通过情景的描述，把大量的不确定性减少到少数几个合理的选择方面，借助于跳跃性思考，构建多种未来的可能场景，建立相应的解决方案。
情景规划(Scenario
Planning)是用于管理和预测工业层面或环境层面的中长期变化的一种强有力的新兴战略工具。情景规划为实现企业战略目的而进行情景分析，并将以该情景阶段性结果为基础的战略计划与情景分析相整合，常常被用于应付未来商业环境中的不确定性因素。它通过情景的描述，把大量的不确定性减少到少数几个合理的选择方面，借助于跳跃性思考，构建多种未来的可能场景，建立相应的解决方案。这种方法适合我国非垄断性的各类大型企业使用。
一、情景规划的基本要点
情景规划不同于我们常说的预报、预测和想象，它是对合理的未来的生动描述(如表)。对于情景，彼德·斯克沃茨(1991)给出的定义是一种使某人对可选择的未来环境的感知有序化的工具，其中某个决策可能正确地实现。
TAIDA方法是情景规划中的一个具体方法，TAIDA是跟踪(Tail)、分析(Analyze)、想象(Imagine)、决定(Decide)、行动(Act)五个英文单词首字母的缩写。在TAIDA方法中，需要首先界定问题的焦点：确定现阶段条件下企业的竞争战略。
1.跟踪：追踪对问题预示着威胁和有利时机的变化与迹象。在针对行业发展问题时，通常考察未来时期内宏观和微观环境变量的变动趋势。要找出一种代表较为深刻变化的趋势，需要遵循从外到里的观察原则，寻找周围世界中的推动力。
2.分析：分析追踪到的环境变化。对于跟踪阶段所观察到的影响因素，根据趋势模型，选取企业发展的推动性因素。
3.想象：证实可能性并制定合理的期望情景，建立企业发展的愿景要符合情景规划条件。
4.决定：根据信息论证选择战略。制定战略时，应该结合愿景出现所需的成功关键因素及企业自身的核心能力。
5.行动：建立短期目标，采取首要步骤进而执行战略。行动的另一个含义是继续监控环境的变化以做出相应的改变。
二、情景规划的应用
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响，这一点对投入巨大、政策倾向和相关行业产品价格极为依赖的航空客运业体现得尤为突出。民营航空公司要在复杂多变的外部环境面前确定竞争战略，可以通过情景规划的方法。
国家政策中对于民营航空公司影响最大的是有关支线航空的政策。为了设立合理和有效的情景，可以采用构建情景十字的方法(如图)。
通过构建情景十字，可以对我国民营航空公司未来发展环境可能出现的情景做以下描述：
参差不齐(第一象限)：国家制定的支线航空政策效果微弱，在大众乘客数量增速较快的情况下，因为企业的竞争战略和经营状况的不同，航空公司的发展将会呈现出良莠不齐的现象。
全新市场(第二象限)：国家对大力发展支线航空给予有力的政策指引，而快速成长的大众需求会吸引众多航空公司投入到支线运输当中，国内航空客运竞争将从传统市场向全新的支线市场拓展。
难以为继(第三象限)：国家制定的支线航空倾向性政策收效甚微或难以实施，在需求变化不明显的前提下，航空公司不得不艰难地围绕传统市场展开竞争，民营航空公司的处境将愈加艰难。
惨烈竞争(第四象限)：国家制定的相关支线航空扶持政策发挥作用，支线航空基础设施建设得到大力发展，在需求增速趋缓的情况下，各航空公司继续在现有市场上开展经营活动。
2006年初，民航总局出台了相关意见，鼓励航空公司发展支线航空。现阶段国内支线航空客运市场还处于发展的起步阶段。民营航空公司如果想以经营支线市场的目标集聚战略作为竞争战略，将面临着高运营成本、支线飞机相对的高购置成本、与经营干线市场几乎同样的机场使用费用、空中管制费用以及来自干线市场的挤压等现实阻碍，而这些更多的是政策和体制上的困难，显然不是刚诞生的民营航空公司所能完全克服的。
现有的三大国有航空集团、五个地方航空公司和国外航空业巨头的逐渐进入，使国内航空客运市场的竞争程度日益加剧的态势非常明显。以差异化为竞争战略的民营航空公司必然会面临很大困难。同时，普通大众将会更多地选择航空客运作为自己的出行方式，为低成本航空公司提供了广阔的发展空间，第一象限描述的情景将会出现。
通过情景规划可以发现，在现阶段条件下，民营航空公司适合采取低成本竞争战略参与航空客运市场竞争。
三、情景规划的实施步骤
情景规划的基本思想是通过分析对企业未来发展影响的因素、可能出现的状态及各种状态出现的可能性，将企业未来发展环境界定在一定的范围内，对未来出现概率最高的发展环境确定战略方向和战略措施，或对未来的蓝图或发展前景进行构想，然后再来分析达到这一目标的种种可行性及需要采取的措施和方法。企业进行情景规划，基本的流程和步骤主要有五个方面:
1.定义核心问题。企业要研究和发现对企业未来有重大影响和重大价值的问题，这是情景规划法的目的和焦点。作为核心的问题应具备重要性和不确定性的两个特点。
2.识别关键驱动力。企业的外部影响因素和环境的变化，对核心问题产生重要影响。通过调查访谈，利益相关者参与和研讨，进行分类排序，最后找出两项关键的驱动力和两个极端的状态，可以形成2×2的情景矩阵。
3.选择不确定的情景。在情景矩阵的基础上发展成4个情景，给每个情景命名，针对各个情景进行各细节的描绘，编出一些故事而使它生动和充实起来。
4.分析情景的内容。企业要把核心问题放在这四个情景里依次进行推演和演练，进行对本企业影响的针对性分析。比如可以通过角色饰演的方法来检验情景的一致性，管理者可以根据自己的观点进行辩论并达成一致意见,可以看到未来环境里各角色可能做出的反应。
5.建立企业预警系统。把情景规划方法与企业的战略、日常的经营管理结合起来，建立一些预警系统和信号。如果相关的情景信号出现了，就表明了相关的情景有出现的可能，企业就要相应地调整行动路线。
情景规划法是一种在复杂的外部环境中，企业进行分析问题和制定战略的有效的定性分析方法，但是，也存在以下的局限性：第一，适用企业的局限。情景规划特别适用产品生命周期长、资本密集型或大量库存的企业，而对于时尚产品等产品生命周期短的企业，情景的变化太大，风险很难分析;第二，战略方法的局限。虽然情景规划已经形成了一个完整的体系，有许多具体的操作方法，但仍然不能取代其他的战略方法(如SWOT分析和STEEP分析等),需要与其他的战略规划方法整合;第三，实施时间的局限。情景规划不是“立竿见影”式的战略规划的捷径，需要深入地嵌入到组织的运作流程之中，需要管理层持续不断地长期推动，需要深植于企业的人群网络之内，才能真正产生效果。