从影响企业竞争力的最核心问题着眼，通过战略设计和组织管理模式的变革，优化整个流程。
济南二机床集团有限公司(以下简称“济二”)是全国520家重点企业，主要产品有锻压设备等六大类，以机械压力机为主的重型锻压设备和以铣刨床为代表的大型金切机床，国内市场占有率在60%以上，并远销世界50多个国家和地区。
2003年以来，济二通过实施流程再造，打造高效价值链，建立健全经营管理新机制，迅速提升了核心竞争力，促进了企业可持续发展和国际化经营战略的实施。
济二放弃陈旧的管理做法和程序，专注于流程和结果，注重顾客，以结果为导向，分析评估管理流程的所有要素对于核心业务是否重要，重新设计构建高效能的管理流程。
一、再造组织机构
立足于集团公司全局，分析原有流程，从影响企业竞争力最核心的问题着眼，通过战略设计和组织管理模式上的变革，优化整个流程。一方面，实现对价值链的优化整合，既包括对企业内部整个价值链进行优化重组，缩短价值链长度,简化过去多个单位之间复杂的协调关系，理顺生产组织体系;又包含对各基层单位内部的价值链进行优化组合;还包括对供应商与顾客等外部价值链的整合。另一方面，坚持市场导向,
实行分权管理，增加基层单位的自主权和指挥灵活性，提高对市场的快速响应能力。两个方面相互结合，推动企业整体及各部门业绩的显著提升。
第一，实现核心资源的优化配置
以流程而不是任务为中心设计企业的组织结构，让需要得到流程产出的人自己执行流程，并实现企业资源的优化配置整合。
企业的两大类主导产品锻压设备与金切机是企业的核心业务。济二将三个压力机生产厂轻型压力机厂、大型压力机厂、重型压力机厂的装配部分，三个金切机床生产厂数控机床厂、金切机床厂、数控机床功能部件厂的装配部分，分别与国家级研发中心下属的压力机研究所、数控机床研究所，以及物流中心相应的零部件库房，各五部分进行整合，组建集研发、装配、安装调试、库房管理于一体的压力机公司、数控机床公司两大产品公司。
济二的流程再造不仅仅以当前为着眼点，还立足于长远发展和企业战略，确立核心业务，给予重点加强。自动化公司是锻压自动化的重要组成部分，与锻压设备主业紧密相关;将有实力和发展前景的开式压力机等生产资源整合，组建数控冲剪公司。因此，济二将其作为核心业务重点加强，采取与压力机公司和数控机床公司相同的运营模式。
主导产业的整合，不仅仅是机构和人员的变动，而且同步实现了运营方式的根本性变革。如下表所示：
第二，把非增值活动压缩到最少
把分散的资源集中管理，发挥规模效应和批量优势。将原分散于各生产厂的大型零件与关键件加工资源进行整合，组建大型加工公司;以原中型机械厂为主体，将分散于各生产单位的中小件通用加工资源进行整合，组建了专业化加工配套的机械加工公司;集中国内外采购业务，组建物资公司，从而为主导产业发展构建了共同的制造平台。
抓大放小，对与主营业务联系不紧密的产业，放开搞活，形成比较独立、完善的流程。将规模较小、处于成长期的铸造机械、环保机械和建材机械资源整合后组建主机环保建材设备公司，将发展前景良好、实力逐步增强的数控切割设备公司独立运作，形成两个拥有设计、制造、营销等体系比较健全的相对独立的事业部型公司，走向市场，，增强其自主发展和创利能力。
对其它生产经营单位也转换经营机制，实行公司化管理。未实行机构撤并的铸造、锻热和焊接三个毛坯生产厂，全面改组为公司，使工作出发点从完成上级下达的订单任务转到创造利润上;将销售处和进出口处分别改组为销售公司和进出口公司，在收入方式上由过去的底薪加提成奖励、旱涝保收改为完全按销售利润收益，突出了二级单位的经营职责。
以增强盈利能力为目标，整合盘活有增值潜力的存量资产，组建新的产品公司，扩大经营范围。将将分散于各生产厂和营销部的售后服务职能整合，依照主导产业，分别组建设备维修改造工程公司与机床维修改造工程公司，成为利益中心，在继续履行用户服务职能的同时，做大做强设备维修改造和备品备件业务。
按照一切资源都应创造效益的思路，转换职能，把具备条件的职能与服务处室整合改造为兼有盈利目标的经营中心，实现由成本中心向利润中心的转变。其目标：一是降低成本，减少开支;二是创造价值和利润。将动力处、运输处分别改组为动力公司和包装运输公司，整合组建了物流中心、信息化管理中心等单位，在继续搞好服务的同时创新开展经营活动，创造利润。
第三，撤并不直接创造效益的部门
企业下属单位由2003年的50个单位，经整合重组缩减为34个，形成了以7部1室、20个公司、2个中心为主的企业内部架构。考虑到其中有6个新成立的公司和部门，实际撤并了22个单位，多数是一些不直接创造效益的管理、服务处室，即“吃皇粮”的单位。而且随着企业由集权走向分权，处室规模大大缩减，并对机关处室实行合署办公，精简机构和人员。与此同时，对于部分关键职能部门，如企划部、财务部、人力资源部等，重点加强，充实力量，使企业组织结构更加合理。
第四，实行分权管理
