Intel前任CEO安迪·格鲁夫有句名言，“只有偏执狂才能生存”，也正是在他这个偏执狂人的带领下，Intel才从1980年代中期的低谷走出，成功转型，从一家生产存储器的濒临倒闭的平庸企业变为一家引领IT行业发展的伟大公司。但诠释格鲁夫名言的不仅只有Intel。就在同一个行业，一家与Intel有着深厚渊源，凭借着比Intel更加偏执自信、坚韧顽强的企业精神，与Intel持续战斗了近三十年。它就是AMD!如今两家企业奋战尤酣，究竟鹿死谁手?行业未来又去向何方?回顾两家竞争历程，或许能“借一双慧眼，让我们把未来看得更清楚”!
一、诞生：本是同根生
1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”!八个人创立了仙童半导体公司。“兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，到1967年，公司营业额已接近2亿美元。然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。仙童公司大股东不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。仙童公司日渐式微。但是正如苹果公司乔布斯比喻的那样：“仙童半导体公司就像个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。
诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司，不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立!
AMD创始人杰里·桑德斯早先是仙童半导体的销售总经理。诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划书担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急!
AMD从出生就注定和Intel有缘，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。
二、初创：错位经营
Intel创业初期的发展可谓顺风顺水!1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器芯片，并很快打开了市场，销售额直线上升。1971年，公司在NASDAQ成功上市，同年宣告第一块微处理器4004诞生;1972年，Intel已经成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一!在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上。
AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商(第二供应商是指当时很多客户——尤其是军方客户——为了防止厂家独家供货带来的垄断低效、风险高等负面效应，而在签订订单时往往会与两家以上的企业签订购货合同)。作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，并且不加收任何费用。AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，到1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者;而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。在半导体需求高速扩张的上世纪70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩!但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。
三、成长：从伙伴到敌人
“我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆上世纪70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事!无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。上世纪80年代初，天降良机，一场微型计算机(Minicomputer)风暴为Intel带来了涅磐重生的希望!
计算机微型化、社会化的大势一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其做大难控，为此IBM要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”!接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差，更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径!
让AMD与Intel最终反目的是Intel的随后的“背信弃义”。1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：(1)保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位;(2)成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商;(3)成为世界级的制造商。以此为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性;另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议，停止向AMD公司授权386技术。AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的利益，经过历时五年的诉讼，1992
年法院裁定AMD胜诉。可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这几年里则借着PC的东风，与微软比肩成为了PC产业链霸主!
在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级;其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润;然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手;最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争!这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮!车轮碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累。
四、对抗：鹿死谁手
俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”!1990年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商(如微软)潜在利益冲突的协调(作为硬件厂商，Intel的盈利模式与软件厂商具有天然的冲突。前者靠硬件的实际销售，创新求变的动力相对较强;而后者则靠无边际成本的版权销售，更愿意延长产品的生命周期)。最终，这个名叫安腾的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。以此为契机，AMD于2003
年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64
位芯片——供服务器使用的皓龙(Opteron)微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64
位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力!
在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额;在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”伙伴吸引到旗下。在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识!
一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下。
2005年5月，欧德宁(Paul.Otellini)出任首席执行官职位，与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap
Ahead取代了自1993年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现!
按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩的时候，价格战一触即发!原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。
在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人的心理而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。
回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。1990年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木(Creosote
Bush)——一种沙漠植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在1990年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。
AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么?2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗?鲁伊兹回答：“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产;你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合;你推平台化战略，我也有平台化战略;你降价，我降价……AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司!AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何。
一点反思：
不做产业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头!另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文……写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，事实并未如此，为什么?是因为反垄断法的限制吗?是因为对手的反兼并手段同样发达吗?或许有，但或许这也是一种商业大智慧!Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱的业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒!那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。
Intel与AMD三十载的恩怨情仇还在继续，结果究竟如何只能让事实回答。无论谁输谁赢(当然还可能双赢)，但其中精彩值得我们继续关注、学习与反思!