在近30年来引进TPS的实践中，我国大多数应用企业并没有获得长久的成功，其根本的原因是没有注重构建、营造TPS赖以生存的基础——类似丰田公司那样的企业文化氛围。
回顾30年来中国企业学习、引进TPS的历程，尽管有部分企业取得了可喜成效，然而，在众多已在学丰田或想学丰田的中国企业中，真正系统掌握TPS真谛的企业却是凤毛麟角。我们的制造业企业在引进、吸收、实践这一生产方式的过程中究竟存在着什么误区?
一、误区及其根源
误区一：对TPS本质认识上的偏差
关于TPS的本质，常常会听到以下两种观点：
1.TPS是一个生产管理体系，是由方方面面生产管理技术工具整合在一起的综合系统。这个完整体系和综合系统的目的是杜绝浪费、降低成本、提高效益。只要引进了TPS的技术工具，就可以达到预期的目的。
2.TPS的精髓是丰田公司的管理理念，它已经构成了丰田公司管理的全部内容，是丰田公司独有的企业文化。要想把TPS学到手，必须构建丰田公司那种企业文化。
让我们按下图剖析一下TPS的体系。
这幅TPS的体系图宛如一个房子的框架图。处于最高端的“低增长经济下的利润增加”可以看作是屋顶，表示了TPS的终极目的——提高效益;左侧高端的“尊重人性”，表示TPS的另一个目标——人性化管理。处于最下面的可以看作是建筑物的基础，表示了TPS赖以矗立的基盘——持续改善;而处于基础和屋顶之间的“准时生产”和“自働化”以及“标准作业”、“看板方式”、“削减作业切换时间”、“多能工”等等则是TPS中生产管理技术层面的方法和工具，特别是“准时生产”和“自働化”则形成了TPS的两大支柱。
在以上TPS的各组成要素中，“持续改善”、“提高士气”、“尊重人性”属于企业文化层面的要素，而“标准作业”、“看板方式”、“削减作业切换时间”、“多能工”、“准时生产”、“自働化”等则纯属于纯技术方法层面的要素。没有“持续改善”做基盘，TPS就丧失了诞生、成长、发展的根基，当然也包括“提高员工士气”和“尊重人性”。没有“标准作业”、“看板方式”等技术层面的操作要素，TPS显然就成了一具“空壳”。所以，TPS中企业文化层面的要素，是TPS的“灵魂”，而TPS中技术方法层面的要素则是TPS的“骨肉”。二者融聚为一体，才是TPS的活生生的整体。
在学习、引进TPS之际，既不能单纯地认为TPS是一套孤立的生产管理技术方法(即工具)，也不能将其视为丰田公司企业文化的全部内容。走出认识上的误区，才能正确地处理好“灵魂”与“骨肉”之间的关系，即在引进TPS中具体技术层面要素的同时，必须解决既营造自身的文化氛围层面的东西，又营造类似丰田企业文化氛围的问题。
误区2：急功近利，心态浮躁
中国制造业企业认识到引进TPS的紧迫性和必要性，实属难能可贵。但在相当一部分欲引进或正在引进TPS的制造业企业，特别是这些企业的决策者(或决策层)程度不同地存在着急功近利、心态浮躁的情况。
TPS从萌芽、诞生、发展到成熟，是历经60余年，屡经挫折与失败，才形成如今我们看到的集科学管理、技术创新、信息革命于一体的具有革命性的完整生产管理体系。要想从实质上掌握它、驾轻就熟地运用它，并将其实现在本企业的“归化”(本土化)，进而真正按自己企业的实际情况形成运作自如的生产管理体系，决不是一朝一夕就能办到的。
仅就推行看板方式而言，1950年，丰田汽车工业公司举母工厂着手实施最终装配线和机械加工生产线之间的“生产线同步化”，接着开发了看板方式，并逐步向前工序一步步扩展。1962年以后，丰田汽车工业公司所有的工厂都应用了看板方式，并于该年开始应用到外协供货厂家。1970年，丰田汽车工业公司将外协订货看板在98%的外协供货厂家广泛应用。由此我们可以看出推行TPS的艰辛程度以及丰田经营者们锲而不舍的顽强精神。
当然，我们不能把丰田人探索TPS的道路重走一遍，因为TPS的创造者们已经给后来者铺平了道路。然而，引进TPS不是生产管理方式的一次“改良”，而是企业管理领域的一场“革命”。不克服浮躁的心态，真真正正地静下心来推行是无法取得理想成效的。
二、如何引进TPS
1.注入领导力
要把久成常规、已经习惯成自然的计划方式、生产流程、物流供给、设备布局、操作方法以及营销策略全盘加以改变，是非常艰难的。企业在推进TPS的过程中，会遇到非同一般的抵制。在员工队伍中及执行层、管理层甚至决策层都会出现TPS的推行者、追随者、观望者和抵制者四个层次。为了抑制对变革的抵制和反对，作为最高权力者自身必须认识引进TPS的必要性，“一把手”必须站在前列摇旗呐喊。在改革的关头，有效地发挥领导力是非常必要的。TPS推行者的意志、毅力、领导力是改变观望者、抵制者的真正有效的力量。
另外，在引进TPS的过程中，工厂各处有时也会频繁发生生产线停车的现象，如果一把手没有为此准备相应的激励机制，中层管理人员就会害怕生产线停车，从而使准时生产变得难以进行。
还有，TPS仅有制造部门的革新还不够。与销售商的联系、订货登记系统和生产计划系统、与外协厂——供应商的关系、零部件供货系统等所有经营方面的改革都是不可或缺的。能够进行这样的全公司调整的人除了最高经营者也就是“一把手”，之外就别无他人了。
