2006年9月28日,台湾明基电通股份有限公司突然宣布：不再继续投资明基德国手机公司,并向当地法院申请无力清偿保护,将3000名当地工人的未来推给德国政府。而一年前，明基收购了全球第五大手机生产商西门子的手机部门，接管了西门子手机业务的全部研发和生产基地，使自己一跃成为全球第四大手机生产商。此次收购后，明基公司可以免费使用西门子手机的品牌5年,西门子公司还承担半年的亏损,奉上2.5亿欧元的现金及等值服务,同时注入5000万欧元换得明基公司2.5%的股权,成为明基的策略股东。如果说那场蛇吞象似的并购让我们看到了明基的强势，那么一年后明基的黯然退出则更让我们深思。
众多评论认为，明基此次并购的失败在于文化冲突。但我们认为明基的失败有更深层次的原因，这是因为明基和西门子的企业生命周期的特殊性，既给并购带来了特有的吸引，又给并购后的整合带来了特有的冲突，而明基并购后却始终没有意识到这一点并采取相应行动。
一、从企业生命周期谈起
企业生命周期理论是美国著名管理学家伊察克·爱迪斯提出的，他认为企业组织就像生物一样，存在从出生、成长到老化、死亡的生命周期。在企业生命周期的每一阶段，都有一些与之相对应的风险和机遇，在向下一个阶段发展时，企业也会面临转型问题。爱迪斯将一个企业组织的生命历程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期，其中前五个时期属于成长阶段，后五个时期属于老化阶段，而盛年期是企业生命周期中最有效率的阶段。
明基处于学步期，在这一阶段企业的构想开始真正体现出价值，企业日渐繁荣，不仅已经克服了现金入不敷出的局面，而且销售节节上升。但与此同时，学步期企业易出现以下问题：
1. 过分的多元化;
2. 被动的销售导向;
3. 过分加速成长与扩张;
4. 缺乏连续性和重点;
5. 因人设事;
6. 授权与分权不到位。
当企业保守、拘泥形式，沉迷于昔日的辉煌而发展出一种以自我为中心、在空中思考问题的贵族化行为，并开始有僵化、封闭和与市场脱节的现象时，就进入了贵族期。贵族期往往伴随着以下特征：
1. 维系组织正常运营的成本大幅增加;
2. 强调做事的方式，而不问所做的内容和原因;
3. 越来越注重形式，并拘泥于传统;
4. 企业人员从个体的角度而言，是关心企业活力的，但企业整体处事的信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦”;
5. 企业内部缺乏创新，抵制改革;
6. 企业成为潜在的被并购对象;
7. 意识不到危机，仍然在为以前的成功而自豪。
根据以上特点，明基跨国并购的对象西门子手机部门正处于贵族期。
二、由生命周期差异造成的吸引
从企业生命周期的角度来看，学步期企业希望通过并购快速扩张。在选择并购对象时，学步期企业往往自然而然地选择贵族期企业，因为这些企业掌握着它们梦寐以求的重要资源。所以，尽管处于贵族期的西门子手机部门已经开始走下坡路，但对急于扩张的明基来说，它在其健康发展时期所积累和掌握的先进技术，成熟的经营方式，创建的品牌和发展的分销渠道还是一笔很大的财富。更可贵的是，还可以得到资金和实现规模经济，规避欧洲各国的歧视和贸易壁垒，吸引力是很大的。
对贵族期企业的拥有者来说，积极发展，拼命进行扩张的学步期企业才是理想的买家。由于运营成本高昂，西门子手机业务成了鸡肋，有保留的价值但却找不到改进与变革的方法，注入资金却不能明确看到回报与改变的可能。西门子手机业务在2004财政年度出现了1.52亿欧元的巨额亏损，而在2005财年的前两个季度又共计亏损了2.81亿欧元。瑞士信贷第一波士顿预计，如果西门子不对手机业务做出处置，2005年可能还要面临5.5亿美元的亏损。如果自行关闭手机公司，则需要11.7亿美元做善后处理。因此，西门子也希望其手机业务被学步期企业并购，以注入新的活力。对于青春期和盛年期的企业来说，尽管也有充足的资金，但并购后整合的难度常常使它们望而却步。事实上，西门子也曾经与摩托罗拉洽谈过并购事宜，但处于企业生命周期较成熟阶段的摩托罗拉没敢接手这一已是“丢盔卸甲”的业务。
