不管是大企业还是小企业，往往以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象。将某几种不同业务放在一起，通过商业模式的设计，则可能使企业所拥有的资源发挥出最大的效用。
企业竞争战略理论研究的时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。其代表性的学派分别对应有“设计学派”、“定位学派”和近期的“核心能力学派”。不管是设计学派，还是定位学派，尤其波特的SCP(结构-行为-绩效)模型，非常强调对产业进行结构化的分析。这些理论均从现存的产业市场出发，要求企业适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间十分有限;另一方面，企业往往被动地适应环境，处于追随领导者的困境中。
举例而言，在同一个产业中，企业塑造竞争优势，往往要根据行业关键成功要素情况为导向，譬如，在成熟产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，则意味着行业中的企业、以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素;当然，每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，直至趋同，最后，不言而喻，同质化竞争不可幸免。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，而产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。
而且，中小企业跟随标竿，如此步人后尘，在逻辑上，是无以找到“后来居上、以小搏大”的超越路线的，而恰恰相反，“战略上的趋同”加上“小企业与大企业的全面性差距(小企业与大企业在技术、规模、经验、品牌、人才、资金等各种要素方面的普遍性差距)”必然会成为马太效应的催化剂，这对于处于弱势的中小企业而言，是明显不合理、不公平的。
基于分工理论的“专注和聚焦战略”已经被褒扬了数十年了，营销学界的里斯和特劳特的《定位》理论，可以说正是这种理念的特写和演绎。但是，正是基于分工理论的专注经营理念也是促进企业陷入同质化竞争的根本性原因之一，尤其在目前社会分工日益成熟的时代，强调基于单个要素的竞争，更容易聚焦矛盾，使产业内企业的同质化更高，更容易使企业不自觉地陷入同质化竞争当中。
一言以蔽之，不能突破产业边界之樊篱，是传统竞争理论难以适用中小企业的症结所在，而“基于分工理论的专注理念”与“环境决定论(结构主义)”则是根本原因。
在实践中，不管是大企业还是小企业，在投资立项时，大多企业是以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象，而很少有企业将某几种不同业务放在一起研究其投资价值，这恐怕是传统战略理论的思维方式所导致的一种定式思维。
然而这种投资方式可以说是一种革命性的创新。在实践中，循环经济体系投资当属这种投资方式比较典型，在构筑循环经济体系的时候，则是以产业组合为投资对象进行研究，从平等竞争的角度来看，这种以范围经济为内涵的以多业务为投资对象的投资方式，对中小企业而言，则蕴涵着巨大的吸引力。
以管理咨询企业为例，在咨询行业，中小咨询企业要后来居上，常规的思路是要在某一个细分市场做专做强，以塑造或突出自己的专业能力，从而逐步做大做强，其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或依然游离在出版行业和咨询行业之间，有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同。
但是有的咨询企业却发现，这种独特的商业模式，对于咨询业务的拓展，更有竞争优势。
其一，出版书籍不仅能够展示和塑造公司品牌的专业形象，譬如声称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提升本土咨询行业的咨询实力，这对于提升公司的专业形象和领导形象的意义不言而喻;反过来，咨询公司的专业形象更有助于提升专业书籍的“含金量”;
其二，出版书籍也是一种很好的传播沟通方式，试想，发行10万本书籍，其营销效果应该强于10万张DM单的发布;而且出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司用经营实业的方式作为一种营销手段，既可以赚钱，还可以避免在单一咨询业务模式下，不得不花钱做广告的事实;
其三，跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源，显然，能具备如此条件的跟随者会更少，能轻松驾驭两种不同业务的经营者就更少了。可见，这样的商业模式一定是属于少数企业的。
这种通过两种业务组合，达到业务间相辅相成的商业模式，或称为实现了范围经济效应。这种并不算“专注”的商业模式，却比专注的商业模式更有差异性、以及区隔力和成长力。
再进一步思考，不难发现，以“跨越产业边界”为基础的战略理念或战略模式，相对传统的竞争理论，有三个独到之处：
1.将对手的优势转化为劣势
当企业在设计产品概念时，突破产业界限的限制，会有效避免同质化的竞争。譬如将手机、计算机的某些功能相结合，形成一种携带更方便、功能更齐全的PDA产品，而这种产品并不完全属于手机产业，也不完全属于计算机产业，它自然也不会被视作手机企业和计算机生产企业的直接竞争对手。在这些行业中，不乏有巨人，但是很少有公司具备单独进入PDA市场足够的能力，因为大多企业没有所需的所有资源。相反，这些企业为了维护自己在某一方面的竞争优势，还不愿分散自己的精力，而且他们会担心，这样做会使原来为了塑造此竞争优势的部分投入成为沉淀成本。从这个角度来看，曾经绝对的竞争优势反却成为战略决策上的限制和障碍。
2.将平凡的业务变为不平凡
企业的业务不一定要专注于某一个业务(这与分工理论的指导思想是截然相反的)，关键在于能否通过商业模式的设计，将企业自己所拥有的资源发挥出最大的效用，试想，如果上述那些咨询公司不涉入出版行业，尽管从表面上看，企业专注经营，但是势必会导致一部分资源会闲置和浪费。而且，公司损失的不仅仅是经营出版行业的财务利润，而且还损失了出版业务对咨询业务的溢出效应。
反过来，任何一个企业有着不同的资源，他们要想将这部分资源的价值发挥最大化，常常需要考虑两点：其一，突破产业边界，引进不同的业务组合，因为所有的资源要在各自特定的业务上才能发挥相对更大的价值和作用;其二，厘清或构建不同业务之间的相辅相成的逻辑机理。正如上述咨询公司那样，将平凡的业务，形成了业务间能够相辅相成关系的不平凡的业务组合，最终实现不平凡的业绩。
因此，弱势中小企业战略的主要内容应该是设计一种商业模式，使其价值组合尽量与目标顾客的价值结构相匹配，而且，企业的各种资源能力恰好能够得到最为极致的运用。
3.都有机会做裁判的平等竞争
值得注意的是，在一个新的产业中，先进入者有着制定“产业游戏规则”的主动权，这是相对进入传统产业而言的，大多学者在研究产品进入市场的最佳时机时，普遍认为进入市场越早，形象和地位就能够确立得越好，更为重要的是，这种优势可以在标准之争中对先进入者有所帮助，而一旦市场成熟，标准优势又能稳固他们的市场地位。而后来者则不得不遵循先入者设定的技术标准，甚至还有可能要为此支付“版税”。
而进入传统产业(其实质是后进入者)，则正如前所述，企业无以改变外部环境，则必然需要遵守行业竞争演进的规律，根据行业竞争性质变化规律以及行业关键成功要素变化的趋势培植自己的竞争优势，这使得企业必须将“竞争导向”在战略管理中的权重提升，这无疑会使企业优化配置和综合利用自身资源的灵活性受到限制。
如果企业能够跨越产业边界限制;又能在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新设计使资源得以充分利用;独特的商业模式和顾客价值，使得每个企业，无论是大企业还是小企业，都有平等的机会成为新产业的先行者、甚至是领导者，自然也不过于受企业资产规模、市场规模、经营历史、学习曲线效应的限制。在这样的战略管理理念下，企业才能找到真正的平等竞争机会。