“麦当劳的库存周转数是如此之高，以至于你正吃着的汉堡肉很可能昨天还在哞哞地叫”——这一奇迹的创造,离不开敏捷高效的分销系统。
高尔夫球杆的平均寿命是9个月;保龄球特制专业用球的寿命低于6个月;很多医疗产品，包括外科用橡胶手套的寿命不超过两年。这里说的不是指呆在货架上的时间，也不是产品过期或变质的情况。
由于新产品或替代产品上市，会造成既有产品过时或贬值。难怪分销商与零售商都很不喜欢握有大量的库存!然而,与此同时，分销商与零售商却又有着与此相反的心病——因为没有足够的库存而错失销售机会。
只要处理得当，寿命较短的产品可以带来强化销售或提升利润的绝佳机会。稍加留意就不难发现，在分销管理中，传统的考核与衡量方式(局部效率)鼓励产出，供应链中没人需要的库存堆积如山，但同时缺货的情形却一直存在。
对分销系统进行全面管理，可增加整体供应链的有效产出。通常，增加有效产出对业务量和利润的潜在影响，比起来自降低库存的部分要大得多。幸运的是，这个分销方案并不需要选择：增加库存周转数、增加有效产出，以及降低库存量，都可通过同一种系统方法而实现。
当前供应链的衡量系统
在局部最佳化观念的驱使下，制造商在生产后尽快将库存推入分销渠道。短期内成本会计在帐册上将库存记录为销售额与利润，并引以为荣，只不过这些东西根本还没有消费者购买。
这样一来，库存从制造商的装卸台移到了分销商的仓库。库存放在分销商的库房里愈久，产品过期的风险愈高，分销商付出的库存费用也愈高，因而分销商的利润会降低。对分销商而言，利润直接与库存周转的次数息息相关。所以制造商、分销商和各个后续的环节，继续将库存推出去，直到零售商店(假如这个环节存在的话)与终端消费者。
在库存过多的供应链中，大量的或大多数的库存搁置在零售阶段，而很少或根本没有库存是放在制造商厂房里的。不过与此同时，顾客在零售商店里却经常找不到想要的商品。
如果货物只是搁置在店铺里，为什么零售商要持有这么多库存?为什么他们要忍受昂贵的过期费用及库存费用，还有顾客找不到所需商品而走出店门的情况?为回答这一问题，让我们将零售商的举动与制造商及分销商的政策和做法联系起来。
许多制造商及分销商都对一次性大量订货提供折扣价，在运送政策和收费方式上，也都有对零售商少量订货不利的条件。因为大多数零售商是与邻近的贩卖相同货物的商店竞争，他们需要有相近的成本基础，才能在价格与利润上拥有足够的竞争力。因此，零售商对制造商下大笔订单以得到较好的折扣价，结果造成零售商持有的库存量比供应消费者在当下以及补货时间内所需数量要多得多。持有这些库存，当消费者的喜好改变或制造商的新产品取代既有产品时，零售商便向消费者促销持有的库存。在汽车、计算机、手机等市场，这一现象很常见。
知道新产品要上市，零售商赶紧出清旧货，以超低促销价格或特别的交易方式，急忙采取措施，避免这些库存物变成过时商品。零售商这样的大量促销方式，伤害到新产品，并降低了公司的利润幅度。许多可能会购买新产品的消费者，现在却选择了老产品。
对供应链而言，这样的运作方式还会带来另一个破坏性极大的后果：制造商及分销商将大部分库存推给零售商，使得自己远离了瞬息万变的市场。在很多案例中，由于几个月的库存套牢在零售和批发商层面，制造商及分销商在几个月后才能从订单中看到消费者需求的变化。在供应链中，每个层面的库存周转次数愈少，对制造商而言，就要等待愈长的时间才能了解市场动向并做出响应。
另外还有一个非常负面的效果。在供应链中存在大量过剩库存的同时，顾客来购买某种商品，却常常找不到要买的东西。很多时候，某项产品在某家商店缺货，却在供应链中某些地方有一大堆!发生这样的情形是因为将不同SKU(最小库存单位)的商品大量推给零售商的做法，是一种“不符合终端消费者需求的方式”。
在局部最佳化的世界里，制造商继续生产并运送货物给分销商，如果分销商不接受，制造商有时还会以较高价格或取消独家分销权相威胁，而分销商也以相同的手段对待零售商，直到供应链完全塞满消费者不再购买的货物。此时，糟糕的局面已经形成。系统中有太多的库存，而在供应链中持有大多数库存的部分，承受着最大的后果。零售商破产、分销商亏本。那制造商呢?只要看看朗讯科技、北方电信和其它许多公司的前车之鉴就明白了。
应用聚焦五步骤
在分销上应用步骤一(“识别”系统的制约)，必须观察所有的分销渠道，看看是哪里决定或限制了有效产出的多少，这一点比什么都重要。在大多数案例中，答案是：“购买产品或服务的顾客。”也就是说，没有足够的顾客。
接下来是步骤二——“挖尽”。在花钱吸引更多顾客之前，不要浪费已经向我们购买的客户。当客户不来购买是因为在某地点找不到货物，而相同的东西却在另一个地点的货架上，这完全是种浪费。为避免浪费顾客，一定要尽量做到：将合适的库存放在合适的地方，在合适的时间点，满足终端消费者的需求。为达到这一目的，必须先回答下列问题：
哪里是持有大部分库存的理想场所?
