”系统的制约因素。请记得挖尽的意思是必须不浪费珍贵的鼓资源。如果要满足顾客的需求，而鼓资源闲置等待着工作，那必定是一种浪费。所以挖尽鼓资源，要确保总是有一个“缓冲”工作量等在鼓资源的前面。如此一来，鼓资源不再受到其上游工作流中断的干扰。也就是说，我们的目标是鼓资源不会因上游变动而意外停止工作。
那么“缓冲”应该要多大呢?缓冲以时间来表示，而不是数量，这是因为需要鼓资源处理的工作项目，所需时间经常不一致。缓冲是一种为防止上游干扰的震动吸收器，所以应设定足够的时间让管理者去调查并克服主要干扰源。原则上，我们建议将现行的提前期减半——一个相当不错的改善起始点!例如，如果今天在鼓资源面前的工作量(平均上)为两天，则将缓冲设为一天。
为了挖尽鼓资源，需要有一份对第一个工作站发放物料的详细排程表。如果物料从开始操作到鼓资源约需10小时，而我们希望物料上午10点出现在鼓资源的面前，则排定物料在午夜12点发放到第一个工作站，这就称为绑好“绳子”。为确保工厂制造流程顺利进行以利准时交货，我们将第一工作站的物料发放时间，“绑”到物料需要抵达之鼓资源的缓冲时间上。
有创意的督导人员、操作人员及管理人员，会经常做出其它挖尽制约的决策。例如，决定将制约资源列入第一优先的维护项目，也仔细确保在人员休息时间内，鼓资源还是处于完全运转的状态。
步骤三要求每个人都“迁就”上述的决定。这表示当鼓资源发生故障时：维修人员停止手边工作，并做出快速的处理;品管专家在物料抵达鼓资源之前，尽力找出物料和半制品的问题;采购部门尽力确保物料规格符合提升鼓资源效能的要求;厂内工作人员把休息时间错开，以确保鼓资源继续运作;鼓资源的督导人员监督工作流动情况，以确保鼓资源不被特殊情形所延误。
有一份详细的时程表系在鼓资源上，而其它的工作站则没有详细的时间表，这让每个人的操作变得单纯多了。整个生产线处于一种接力赛跑的情境，让工作尽可能快速地流过工厂，这意味着快速抵达及通过鼓资源。
鼓资源之外的其它工作站采取一种工作准则，就像是接力赛的运动员，当有工作到达他的工作站，尽可能快地处理，并尽可能快地交给下一个工作站。批量大小也因而降低，以利于工作更快速地传递。当工作站没有工作时，它不必为了保持忙碌去生产不需要的东西。取而代之的是，它保持待命状态，就像接力赛选手，只要棒子一到便开始处理所需进行的工作。假如同一个工作站有多项工作，则根据应抵达鼓资源的顺序确定优先权。
“鼓”、“缓冲”、“绳子”三者配合起来，使运营得以有序运作，这就是TOC著名的运营管理工具——DBR。
缓冲管理
“鼓-缓冲-绳子”设置好后,
将缓冲分成绿(安全区)、黄(监控区)、红(紧急区)三个区进行动态监控，根据缓冲被侵蚀的状况采取相应行动，这就是“缓冲管理”。
缓冲管理是一种用于监督工作流的方式，在重大的中断发生前采取行动，同时记录造成缓冲严重消耗的原因。运用帕累托原理，管理阶层评估在前几周中，什么因素造成的缓冲侵蚀最多，采取适当的措施减少缓冲侵蚀的状况。例如，如果造成缓冲侵蚀的主要原因是某家供货商延迟运送物料，则焦点就得放在采购上。情况改善后，缓冲就可以缩小——不需要为混乱情况准备过大的震动吸收器。当缓冲缩小，提前期也会跟着缩短。如此一来，我们就有了一套运营的持续改善流程。
进一步来看，这种DBR方式提供了通往“松绑”的枢纽，依照增加的市场需求来调节运营的产能。简单的做法是扩充鼓资源产能，同时要记得其它支持鼓资源进度的资源，也要确保拥有足够的保护产能。
有关一家窗户制造商的经验，展示了这种典型的结果。在实行DBR和聚焦五步骤前，他们本来计划以增加一整个第二组工班的方式“松绑”产能，因为现有工班的产能无法满足市场需求。在实行DBR中“识别”及“挖尽”的步骤后，他们发现即使没有第二组工班，还是可以有多余产能。DBR及缓冲管理将会告诉你，何时与何处需要“松绑”。
每一个组织在运营层面都会有一些产能制约，也会有一些制约条件决定着多少产品或服务能够进入市场。但是一般而言，组织并未识别与挖尽这些制约。少了这样的流程，组织试图以衡量每个资源的使用效率来管理运营，这种常见的做法有极大的负面效果。鼓励所有资源用尽全部产能，结果造成许多资源所做的工作，并不能为公司带来有效产出，反而增加库存与其它费用支出。
使用DBR与缓冲管理的方法，将帮助企业在提前期上得到大幅的改善，同时提升准时交货率，并降低浪费。TOC制约法运营管理方式，让我们拥有了一个杠杆点及更加简化的运营管理机制。
通过TOC运营管理模式，如果企业在运营环节的制约得以突破，产能得以大幅增加，就可以在市场、分销、销售、项目或工程管理等其它环节运用TOC解决方案，将产能转变为利润，进一步实现企业的高速增长。
(本文根据美国TOC专家Gerald Kendall所著Viable Vision(可行愿景)一书编译)
可行愿景
道理说清楚了，高层管理者们的第一个反应就是：“这只是常识而已，为什么我们从来没有想过这样做呢?”