从企业生命周期来看，不仅学步期企业想并购贵族期企业，贵族期企业也往往希望通过这类并购恢复生机。尽管明基西门子可以单独使用Siemens品牌18个月，同时可以使用双方的临时品牌BenQ
Siemens(明基-西门子)品牌5年。但是西门子最重要的核心资产(即手机品牌)并没有实际卖给明基。当学步期的明基在5年内真的“帮”西门子将处于贵族期、死水一潭的手机部门重新打出品牌之后，西门子完全可以将手机品牌授权他人使用，让明基的努力最终为人作嫁。这样一来，西门子在并购中的“慷慨”就变成了一次投资。
自救无力，拖又拖不起，合适的接手企业又难寻，因此当明基决定并购时，精明的德国人才愿意为这桩交易自掏腰包填补5亿欧元的债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金和服务。双方的互相吸引使明基和西门子的交易一促即成。
三、由生命周期差异带来的冲突
虽然两类企业天然易发生并购，但并购交易的成功并不等于并购战略的成功。生命周期的差异往往是根深蒂固的，并购后的冲突常给新企业带来致命伤害。明基顺利完成了并购交易，却在整合过程中一败涂地，主要原因就是没有解决好并购双方生命周期的冲突。
学步期企业兼并了贵族期企业，就仿佛是蛇吞象，消化起来问题多多。充满活力的学步期企业的管理方式会带来令人措手不及的强制性变革浪潮，这会把贵族期企业吓住，反倒使得有效兼并更为困难。而在这种小鱼吞大鲸的过程中，如果贵族期企业已老化不堪，而学步期企业又不能轻易地解决其老化阶段的固有问题，贵族期企业就会耗去学步期企业管理人员的时间和精力，学步期企业可能会因此一连好几年都丧失自己的方向和发展势头，以至于可能导致两者都走下坡路。
学步期企业并购贵族期企业往往在规模上不占优势，并购后实际形成了一个新企业，这个新企业是双方生命周期共同作用的结果，需要从两方面进行企业生命周期的重构：学步期企业尚未发展成熟，还有很大的潜力可挖;而贵族期企业或部门已然老化，迫切需要从僵化、死板的管理模式中跳出，回到盛年期。并购后的整合，就是要让学步期企业利用贵族期企业的经验、技术、分销渠道、品牌等在长期的管理实践中发展起来的优势，使自己少走弯路，能快速有效地向生命周期的上层(即青春期、盛年期)发展，这就是生命周期跃进;贵族期企业也可以学习、适应和利用学步期企业积极开拓、利用和把握机会的能力，简单高效的组织结构，使自己“返老还童”，回到盛年期，这就是生命周期复苏。
四、明基并购失败的根源
贵族期企业的问题，是由它们所处的生命周期阶段的特点所决定的，而不是因为缺少资源。明基没有看清这一点，执意通过注资，将“银弹”一枪枪打进西门子手机部门中去，却将至关重要的整合工作交给德国人来主导，结果，高效利用资源就成了一句空话。西门子虽然号称是全球研发费用和拥有专利数量最多的手机厂商之一，拥有非常庞大的研发队伍，但效益一直不高，“研究是研究，专利是专利，没有很好地实现产品化。”明基接手之后，尽管得到了大量专利和技术资源，但并没有有效地在改变研发机构的贵族期作风方面下功夫，而是实际上延续了老东家的旧管理模式。最终，明基从西门子手机得到的这些技术资源没有能够帮助它开发出更多的新机型，开发出的部分新机型也由于软件问题而闲置在仓库中，使得并购后的企业一年内在德国仅推出一款新机型，这在日新月异的手机市场简直是不可想象的。
