生存与发展的目标往往是矛盾的，没有生存能力，便没有未来发展的基础;不考虑未来的发展，争取的生存权利便失去意义。
据统计全球500强的跨国公司，90%以上都有全年跟踪的咨询公司在幕后服务。就国内企业的发展趋势来说，不是请与不请的问题，而是怎么选择管理咨询公司，如何辨别专家优劣的问题。
仿佛一夜之间，国内企业身边一下子冒出了好多管理咨询公司，也多了好多“大师”、“教练”和“企业医生”。他们把企业现有的做法批驳得体无完肤，CEO和员工都仿佛病入膏肓，非要他们的“药方”才能起死回生，应该如何做战略规划，如何搞人力资源，如何进行成本管理，如何建立市场营运……对于管理咨询的必要与否，笔者收集了三方观点，以飨读者。
正方
请——管理咨询非请不可
1.企业短期目标与长期目标的平衡需要管理咨询
生存与发展的目标往往是矛盾的，没有生存能力，便没有未来发展的基础;不考虑未来的发展，争取的生存权利便失去意义。例如，创办期的企业不得不关注短期的获利，在业务发展选择机会的主动权很少，但从长期看，应该有清晰的业务定位、目标客户定位、市场定位、品牌定位。企业管理人员忙于应付企业的现状，存在战略上的短视行为，无法从长远角度考虑企业的生存发展，因此需要外脑——管理咨询。
2.内部的业务稳定与外部环境急剧变化的平衡需要管理咨询
一个企业的业务定位始终飘忽不定，对于一个健康的企业是不可想象的。但在当今经济环境下，一个企业始终保持着一种业务、一种盈利模式始终不变也是不可想象的，因为，当今企业最大的敌人是变化超过自己想象的外部环境。何时该稳定、该稳定到何时、何时该变、变到什么程度，这样的问题无时不在考验着企业。企业管理者对外部环境的急剧变化往往准备不足，缺乏认识而导致企业遭受损失，聘请外脑则可以避免这一风险。
3.个人利益与组织利益的结合困境需要外脑
个人利益与组织利益往往存在着矛盾性，组织往往从全局的角度、长远的角度对个人提出希望与期待，而个人往往从自身的角度、短期的角度考虑自身的需求与利益。这种矛盾的存在往往给管理工作带来巨大的压力。一些小企业刚刚起步，还没来得及思考内部人员管理的体系和相关技巧，便已经因为人员的各奔东西而夭折;一些大企业在一次人员危机面前便可能一蹶不振，这些便是这种困境的明证。管理咨询则独立于公司个人利益于组织利益之外，能独立地思考公司现存的问题并提出对策，因此，为了获得一个不受公司内部政治因素干扰的独立的、客观的经营视角，需要聘请外脑。
4.员工积极性激发与防控矛盾需要管理咨询
员工的主动性是企业良性运作的内在要求，但为了企业的全局利益考虑，又必须要控制，控制往往又会损害员工的主动性。在企业管理实践中，往往会遭遇既要维护规章制度的严肃性、又要照顾个人需求的两难境地。没有规章制度的严肃性，企业就会失去进一步发展的张力，不考虑员工的个人需求从而导致员工主动性丧失，再严格的规章制度也带不来企业长期发展所需要的热情与智慧。聘请独立的管理咨询公司开展工作，则可以平衡员工的积极性，激发与行为防控之间的冲突。
5.守成与创新的矛盾需要管理咨询
企业的有效管理，既要求员工执行规则、不允许随便破坏规则，与此同时，规则又会不断地改变。规则是严肃的，否则就没有组织的战斗力;规则又必须要不断突破、提升、与时俱进，否则组织便没有了生命力。解决这一矛盾需要经验与创新，管理咨询公司则正好可以派上用场。
反方
不请——管理咨询的八种风险
1.白费钱
企业请管理咨询公司是要花钱的，而且花费不菲，如果能产生如同咨询公司报告中吹嘘的效果，花点钱是值得的，也是愿意的，如果效果不好，或者有负作用，那就真是白费钱了。某家房地产企业的负责人刘先生担心自己在管理知识结构和人才选拔方法等方面太“土”，没有国际先进经验，缺乏现代企业的执行能力，于是就请了某管理咨询公司为其出谋划策，可是花了几十万后，感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专业”，选到的人也不那么合用，“发现我们还就得‘土’着来，你那些高招我们水土不服。”半年以后，刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令，他说“全当花钱买个教训。”
2.贻误救治时间
人生了病要看医生，如果咳嗽流涕我们常常会跟医生说自己感冒了，但有经验的医生并不一定会认同你的判断，他会独立诊断你症状的真实原因。企业有了问题，也会有自身的判断，但企业做为管理咨询的客户提出的判断不一定是准确的，做为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、真正症结的能力，且要有纠正客户错误判断的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时间，并使小问题逐渐变成大问题。
3.排异反应
把行业最先进的管理经验和理论，运用于个别企业时，如果不考虑适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路;或者是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应的那部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。这样，一时的安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。