当年大野耐一在推进TPS时也遇到了很大阻力，但作为最高经营者的丰田喜一郎决心“即使辞职也要把改革进行到底!”最终才取得了成功。而且，引进、推进TPS不单单需要最高经营者的决心，而且还需要他们率先垂范、身体力行并真真正正参与其中。
2.构建相应的企业文化
TPS是管理的有效工具，而且是由一个个相互支持、相互融合、相互串联的工具完美整合后的统一体系。但是，TPS绝不仅仅是工具、方法的组合，如果没有丰田公司独具特色的企业文化做基盘，就没有具有如此强劲生命力和持续演进的TPS。
我们近30年来在引进TPS的实践中，虽然也取得了一些进步，但大多数企业却没有获得长久的成功，其根本的原因没有注重构建、营造TPS赖以生存的基础——类似丰田公司那样的企业文化氛围。
丰田企业文化的核心是尊重人性、团队合作与持续改善，丰田建立了包括供应商、全体员工、销售商与顾客群在内的“利益共同体”。共同的利益和价值取向将丰田的供应商和丰田公司的全体员工紧密地联系在一起。他们通过持之以恒的以“QC小组活动”和“合理化建议制度”为手段的持续改善为TPS的实施与发展提供着不竭的动力。
虽然中日民族文化与企业文化存在着很大差异，但中日民族文化与企业文化也存在着许多共通之处。日本企业至今仍然探求将中国的《孙子兵法》、《菜根谭》等中华民族文化的精典融合应用于企业管理的实践之中。中国企业要像丰田公司在中国的合资企业和独资企业那样，营造一个与TPS相融的“类丰田文化”氛围，移植TPS就会取得长远的成功。
中日民族文化的差异不应成为我国企业引进TPS的障碍。如果我们看到TPS在异文化环境的美国的新联合汽车制造公司(New United Motor
Manufacturing , Inc .)的成功案例，就会大大增强我们引进这一生产方式的信心。
3.改变心智，重塑价值观
引进TPS需要从最高经营者、决策层、管理层直至执行层的全面参与，而且还需要处在供应链上的供应商及销售链上的销售商的同步配合。在企业内部CEO和员工要有统一的价值取向，让个人利益和企业的利益统一起来，才能在企业内部构建一个“利益共同体”;在企业外部，只有把供应商、销售商、市场顾客的利益联系起来，才能在外部商业环境中构建起更广意义上的“利益共同体”。二者整合起来，就会形成CEO、员工、供应商、客户(包括销售商与直接顾客)、社会五位一体的“利益共同体”。
在企业内部，必须将精益生产的价值观渗透到最内部的层次——员工个人。如果仅仅由企业最高经营层主导TPS的引进而没有中层干部、班组长和每一名员工自发的推动，那么企业引进TPS就缺失了最关键的部分。必须改变从最高经营者到每一名员工的心智，塑造共同的价值观，才能逐步形成企业的向心力和凝聚力，才能使员工对企业形成像丰田员工对公司那种“从一而终”、以企业为家的主人翁意识。这样，才能自主而持久地扎实开展起激发蕴藏于员工内心无穷潜能的“5S活动”、“QC小组活动”和“合理化建议活动”，TPS的主要文化内涵——持续改善(Kaizan)才能得以实现。中国企业开展以上三项活动长期流于形式、不能坚持的根本原因恐怕就在于在重塑价值观这一点上没能很好的解决问题。
在企业外部，核心企业与供应商要结为相互支持、相互承担风险的合作伙伴。如果把供应商当成压榨利润的对象，是绝对实现不了准时生产的。在丰田汽车公司，如果出了新车型或者有了新的技术方面的问题，有时也邀请供应商的技术人员来到公司，与公司的技术人员一起作为设计开发小组的一员工作。在确定零部件价格时，丰田公司和供应商也通过“目标成本”系统，把价格与目标成本直接联系起来，丰田公司的采购部门应用VE(Value
Engineering)参与到供应商降低成本的活动中去。我们的企业在引进TPS时，不妨也效仿一下丰田公司的这种做法。
4.坚持“持续改善”
国内一些企业在引进TPS时投入了大量的资源，也取得了一些成绩，但却不能获得长期的成功。为什么有的企业半途而废了呢?那就是没有抓住“持续改善”这把金钥匙，也就是真正能打开丰田“黑匣子”、取得TPS真经的金钥匙。
凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的浪费和不合理的现象，无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的工作、生产手段是先进还是落后，都必然会存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，装备水平的提高，自动化、信息化方面的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们常说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理。
对于准备引进或者刚刚开始引进TPS的企业，需要着手进行改善的地方肯定是不胜枚举;对于引进TPS已经初见成效的企业，改善活动就是重在坚持和持续了。万万不可因为持续力不够使TPS的引进功亏一篑。