文/高德拉特
什么是“可行愿景”?看来，2002
年11月我给朋友信中的定义是最为恰当的了，我当时说：“当我为一家公司做分析，只有在我能清晰地看到，它如何在四年内做到年纯利等于今天的年营业额，我才会满意。”
我预料到一般人对这个定义会作出怎样的反应，所以下一句我是这样写的：“而我也不笨，我不会把这个目标向公司最高管理层透露，因为他们把它看成一个有力证据，证明我的方案是不切实际的。”
只是常识而已
在2003 年，我却作了一项新的尝试，看看企业老总们对“可行愿景”的反应。首先，我与众人分享我的分析：是什么阻挡着公司，使公司的业绩不能更进一步;
接着，我以严谨的因果逻辑，找出具体的步骤，让该障碍的移除成为必然;
然后,我详细说明怎样利用这项突破，把公司的年纯利在四年内增加到和今天的年营业额一样多。道理说清楚了，高层管理者们的第一个反应就是：“这只是常识而已，为什么我们从来没有想过这样做呢?”
为什么他们从来没有想过这样做呢?为什么一般人总是认为，除非公司拥有独特的产品，或者公司非常小，要它的纯利增长那么多，是不切实际的呢?为什么虽然超过一半的公司都可以构建出“可行愿景”，但一般人还是认为不可能呢?
答案是：很多人都不知道，任何复杂的系统，都建基于固有的简单性，利用这固有的简单性，就可以在很短时间内，达致不可思议的改善。
复杂系统的简单性
什么是“固有的简单性”?
要解释这个概念，我们要首先弄清楚，我们所说的“复杂的系统”，是指系统需要越多资料来描述，它就越复杂，如果人们以4个句子，就能充份描述一个系统，它便是一个简单的系统，但如果需要用上1000页纸才成，那便是个复杂的系统。
您管理的系统有多复杂?需要多少页才能描述每个部分的每个流程、和跟每个客户的关系等?
其实，不用我指出，我们都知道，即便是很小的公司，也是极为复杂的;也不用我指出，要管理好一个复杂的系统，是很难的。
那么，我们一贯是怎样管理一个复杂的系统的呢?我们把它分割成多个次系统。从定义上，每个次系统当然都比整个系统简单，如果您不敢肯定我们是否真的对系统进行了分割，那就看看您公司的组织结构图吧。
把系统分割成多个次系统，是要付出代价的：它导致各部分不协调，导致各自追求局部效益，危害整体，甚至导致极具杀伤力的山头主义。而我们的系统又是如此复杂，似乎唯一可做的，就是尽力减轻付出的代价，尽力去协调及促进次系统之间的合作性。
但如果这行动是我们可以考虑的唯一选择，我们便会察觉到，纯利能够在短期内大幅上升，是极为罕见的了，我们便会认为：“让公司在四年内做到年纯利等于今天的年营业额”是不切实际的。
想了解公司的真正潜力，便要深究清楚公司的复杂性。我们深受困扰的是，描述系统当中一个组成部分的资料，往往不仅关乎该部分，还关乎两个或以上部分之间的关系。换言之，系统很难管理，问题就出于，在一个部分所采取的行动，往往影响其他部分，它们之间错综复杂的因果关系，令整个系统变得像迷宫一样，但是，这个事实，却恰好提供了解决方案的钥匙!!
让我们朝以下方向考虑这问题：拿一个系统，然后问自己：最少要抓住这个系统的多少个点，才能影响整个系统?如果答案是“十个点”，这就是一个难管理的系统，因为它的自由度太多,
就像要您去管理一群野猫一样。但是，如果答案是“一个点”，那么这个系统就只有一个自由度，很容易管理。
系统中各部分的依存度愈高，系统的自由度就愈少，这个您现在同意了吗?您的系统是那么复杂，那么，当中必然只有极少数因素支配着整个系统，换言之，系统愈复杂，它固有的简单性就愈强烈。
突破与跨越
要利用系统固有的简单性，我们必须找出那些支配系统的少数因素，如果我们明了这些因素和所有其它因素之间的因果关系，那么我们就能够有效地管理系统，大幅提高系统的绩效。
这些决定系统绩效的少数因素，就是系统的制约因素，这意味着制约因素也是系统的杠杆点，所以我称这方法为“制约法”简称TOC (Theory Of
Constraints) 。
利用20年前我写的《目标》一书，我在生产系统(工厂)中演示了这概念，然后，在《关键链》中，我演示了如何在
项目中发挥这概念，《绝不是靠运气》则针对营销及策略，如果您看过这些书，大概会同意，当中的结论只是常识而已，人们的惯常做法往往违背常识。如果您曾实施书中的TOC
概念，您就会对所取得的亮丽成绩印象深刻，见效是那么快速，您会惊叹不已。
问题仍然是，“可行愿景”对您的公司来说，是可能的吗?在四年内，让公司的年纯利等于今天的年营业额，真的是切实可行的吗?
要面对的障碍似乎都是难以跨越的。例如：很明显，销售要有非常庞大的增长，否则盈利跳升就成为空想，要销售有非常庞大的增长，公司必须提出一个市场无法抗拒的方案才成，有可能建构出这非凡的方案吗?公司有能力履行方案中的承诺吗?需要作什么投资?纵使方案可行，公司的管理团队能推动这变革吗?
短短几分钟的谈话不可能解答这些问题，您大概还有不少其他问题，期待我们能够有更深入沟通的机会，我相信我能够给您有力的答案。