4.急性病转慢性病
一家房地产开发企业发现自己开展业务最棘手的问题就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流动性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询已经绝对不限于“头痛医头，脚痛医脚”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。
5.病灶转移
每当企业观察到新的商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领军者”的角色定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而后者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善。
6.整容之痛
这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的总经理认为经过多年市场征战，原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。本以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的不少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户。
7.致命之伤
谁都害怕碰到不治之症，而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，但也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目，所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋，企业决定执不执行其建议，如何执行，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。
第三方
请——但要谨慎
据调查统计全球500强的跨国公司，90%以上都有全年跟踪的咨询公司在幕后服务。对于国内企业来说，问题不是要不要请外脑，而是怎么选择管理咨询公司，如何识别外脑专家的真伪。
1.选择对口的管理咨询公司
首先，明白企业面临的问题，适合哪类咨询公司来帮忙。一般做战略咨询和管理咨询的公司都有各自不同的侧重点，所以，你一开始就必须确定应当由哪一类的咨询来做最有效率。其次，要看咨询公司对你这个行业了解的程度如何。它可能不是非常知名的咨询公司，但它要在你这个行业里面做过不少非常出众的案子。举例来说，有些咨询公司规模很小，但它专注于企业的收购与兼并，刚好你需求点在这儿，就可以考虑用这样的咨询公司。再次，在选择咨询公司的时候，你应该多谈几家。一般咨询公司在前期会给你一个项目建议书。这个建议书，有的公司可能是20项，有的可能是200项。多接触几家公司，你可以知道哪家公司对你的情况掌握得全面一点，更实在一些，产生的方案准确性可能更高一点。多找几家，当然也不需要找太多，一般三、四家为宜。
2.挑选对路的咨询专家
鱼龙混杂、滥竽充数是目前中国咨询业的真实写照。诚然，范云峰、叶茂中、朱玉童、李志起等一批杰出专家使中国咨询业得到了长足的进步，但是在咨询业逐渐进入黄金年代后，一大批伪专家也借着东风趁势起家。所以，企业在聘请外脑时应格外注意，其中事前准备工作应包括以下两点：
第一，全方位地对其能力、经历、团队、声誉等进行翔实摸底。其中，企业主可以从中国各大营销管理报刊、国内各著名营销咨询网站等媒体入手，对其著作内容、营销思想等方面进行全方位的摸底。还有，值得注意的是，不要将眼光只专注于一类媒体，比如说网络。如果企业主不能从多角度、多方面对所请的专家进行了解就很可能上当受骗，这点要格外注意!
第二，专家们也是各有所长、各有所短，所以聘请专家时一定要对路。专家是人不是神!既然是人，则人无完人，比如有的专家精通广告、有的专家善于管理、还有的专家长于招商。企业在聘请专家前，首先就要对各位专家的长处与弱点有个初步的了解，比如做广告请叶茂中是个不错的选择，但如果物流方面出了问题，那么请来了叶先生也未必就能够把事情摆平。
3.不迷信管理咨询
企业一方在确定了自己的管理公司之后，所要做的就是配合贯彻咨询的方案，当然也不是任何咨询方案都是绝对成功的，也不能抱着咨询就是灵丹妙药的想法。任何一个方案对于企业来说都是短暂的。一方面因为企业一直处于一个发展变化的环境之中，当企业的外部环境发生变化后，影响企业管理运营的一些关键因素也在发生变化，咨询方案所产生的前提和假设也就发生了变化，原有的咨询方案已经逐渐不适合企业新的现状了，企业必须对咨询方案进行持续的改进和完善;另一方面每个企业都有自己的生命周期，从小到大，企业在每个阶段的规模和问题不一样，解决问题的重点和方法自然就不一样，因此，与其说企业通过咨询，得到一套咨询方案，倒不如说企业通过咨询得到了一个自我发展、自我变革的机制。