什么是正确的物流方式——能在制造商与分销商，以及分销商与零售商之间补充库存?
让我们从第一个问题开始。消费者的需求从一个地区到另一地区会有不同的变化。在任何一个零售点，也可能天天都有所不同。从终端消费者的喜好改变，到供应链对这一改变做出反应，有一段的延迟时间。所有这些因素，使得在零售层面预测某产品的需求状况，成为一个非常大的挑战。
制造商经常试图投入耗资上百万美元的精密预测系统以对应挑战，只不过如果真有帮助的话，也只是很小的进步。毕竟，预测系统并不能使终端消费者的反应更合理或使他们的行为更容易预见。为挖尽此制约——“前来购买的顾客”，我们必须抛开复杂的系统，寻求一种更简单的解决方案。
在分销环境中，为了永久解决服务水准、库存和商品过期的恶梦，有两个必要的步骤：
1.让库存集中在具有预测能力最强的地方。
2.构建拉式系统，根据短期内的销售数字，动态补充个别货物。
假如你是一家大型鞋类制造商的物流管理者，要在整个供应链配置8号棕色皮鞋的库存，最理想的方式是什么?或许你无法明确说出，在某家鞋店里一星期会有人买一双这种特定款式的鞋子，不过如果是全国性的销售数字，你就会有信心得多。“预测的层面愈广，预测的可靠性就愈高”。当范围从国家层级移到区域范围，以及从区域范围移到城市范围，再从城市范围移到个别地区，预测的可靠性会随之逐步降低。
根据上述可预测性的特征，必然的做法是将大部分库存放在制造工厂，少部分放在分销商处，极少数放在零售层面(见下图)。依此推论而知，也只需实行较短的补货交期。这样一来，任一地点缺货的可能性会降低，市场动向也能更快速显现，并且达成减少浪费的目标。
例如，假设一家鞋类零售店今天持有每种SKU三个月的库存量。这个库存需求是依照总补货周期(也称补货提前期或补货交期)计算而得。补货周期时间的组成因素有：
运送周期( Transportation lead time)。
生产周期(Production lead time)：制造商生产某产品所需使用的时间。
订货周期(Order lead time)：零售商卖出第一件货物到再次订货之间的时间。
当供货商控制运送及生产周期的时候，零售商则控制着订货交期。其结果是，订货交期通常提供最大的改善机会。在旧式的做法中，零售商再次订货的时候是当库存量降到最低的数量(一般称为最小/最大数量系统，因为当库存减少到最小数量时，就订购足够数量的货物以使库存量回升到最大数量)。在“挖尽”步骤时，我们将构建“拉式系统”，促使每一段时期(如一周)都有零售商的订单，数量为前一段时期内实际售出量。
在新系统中，运送周期保持不变。成品库存现为制造商所持有，并放置于工厂的仓库;如此一来，收到订单后，制造交期是零，产品现货从该工厂仓库便可取得。最大的差异通常在订货周期，不需等待2-2.5个月的时间，到了每种货物的库存程度降到最小数量时，才订购2-3个月的供应量。新的拉式系统只要求零售商订购前一周所卖出的各种货物，而且是销售的精确数量。订货周期现在已经从几个月降为几个工作日。
这意味着,零售商为应付补货周期所需持有的各项货物的库存数量大幅下降。同时,这也表示,畅销货物可能会缺货几个星期的突发状况基本不会再发生了。在这种新系统下，服务满意度大幅提升，而供应链中的总库存量，一般能减少2/3!这一系统对于消费需求的波动和不稳定性的响应更加快速，且同时大幅简化分销商和零售商两者的日常运作，不必再担忧一次得订购3个月的供应量，也不用再盘算这么长一段时间内，消费者可能会要哪些产品，要多少数量?现在订购的货物及数量，都可以依据销售情况自动计算。
