随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，市场需求变化频率加快，产品生命周期越来越短，加速产品差异化、改进产品质量和提高产品功能的要求越来越高，市场竞争越来越激烈。通过产品营销获取更高利润的压力越来越大，生产加工环节的利润空间越来越小，而采购综合成本在整个生产运营成本中的比重逐步提高，控制物资采购综合成本，从而获取经济效益的空间越来越大。采购管理，特别是整个供应链体系的管理与掌控作为非常关键的成功要素，已经成为大型企业新的经济效益增长点。
一、物资采购管理对比分析
抽象地比较国内外大型企业集团的物资采购管理没有实际意义，本文以石油石化行业(因为石油石化行业大多是国家的支柱产业，基本上都是由大型企业集团来组织的)为例，对比分析国内外大型石油石化企业集团物资采购管理方面存在的差异。
1.物资采购体制方面
权威研究机构CAPS Research
2006年供应绩效标杆报告表明，在所调查的世界17家具有广泛代表性的大型石油石化企业中实行高度集中型采购管理体制的有6家，占35.29%;实行分散采购管理体制有3家，占17.65%;实行中央领导型采购管理体制有8家，占47.06%。由此可见，80%以上的国外石油石化公司实行高度集中型和中央领导型采购管理体制，集中化的采购管理体制是发展的主流。而国内大型石油石化企业集团实行中央领导型和分散型采购管理体制，采购管理体制集中化程度远不及国外同行。
由此可见，国内外大型石油石化企业集团在采购管理体制集中化程度方面存在比较明显的差异，国外大型石油石化企业集团采购管理体制集中化程度较高，国内则反之。多年的采购管理实践表明，采购管理体制集中化是发展的趋势和方向。采购管理集中，有利于增强企业在市场上的议价能力，获取更大的价格优惠，也能更加有效地实行全球化采购和战略采购。这方面，国内外大型石油石化企业集团存在明显差距。
2.采购队伍管理方面
(1)文化素质差异。国外大型石油石化企业集团采购队伍大学以上文化程度占60.9%而国内大型石油石化企业集团仅为16.8%，没有受过高等教育的人员比重超过50%。
(2)职业素质差异。国外大型石油石化企业集团采购队伍取得职业认证比例逐渐增多，
2005年拥有职业认证资质人员比重为15.6%，比2004年增长82.9%，而国内大型石油石化企业集团目前没有相关要求。
(3)岗位结构差异。国外大型石油石化企业集团物资采购岗位设置中侧重管理控制，采购操作次之，供应服务(仓储配送)最轻，而国内的物资供应岗位结构恰恰相反(见表1)。
(4)岗位培训投入差异。国外大型石油石化企业集团2005年人均采购队伍每年培训费用为1851美元，远远高于国内岗位培训投入水平。
通过对比分析可以得出，国外大型石油石化企业集团采购队伍文化素质较和职业技术水平较高，岗位结构比较合理，岗位培训重视程度高，投入大，而国内大型石油石化企业集团采购队伍建设明显不足。
3.业务模式管理方面
(1)采购方式差异。国外大型石油石化企业集团主要采取框架协议采购方式，大量减少重复采购操作，提高了工作效率。而国内主要采购方式是一单一签的询比价采购，采购操作工作量大，效率低(见表2)。
国外大型石油石化企业集团对供应市场相对稳定、重要程度低的物资采购采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的特点，减少人工操作。国内大型石油石化企业集团目前没有这种采购方式。
(2)全球采购比重差异。国外大型石油石化企业集团积极推进全球化采购，追求采购综合成本最低和供应风险最低。2004年国外大型石油石化企业集团全球化采购比重为41.2%，
2005年为42.9%，呈上升趋势，而国内大型石油石化企业集团2006年全球化采购比重仅为12.5%，差距明显。
(3)业务操作模式差异。国外大型石油石化企业集团采取“哑铃型”业务操作模式，将物资采购人员的主要精力和时间专注于前端的供应市场分析和需求规律研究，专注于后端的供应过程控制。采购业务操作主要靠与供应商紧密链接的自动化业务系统和电子商务系统来实现。“哑铃型”业务操作模式(见图1)。
而国内大型石油石化企业集团采取“橄榄型”业务操作模式，物资采购人员的主要精力和时间忙于手工的采购业务操作，而忽视前端的供应市场分析、需求规律研究和后端的供应过程控制。“橄榄型”业务操作模式(见图2)。
通过业务模式对比分析可以得出，国外的业务模式侧重于分析、研究、管理和控制，而国内的业务模式却侧重于采购业务的实际操作。两种业务模式的差异导致采购效率差异。国外大型石油石化企业集团每年人均采购金额为1583万美元，国内仅为1073万元人民币，为国外大型石油石化企业集团水平的1/12。国外大型石油石化企业集团的人均交易供应商数量为51个，国内仅为1.64个，为国外大型石油石化企业集团水平的1/31。
4.供应商管理方面