一般而言，学步期企业在利用贵族期企业的资源的同时，还要协助其进行生命周期整合，实现生命周期复苏。学步期企业在整合中，必须采取切实措施，使自己的价值观、文化和行事方式深入到贵族期企业之中，帮助它们实现生命周期复苏。并购所得的资源并不是全部都是拿过来就能转化为生产力的，像品牌、销售渠道、研发资源和人力资源的应用，往往还需要被并购方的大力配合。如果做不到这一点，即使得到了贵族期企业的资源，也没法有效利用。
明基在整合过程中于这方面就存在很大失误。为了使西门子手机部门能理解和接受来自明基的更高效的生产、决策和运营方式，在并购之初，明基派出了15人的精英团队进驻德国，除了CEO继续由德国人尤科盟担任外，各个部门均安插了来自明基的主管。但由于明基和西门子的企业文化完全不同：一个以生产消费电子产品为主，另一个以生产大型电气设备为主。前者强调创新和速度，而后者则强调可靠与程序。但明基并没有针对这一点采取有效措施，将明基的文化和行事方式灌输进西门子手机部门，结果德国员工对整合毫不买账。他们不习惯向明基来的主管汇报工作，却喜欢越级向尤科盟汇报。西门子手机部门的员工最终也没有接受来自明基的文化，新企业的运营效率自然大打折扣。
由于没有处理好并购双方因企业生命周期差异带来的冲突，明基在并购交易后，未能对西门子手机业务部门进行有效的整合，从而最终导致了并购的失败。
五、怎样重构企业生命周期
在学步期企业与贵族期企业的联姻中，想使用重拳一击就摧垮效率低下的贵族期企业制度是不现实的，应该循序渐进地加以变革。
1.对相应的整合事宜进行坚实有效的控制。可以采取以下作法：向收购的公司派去最高层管理者;为稳定人心，留任原公司的最高层，但此人必须认同学步期企业的文化;先留任原公司最高层，经一段时间过渡后，再选择合适的人选来替代。联想收购IBM的个人电脑业后，就是采取的最后一种作法，联想在留任原CEO进行过渡后，从处于盛年期的戴尔挖来了曾在戴尔公司担任高级副总裁、兼任亚太以及日本业务总裁的威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，原总裁沃德则担任顾问，帮助集团顺利过渡。
2.成立一个由高级管理人员参加的专门的文化整合小组，应对和解决每一个文化冲突的问题。一方面，可以通过小组进行统一领导，明确文化的整合目标、制定整合措施、完善整合控制;另一方面，可以先促进管理者的文化趋同，再通过他们与员工的沟通对员工进行文化整合。
3.邀请员工参加变革和具体的转变过程。使每个人都能够表达自己的观点，把自己作为变革过程的一部分，并提高对变革方案的执行力。
4.加强与员工的沟通。在企业运行上，提供预测信息和具体操作信息给员工，要与员工进行实质性的沟通，提前告知员工变革要取得的成果和可能会付出的代价，以打消员工的疑虑。同时，重要的是，要向员工证明学步期模式的优越性──它所能带来的活力、效率和创新精神。
5.进行实质性变革。减少管理层级，分权，雇用带来新思想的有才能的人，把承担风险作为文化宗旨。尽可能地废止控制制度，变卖无关业务，最终使每个人、每个过程都产生价值。在进行变革的同时，企业还要有应急的计划，要预先考虑到贵族期企业保守的生命周期特性对变革的抵抗。在变革前，企业要做好准备工作，保证变革的资源和人力;在变革时，企业要注意系统性，要在各个部门中一起推进其进程。
6.为推动变革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励。必要时可以通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。