市场份额大并不一定意味着对抗能力强，否则就无法解释大公司的不断衰落和小公司的不断勃兴。
流行的观点认为，市场份额意味着实力和收益，市场份额大的公司不但难以战胜，而且能够获得更多的利润。因此，追求市场份额的扩张成为许多公司最重要的目标和管理者最重要的任务。但是市场份额领先者一定是难以战胜的吗?他们一定能够获得超出市场追随者的利润吗?答案并不像人们通常想象的那样。
一、领先者的“阿喀琉斯之踵”
人们对于市场份额存在一些固有的认识，这些认识有的来自于似是而非的经验，有的则来源于经济学的传统理论。一方面，人们常常有这样的认识：市场份额越大的公司似乎具有越大的规模，而规模意味着资金、技术、市场等各方面的实力，因此市场份额大的公司具有更强的抵御风险的能力，能够成功地回击弱小的竞争对手的进攻。另一方面，高市场份额意味着足够规模的产量，而经济学原理告诉我们，生产成本会随着产量的增加而下降，因此更高的市场份额能够保证企业获得更低的成本。
上述两种看法都是不全面的，甚至是偏颇的。市场份额大并不一定意味着对抗能力强，否则就无法解释大公司的不断衰落和小公司的不断勃兴。事实上，大公司庞大规模带来的组织惰性常常使其在面对灵活的小公司进攻时无所适从。例如，IT时代领风气之先的往往都是小公司，PC领域的康柏、戴尔之于IBM，互联网领域的Google之于微软、雅虎均是如此。传统的经济学理论对规模经济的关注更多的是一种理论上的抽象，它只注意到生产成本及产生中的规模经济。实际上这种考虑是不全面的。企业生产产品根本上是将产品销售出去，实现从商品到货币的“惊险的一跃”。在一定的生产规模下，单个产品的生产成本是保持不变的，但是其获得客户的成本或者说将产品销售出去的最终成本(生产成本+销售成本)却因用户所处地区、用户密度甚至收入差异而存在很大不同。例如，城市的交通和通信便利，用户密度高、收入高，因此其销售成本一般要低于农村;获得大客户的单位成本要低于小客户。这样，即便在生产成本相同的情况下，企业的销售总成本也会存在很大差异。
一般而言，企业总是优先选择能够为其带来最高利润(最低成本)的用户，最后选择低利润(高成本)的用户，企业进入空白市场时是如此，新进入者入侵市场领先者的市场时也往往如此。当低成本市场全部为企业获得后，企业要继续扩大市场份额，就不得不进入成本更高的市场。虽然总收入和总利润在短期内可能会上升，但是也向竞争者暴露了易于被攻击的软肋。我们用下图加以说明。假设有低成本、中等成本和高成本的三类市场，其规模分别为Ml、Mm-Ml和Mh-Mm，成本分别为Cl、Cm和Ch。当市场领先者的市场占有率小于Ml时，成本是Cl;如果市场份额扩大到Mm，由于企业进入成本更高的市场，这部分的成本为Cm，则企业的平均成本就从Cl上升到Ca。如果有新的企业进入市场，它将首先选择进入低成本的市场，它的成本仅为Cl，低于市场份额领先企业的Ca，那么它可以在同样的价格下提供更好的产品，或者在更低的价格下提供同样的产品。无论后来者采取何种策略，它都能获得更多的市场份额同时造成市场领先者市场份额的流失。市场份额领先者并没有因为其高市场份额获得优势。恰恰相反，高市场份额成为它易于被竞争对手攻击的软肋。
更为严重的是，从成本的角度看，市场入侵者的进入将会不断恶化市场领先者的成本结构。可以想象，随着入侵者在低成本市场中份额的不断扩大，市场领先者低成本的市场份额被不断压缩，中高成本市场在其整个市场结构中的比重将不断提高，从而造成入侵者进入越多，市场领先者成本越高的这样一种不断强化的结局。市场领先者面对入侵者的进攻表现得相当无力。
在速递、金融、IT等许多产业中都不乏这方面的生动案例。例如，一直到90年代中期，邮政EMS占国内速递市场份额在90%以上，随着政策松动以及速递需求的增长，国外速递巨头以及大量中小速递企业进入国内速递市场。邮政拥有5万多个营业网点、200多个邮件处理中心、2万多条共计300多万公里的邮路，邮政固然可以凭借此“点多面广”的优势全面服务于各种类型的用户，但是业务量大、成本低的地区是有限的，网点多、邮路多，就意味着平均业务量被摊薄、平均成本被抬高。新进入的速递企业专注于发达地区和中心城市市场，能够以远低于邮政EMS的成本运行，即使制定比较低的价格，他们仍然有比较大的赢利空间。邮政EMS过大的市场份额反而造成了它的成本劣势，市场份额快速下降，到2002年已下降到40%以下。
二、何时可以追求市场份额?