从市场营销的角度来思考，因为去除了多余的库存，店里会腾出额外的空间，零售商便可持有更多不同种类的货物，更多的货物种类就可能带来更大的销售量。
至于运送成本，在实际案例中，两者运送货物的构成并不一样，但运送的次数和费用则维持大致相同。现在一次运送50个品种，每种10件(3周供应量)，而不是先前的10个品种，每种50件(3个月供应量)。
对分销渠道而言，根据这原则改变物流方式，其统计数字显示出惊人的成效。整体运营费用大幅降低(已考虑综合相关费用，包含运送成本、仓库间运送、库存持有成本、退货和过时货物成本)。
追求卓越的公司不会在“挖尽”步骤就停了下来。透过将注意力聚焦于步骤三——“迁就”，将能够在实质上降低失败的风险。
就算是一家自己拥有分销渠道和零售点的公司，“迁就”步骤还是需要得到所有部门的认同。至于当供应链是由不同公司组成的情况，更必须有条理地克服对于改变做法的排斥，不然所提的解决方案将会在进行中受阻而亡。
“迁就”的意思是，分销供应链的每个部分，包括制造商采取“只要终端消费者没买走，我们就是没卖出!”的心态。现行的衡量方式必须改变，成为鼓励“拉”而不是“推”的方式。这对制造商尤其重要，因为现在是由他们持有整个供应链所需成品总量的绝大部分，就在其工厂仓库里。
在“迁就”步骤中，公司可以实施并应用拉式系统的软件和流程。在零售端(或离终端消费者最近的地方)，最小库存量必须足以应付短期内消费需求波动以及运输时间的波动。分销商所持有的产品最小库存量必须足够应付零售需求的波动加上制造商补货所需时间的波动。制造商则持有大量库存以应付分销需求的波动，以及工厂制造出足够数量以补充成品库存所需时间的波动。当然，在计算上述数字时，还必须将运输及制造商的可靠度结合进来。
在拉式系统之下，如果制造商想要将某种新型产品或替代产品投入市场，需要储备的库存量只有传统运作方式的1/3。这样能使得替代产品的交期大幅缩短，费用也大量减少。
当今世界上某些卓越公司正使用这样的系统，包括计算机制造商、超大型零售店以及生产旅行箱的公司。只要看看高利润制造商和分销商的库存周转次数就可以知道，数字说明了一切。他们已经实行了真正的拉式系统。
至于步骤四——“松绑”呢?分销商可能需要松绑，例如，如果他们想要开发新区域的市场。通过前三个步骤所得到的现金，要增加新的分销地点就容易多了，加上因为库存量减少，设立每个新分销点的费用也低得多。
破解“击鼓传花”的危局
许多分销商与他们的制造商争吵得很激烈，希望能以较优惠的条件持有较少的库存量。然而制造商却经常试图做出相反的动作，以更加苛刻的条件和激烈的方式将大量库存推给分销商和零售商。在供应链中，每个环节都试着尽可能快地把他们的库存推给下一个环节，好像在玩“击鼓传花”游戏一样。如此一来，造成在零售层面持有供过于求的库存量。当零售商试图在几个月前预测消费者的需求，并依照预测下订单时，可以肯定，在这样长的时间里，零售商有的产品会库存过大，而另一些产品却库存不足。
利用TOC的分销管理方式，将推式系统变为拉式系统，库存被放置在有意义的地方(零售层面放置较少的数量，在制造商和区域仓库放置较多的数量)，由于对零售层面而言，补货的时间大幅降低，因此这是完全可行的做法。通过这些改变，供应链中的库存总量预计将减少2/3，对顾客的服务品质也将得到提升，整个分销系统跳出了“击鼓传花”的危局，有效产出得以大幅提升。