使“持续改善”取得效果的关键有两个，那就是QC小组活动和合理化建议活动。2005年丰田公司员工的合理化建议为60多万件，采用率达到了99%。我国的企业对QC小组活动和合理化建议活动均不陌生。这两个词汇起码在上世纪70年代末就引进到了国内企业。时至今日，真正的QC小组活动和合理化建议活动已经难觅其踪。我们的企业必须警醒。
5.实施人性化管理
丰田的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的‘丰田人’。”原丰田汽车销售公司副社长山本定藏也说：“企业由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”
为了造就丰田公司的有用人才，早在1981年，丰田英二就创办了丰田工业大学。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工业大学研究生院，使丰田公司有了自己的培养高级人才的场所。
在日常的经营活动中，如何让员工与公司共同成长，有成就感，是构成丰田公司人性化管理的重要内容。丰田公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养班组长的“教练员讲座”，组织由现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高员工的素质。
在经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现着“以人为本”的理念。除了培植员工形成“以公司为家”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上”的决策，培养员工成为具有多种技能的“多能工”等做法，给每一个员工以“创造机会均等”的工作环境。
“尊重人性”，提倡人性化的“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。尤其是近年来，丰田公司将“尊重人性”作为TPS的一个关键支撑系统将其不断地予以加强与完善，这在本系列文章的第二篇当中已有详细的论述。他们通过“尊重人性”来提高士气，从而焕发和挖掘每一名员工的积极性和主动性，提高生产效率，保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工的作业环境、根据人体工程学改善作业方式改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等方面体现对全体员工人性的尊重。通过赋予每一名员工以“有价值的工作”，让员工理解自己所从事的工作的意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。
丰田公司的QC小组和合理化建议活动，给公司创造了巨大的效益，员工们也因此获得了公司的奖励。但是，员工们更看重的是通过自身参与公司管理而体现出来的人生价值以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者的一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。
中国企业的最高经营者在推行TPS的时候，要十分重视构建构成TPS的支撑系统之一——“尊重人性”。针对企业的实际，通过建立“学习型组织”，逐步提高企业员工在管理和技术方面的素质，实现员工的“自主管理”。通过提高员工对企业的向心力，建立合理的薪酬制度和激励机制确立稳定的就业体系。
6.提倡“现场主义”，实施“现地现物”
“现地现物——在现场解决现场中的问题”是丰田公司的“DNA”。丰田喜一郎在工厂中从停止运转的研磨机油底盘中捞出两手满满的沉淀物的知名故事已经成了丰田公司的文化遗产。大野耐一标榜自己是一个“彻头彻尾的现场主义者”。在他担任丰田汽车工业公司的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室深思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”他不仅注重自己在现场发现和解决问题，还让他的下属在工厂的地板上画一个圆圈，让他们站在那个圆圈里，观察操作流程并自行思考。这就是著名的“大野圆圈”。
生产现场是企业管理的一面镜子，它折射出企业的管理状态和管理水平。在引进TPS时，一个非常重要的问题就是要“在现场解决现场中的问题”。企业的最高经营者和决策层以及管理层都要和执行层及全体员工一样经常深入到现场去观察和了解问题。解决问题与改进流程必须追溯源头，亲自观察，发现问题，验证数据。如果企业最高经营者仅仅在会议室里听汇报、在电脑前看数据是很难了解生产和工作现场的实际信息的。如果公司的“一把手”经常深入现场，公司的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必须会加倍努力，以不负公司的期望。