济二流程再造的目标之一，就是使基层单位成为相对独立运作、自主管理相关业务、责权利统一的经营实体;使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序，基层单位及一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制。
企业始终贯穿了放权搞活与规范管理相结合的思想，将应该和可以由各生产经营公司掌握的管理职能下放，包括产品设计开发、生产计划、质量、设备、零件库房等管理，使各公司成为相对独立运作的实体，经营管理自主权大大增强;对于独立发展的小产品公司，一并授予营销权，鼓励其立足自我，创新发展。集团公司主要负责选择各公司的经理班子，并掌握财务权;从有效整合资源、实现规模效益出发，继续集中行使采购、核心产品销售等业务;在职能管理方式上，由过去的具体指挥命令，转为主要实行宏观管理、指导、服务、监督考核，以及重大问题的协调解决，并通过规范管理程序和完善制度，管理和指导基层单位的运营。
二、优化整合价值链
济二在流程再造中，不仅优化整合企业内部的业务流程，还对客户、企业自身与供应商等组成的整个供应链业务流程进行了重新设计。
与国外企业建立战略合作关系，整合双方的比较优势，在引进国外先进设计、制造技术的同时，充分整合利用其品牌优势和全球营销网络，提升企业国内外竞争力。济二与法国FOREST-LINE公司进一步发展结成了国际战略联盟，法方将数控落地铣镗床产品的全套设计、制造技术转让给济二，由济二负责开发制造，双方在国际国内两个市场营销中全面合作，共同销售。不久，又与国际著名的美国ISI机器人公司结成国际战略联盟，美方将上下料自动化产品的全套设计、制造技术及品牌独家授让给济二，这不仅标志着济二将形成第三大拳头产品——自动化产品;同时也标志着美国上下料机械手类自动化冲压技术转移到已成为世界工厂的中国，中国大型成套自动化冲压装备及技术将一举跨跃国外二十余年的发展历程，达到国际先进水平。此外，还与德国穆勒?万加顿等公司，在大型多工位压力机等高新技术产品领域进行合作生产，实现了两大类传统产品向数控化发展的飞跃，形成了新的技术优势。
优化加工流程，将社会资源纳入企业价值链管理，打造高效价值链，优化企业生产组织。充分利用社会资源，实行社会化协作生产，对于社会上价格合理、质量好、交货期有保障的产品配套部分，由企业内部配套转为社会化协作配套，有效降低制造成本。将企业的资源集中于社会协作能力不足、技术质量要求高、附加值高的配套件生产，提高企业资源的利用率和使用效益。同时，积极研究探索与国内同行业企业建立长期稳定合作关系，构建企业战略联盟的有效途径，发挥济二的技术和品牌优势，联合生产销售轻型通用压力机产品，充分发挥双方的比较优势，从而将外部竞争制约因素转化为提高企业联盟整体竞争力的积极因素。
将价值链管理向用户延伸，为用户创造价值。针对用户迫切要求交货与企业任务不均衡和阶段性严重超能力的矛盾，在强化过程质量控制的基础上，探索实施成熟产品直接到用户总装试车等规范性措施，企业生产能力得到较大提升，满足了用户急需，受到用户好评。为解决产品在用户安装调试周期长等问题，实施产品安装调试“项目负责制”，明确产品对外安装调试工程在企业内部各单位间的责任划分，选择富有管理经验和组织协调能力的骨干人员担任安装调试项目负责人，代表集团公司，对外全面负责与用户的协调沟通，对内行使组织、考核、奖惩权，保证了整个安装调试项目的顺利实施，项目周期缩短了一半，不但节省了大量安装调试费用，也提高了企业的市场竞争力。
三、建立富有活力的机制
围绕流程再造，改革干部选拔任用制度，实行领导干部竞争上岗，建立能上能下的用人机制。企业实施了中层干部竞争上岗，目前已形成了比较完善的竞聘办法，形成制度，规范运作，建立了干部动态管理、量化考核的机制，真正实现了干部能上能下，干部队伍也得到大幅精简。通过竞聘上岗，干部总数由124人减为77人，干部职数实际精简36%。
实施中层干部竞争上岗与干部试用制、聘任期制，真正建立干部能上能下的机制，充分体现了公平、公开、公正的原则，干部职工站在同一起跑线上，按同一衡量标准竞争上岗，在全集团公司范围内选拔优秀人才，这种赛马而不相马、民主化的干部任用机制，极大地激发了广大员工的事业心，增加了在职干部的压力和动力。
落实基层单位用人自主权，将竞聘办法向各整合单位推开，企业人才选拔任用机制实现了重大转变。在岗位分析的基础上，编制了652个职位的《职位说明书》，实施岗位动态管理，建立健全业绩档案，规范劳动合同管理，为竞聘上岗及岗位淘汰制度的实施奠定了基础。基层单位也按照竞争上岗的办法，对内部各基层领导岗位进行公开竞聘，择优录用，为职工搭建更多的施展才华的平台。
在分配上，实行中层以上干部预发工资制度，半年一次根据绩效考核兑现奖惩，充分发挥薪酬的激励作用。对一般员工，继续实行按岗位、技能、负荷、业绩确定收入的岗技效益工资制度，并加大将技术、管理等生产要素纳入分配的力度，建立激励机制。