(1)供应商数量。国外大型石油石化企业集团供应商数量不断缩小，有70.6%的公司计划未来两年内继续缩减供应商数量。而国内大型石油石化企业集团2006年供应商数量比
2005年却增长了15%。
(2)供应商关系管理。国外大型石油石化企业集团着力加强战略供应商和主力供应商培育力度，大量物资采购越来越集中到战略供应商和主力供应商群体中，2005年占采购量80%的主力供应商数量比重仅为3.53%，比2004年4.45%浓缩了20.7%。国内大型石油石化企业集团主力供应商培育则刚刚起步，目前效果还不明显。
(3)供应商考核管理。国外大型石油石化企业集团注重供应商业绩考核与评价，并且将供应商订货量与供应商考核评价业绩紧密联系，平均有57.5%的合同和59.6%的采购金额与上一年度业绩评价好的供应商交易。国内大型石油石化企业集团业绩引导订货机制才初步建立。
供应商管理对比分析可以看出，国外大型石油石化企业集团正在浓缩同类物资供应商数量，大幅提高在供应商中采购集中度，同时非常重视供应商业绩考核和评价，建立业绩引导订货机制，根据供应商业绩来建立稳定的合作关系。而国内大型石油石化企业集团在供应商管理方面存在明显差距。
5.采购管理基础工作方面
国外大型石油石化企业集团物资管理基础扎实，管理方法和手段先进，数据可追溯性强。如发票与实际交货不一致的合同数量、客户满意度、采购周期缩短时间，直接节约与间接节约采购资金额等物资供应过程中各个细节都有完整的可追溯的记录，便于管理部门及时查询、整理、统计。相比而言，国内大型石油石化企业集团物资供应管理的基础工作还比较薄弱，物资管理专业化水平有待进一步提高。
二、国内外大型企业集团物资采购管理差异的理论分析
从石油石化行业分析可以看出，国内外大型企业集团物资采购管理存在明显差异，这种差异的理论根据在于供应链管理理论和信息技术的快速发展。
1.供应链管理理论对大型企业集团物资采购管理的影响
由于信息的不对称性，任何企业都无法准确地预测市场需求变化，任何企业也无法保证所有生产经营信息能够在企业内部各部门和单位之间完全对称地共享。所以，作为供应链个体的物资需求存在随机性特征，进一步，由于上游企业要保证下游企业物资需求，上游部门和单位要保证下游部门和单位物资需求，必然会对物资需求的随机性进行放大，这就是供应链上通常存在的“牛鞭效应”。对随机性需求的预测难度大，理论和技术含量高，需要收集较长时间的消耗数据，需要运用相当复杂的数理模型，即便如此，预测效果也不尽人意。但物资采购集中化可以较好解决这个问题。
首先，物资采购集中是物资需求的集合，它可以将相同物资在不同业务运作单元(SBU)随机性需求进行集合，相互抵消其随机性，使得相同物资总体需求的把握比业务运作单元
(SBU)个别需求的把握要准确得多，这就可以大幅度降低供应链上下游企业的库存，降低整个供应链的运行成本，供应链上下游企业当然也从中受益。其次，物资采购集中是提高在供应商中的采购集中度，这时可以将供应商对下游企业的供应看作是总体需求，把下游企业的物资需求看作是个别需求，同理可以抵消相同物资需求在各企业间的随机性，供应商可以更大幅度地准确把握物资需求的总需求，降低“牛鞭效应”。
供应链管理的快速发展，决定了大型企业集团物资采购的集中化发展方向，而集中后的大宗稳定的物资需求又集中在少数供应商中采购，可以摒弃一单一签的落后采购方式，促进了采购方式向一揽子框架协议采购方面发展，把大量的采购人力解放出来专注供应市场分析和需求规律研究，加强物资供应过程控制，而大量分析和研究活动，不仅增加采购供应工作的技术含量，也对企业物资供应人员的综合素质提出了更高的要求。
2.信息技术的快速发展对大型企业集团物资采购管理的影响
在信息技术不发达的时代，如果物资集中采购，由于集中采购部门比较地远离企业生产建设现场，难以对企业生产建设物资需求进行快速反应，这是大型企业集团物资集中采购在过去没有流行的主要原因之一。但是现代信息技术的快速发展，打破了时间空间的限制，远在千里之外的集中采购部门可以通过信息系统快速地收集企业的物资需求，可以有效地对企业生产建设物资需求做出快速反应。进一步，信息技术的快速发展，业务管理系统(如ERP)的广泛推行，可以把原来操作性物资供应事务交由业务管理系统自动运行，将物资供应人员从繁杂重复的业务操作中解放出来;可以广泛搜寻全球范围内的市场和物资资讯，进行全球范围内的供应市场分析;可以全面收集企业较长时期的物资消耗分布，更好地研究企业物资需求规律。
三、国内大型企业集团物资采购管理的对策
对国内外大型企业集团采购管理在物资采购体制、采购队伍、业务模式、供应商管理等方面的对比分析和理论分析，目的在于使国内大型企业集团认识到在物资采购管理方面与国外同行相比存在不足，并采取有针对性的对策和措施进一步加强物资采购管理工作。建议国内大型企业集团要顺应供应链管理发展的趋势，瞄准国外大型企业集团物资采购管理先进水平，努力构建集中型的物资采购体制，提高采购队伍的整体素质，优化物资采购业务模式，强化供应商管理。