企业应该追求的是利润和股东价值，市场份额是这一目标的结果，而不应该成为企业的最终目标。为了争夺市场份额而花费过高的成本或者采取激烈的价格战，很多时候是得不偿失的，结果造成利润的大幅度下滑。但是在某些情况下，市场份额确实等同于实力、等同于利润，在规模经济递增的市场、边际成本为零的市场以及存在网络效应的市场都是如此。
在规模经济递增的情况下，随着产量增大、生产成本不断下降，那么市场份额大的企业因为其市场份额能够维持最大的产量，从而拥有最低的生产成本。即使它的市场份额扩大到中高成本的市场造成顾客获得成本的提高，但是较低的生产成本仍然可能弥补提高的顾客获得成本，从而使最终成本低于市场入侵者。递增的规模经济带来的更低的成本能够成为阻碍竞争对手进入的壁垒。然而，很少存在规模经济无限大的市场，一般在达到某个产量后，企业的生产成本就会保持相对稳定，甚至在某个更高的产量后还会出现成本上升的情况。因此，市场份额领先者不应过于依赖规模经济。
在边际成本为零的市场中，企业增加一单位产品的销售，并不会明显增加企业的总成本。这种市场的典型是以互联网为载体的产业，比如网上书店、网络音乐下载、Google的互联网广告等等。例如网上音乐商店只要架设好了自己的服务器和网店，每一个客户的购买，每一首歌曲的下载，都不会给企业增加额外的成本。企业并不会因为市场份额的扩大带来相对于市场份额较小的竞争对手的成本劣势。因此，即使是购买量很小的客户或者说只能够给企业带来微不足道价值的客户，企业也可以去追求。这也是Google能够依靠几美分一次点击的广告收入造就互联网传奇的重要原因。
在存在网络效应的市场中，用户获得的收益随其他用户数量或者互补产品种类和数量的增加而增长，因此大的网络比小的网络受欢迎。产生于用户数量增加的效应称为直接网络效应，例如，如果只有一个电话用户，那么电话对他没有价值，随着使用电话的人数的增长，电话给他带来的效用会不断提高;产生于互补产品增加的效应称为间接网络效应，例如，随着互补软件的增多，Windows给用户带来的效应会越来越大。由于网络效应的存在，在产品质量相同的情况下，市场份额大的企业对用户具有更大的价值，并最终形成“赢家通吃”的局面。在存在网络效应的市场中，“越大的网络具有越大的价值”、“大的才是美好的”，因而市场份额和用户基础成为企业的不懈追求。
三、大象如何跳舞?
通过前面的分析我们知道，市场份额战略只能适用于一部分产业，即使在这一部分产业中，市场份额也只能是企业追求利润的结果而不应成为目标本身。事实上，仅仅聚焦于低成本市场的企业所实现的股东权益可能比各个市场通吃的企业要高得多。IBM董事长郭士纳说“谁说大象不能跳舞?”那么，作为市场领先者的这头巨象的舞台在哪里，它的舞步又该怎样呢?
在前文的分析中，我们着重强调了价格在市场竞争中作用，然而除价格之外，差异性是企业竞争优势的另一个重要来源。市场份额领先者应该将其规模优势转化为差异化优势，避开由于规模大而带来的成本劣势。市场领先者有以下几种战略可供选择：
用户区分战略。由于市场份额领先者的成本劣势主要来自于高成本用户，因此它可以分别对不同获得成本的用户提供不同的产品和服务，甚至可以采用不同的品牌对不同用户加以区分。例如，对低获得成本用户提供高质量的产品或服务，对高获得成本的用户提供质量相对较低的产品或服务。这样，就某一类型的用户来说，市场份额领先者与市场追随者的成本结构是相同的。市场份额领先者就能够用不同的产品/服务将不同获得成本的用户区隔开来，达到付出成本与获得收益的匹配。
技术领先战略。市场份额领先者一般具有较大的规模、较大的研发团队、较强的技术与创新实力。因此，它可以通过不断地以更快的速度推出新产品，将自己的产品与市场追随者区别开来，避开与市场追随者在价格上的纠缠。在技术快速发展、消费者需求多元化的今天，技术领先成为众多市场领先企业最重要的竞争武器。例如，Intel在CPU处理速度上与AMD的竞争，Apple在产品设计与功能上与其他随身媒体设备企业的竞争都是如此。
价值增值战略。尽管市场入侵者更具有价格优势，但是很大一部分用户(特别是高端用户)还是会倾向于选择具有更多附加价值的产品。因此，市场份额领先者还可以通过提高产品、服务的附加价值提高产品的吸引力，避免与市场追随者的正面价格冲突。产品附加价值既可以来源于产品技术，也可以来源于更好的质量、品牌形象、企业声誉与售后服务等方面。例如，海尔的家电价格一般高于国内其他品牌，其产品溢价主要就来源于海尔家电的五星级服务。