实现快速扩张的中国企业应以自身资源为基础
成立于1992年的华源集团，顺应浦东大开发的潮流，选择了超常规、跨越式发展模式。经过13年的一系列并购发展，总资产从创立之初的1.4亿元股本金增至2005年的572亿元，仅2004年就以494.61亿元营业收入位列中国1000家大企业集团第29位，成为中国最大的医药和纺织集团。
2005年9月16日，华源集团未能到期偿还上海银行6亿元银行贷款，引发了流动性债务危机。从表象上看，是由于流动资金不足，靠银行负债收购，短贷长投导致的结果。如果进一步从企业发展战略、运营、管理架构和内外部制度环境去分析，尤其是深入思考以下几个方面的问题，比如银行在华源集团快速扩张过程中扮演的角色是什么?为什么这么容易从银行能借到钱?集团下属五家上市公司为什么不能持续从资本市场上获得直接融资?为什么地方政府愿意几乎是无偿地将所属企业送给华源?为什么集团公司有规范的公司治理架构却未能有效地防范风险等等，可能就会对华源的问题有更深刻的理解了。
事实上，是中国企业制度环境促进了华源的快速扩张，也同样是由于中国企业制度环境，尤其是资本市场监管落后，导致了华源的危机。与市场经济发达和成熟的国家或地区相比，中国资本市场结构性的问题十分突出，银行占有80%以上的金融资产，信贷政策不断发生变化;证券市场规模小，直接融资进入壁垒多，时间慢;企业债券市场比例低，审批复杂等等。2002年以来，在国内资本市场低迷期间，使得追求快速扩张的华源集团，只能更多依靠比较容易取得的银行流动资金贷款去开展并购，才有了“短贷长投”的结果。
当然，从企业发展的策略上说，可选择平稳的增长路径，一个企业的发展一定要与自身资源禀赋相匹配。问题是，一个以振兴民族产业为己任，一路成功走过来，具有诸多光环的企业，有时更愿相信事在人为，再加上“使命高于一切，责任重于泰山”的崇高理想，容易让经营者忽视“经济人”的基本经济学假设。无论是“三九”、“德隆”还是华源以及众多快速扩张的中国企业领导者往往忽视企业自身的资源，有悖于制度经济学的基本原理。
企业发展战略的实施关键在执行
从企业的发展战略上讲，华源集团抓住了纺织业和医药业两大产业发展的历史契机，提出以效益为中心，“优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业”;实施“产品聚焦、品牌聚焦和企业聚焦”等三大聚焦;打好四大硬仗，即“压缩四大流动资产、压缩三大费用、集中采购、有进有退”;实行“研发集中、营销集中、采购集中、生产集中、财务集中”等五大集中的发展战略，本身是科学的，可执行的。
但事实上，华源未能很好地落实。该退的没有果断地退出，到目前为止，全集团非药非纺项目的长期投资50多亿元，如果退出变现，收购上药和北药的银行贷款是完全可以偿还的。集团对所属企业管控不到位，尤其是现金流管理停留在一般性要求层面上。2005年底，集团全部银行负债约250亿元，但库存、应收、预付和其它应收款230多亿元，差不多相等，每年支付利息的机会成本10多亿元。
导致集团运营管理诸多问题中有别于一般国有企业之一是集团领导兼职多，精力分散。从1998年开始，按照上级的要求，为帮助原来遇到危机的两家老纺织央企，集团一、二把手相当长的时间和精力要放在非华源系企业中。与大多数大企业具有共性问题的是由于华源集团层级多，投资链较长，绩效评价考核系统支持基础薄弱，薪酬制度灵活有余严谨不足，尤其是集团鼓励创新，追求卓越的激励机制的影响，加上上市公司利润增长的市场预期压力，导致了集团中个别企业经营者热衷于用资本运作方式获得业绩增长，忽视基础管理工作，甚至财务造假。
业务增长的同时要能适时有效地控制风险
中国的国有大企业大多是母子公司体制，集团总部扮演投资控股角色，实际经营管理在子公司。若由集团直接管理，易造成管理疏忽和空白。按照产品或地区成立子公司或事业部管理后，集团职能部门在纵向上又出现管理边界不清晰。久而久之，集团总部逐渐远离市场一线，协同效应难以发挥，管理效率低下。
华润打破了一般形态下的母子公司运营监控机制，引入了“利润中心”专业化管理理念，将其所有业务按照细分市场的要求，分成若干个利润中心，该中心再分为若干个利润点，由集团进行统一管控。利润中心即模仿事业部运行模式，打破产权归属状态，交换管理权，通过利用平衡积分卡原理演进的6S管理系统，实现了专业化集中管理，精细化运营，收到了较好的效果。
通过学习华润经验和6S培训，集团拟将纺织业务分为棉纺、化纤、毛纺和家纺四个利润中心，每个利润中心有集团高层挂帅负责，明确经营目标和考核标准，不断提高盈利能力。在不增加企业数量的基础上，通过管理变革，加大产品开发，调整营销策略，实现销售收入和赢利的增长，最终使华源所属企业在每个细分市场上成为领先者或领导者。
清晰股东意识，构建国际化公司治理结构
传统国有企业股东意识淡薄，经营者角色错位，受托人常误以为自己是CEO。华源重组过程中，在股东意识、经营理念等方面感到明显的不足，与国际资本市场的要求有很大差距。
主营业务清晰是国际资本市场对企业投资的前提要求，非主营业务的投资是坚决禁止的，随意改变业务方向更是不可能的。经营者的职责是以客户为中心，关注主业收入、关注细分市场份额、关注经营现金流、关注净资产回报率(ROE)等。
以经营业绩为依据，建立短期和长期激励相结合的企业制度架构，各司其职。股东决定企业的股本结构和业务方向，负责投资决策和预算审批，负责选聘董事会，董事会聘请经营者。公司下属企业未经批准不得投资，原则上不为下属企业担保，但担保的视为资产或负债，纳入考核体系。经营管理者在业务范围内自主经营，董事会不越权，责权利相适应。
国际资本市场要求的经营管理模式、绩效评价方法等管理理念将成为华源未来变革的重点。
优秀的制度与文化乃企业长远发展之基石
华源重组过程也是不断向华润、鼎辉学习和自我检讨、不断进步的过程，对华润的业绩文化、诚信文化、管理者考核标准、华润“十戒”、与人为善、话说当面，在用人上“给机会、有标准、常提醒、事不过三”，“做强、做大、做持久”、“发展走正路，防范风险”等的发展观尤为值得学习和借鉴。
业绩文化体现了华润提出股东价值最大化的经营理念，因为华润在香港开放的资本市场的监督之下，股东最关心的是投资回报，经营者必须向股东分红派息。经营者根据完成业绩的情况，获得高于市场平均预期的薪酬和奖励。
诚信文化是大企业发展的基础，对客户、企业、社会和自我不能欺骗。华润规定无论什么人，三条高压线不能碰，即投资非主营、做假账、乱担保，一经发现，坚决开除。
在建章建制并创造严格执行的文化氛围的同时，要提升企业竞争优势，还要建立一个集团上下能形成共识，并自觉在工作中贯彻始终的企业使命和核心价值观。同心同德才能众志成城，“和而不同”才能形成高效的有战斗力的团队，才能带领企业赢得竞争对手，克服前进中的一道道难关，使企业赢得竞争优势并获得可持续发展。