精益思想丛书
准时化生产体系与实践
魏大鹏 李晓宇 编著
序 言
改革开放30多年来，我国的经济建设取得了举世瞩目的巨大成就。2010年，我国国内生产总值（GDP）接近40万亿元，仅次于美国，成为世界第二大经济体。如今，”中国制造”已成为世界经济发展的重要动力。但我们必须清醒地看到，我国经济增长和生产力发展的总体质量和水平还不是很高。长期以来，我国经济的快速增长主要依赖于资源和能源的投入、生态环境的耗损与人力成本的廉价。理论和实践均已表明，这种发展方式难以为继。
转变发展方式是党中央、国务院在新形势下为深入贯彻落实科学发展观而做出的重大战略决策，对于实现我国经济社会全面、协调、可持续发展具有重大的战略意义。从我国目前的实际情况看，转变发展方式的任务异常艰巨，既要靠科技创新，更要靠管理创新，其中一个非常关键的任务就是企业转变生产方式和创新生产管理。只有企业转变生产方式，才能最终形成国家经济发展方式的转变。目前，我国企业特别是制造业企业的生产方式和生产管理方法依然很传统。在这种情况下，即便是许多企业投巨资引进了国外先进的技术和设备，但由于生产方式和生产管理方法的落后，引进的先进技术和设备的效率与效益也大打折扣。
诞生于日本丰田公司的”准时化生产方式”无疑是帮助我国企业转变生产方式和创新生产管理的重要工具。研究表明，准时化生产绝不仅是一种工业生产方式，它更是一种体现哲学智慧的管理思想，是一种以”精准”为手段、进而达到”杜绝浪费”目的的管理理念。准时化生产的实质就是将”精准”和”杜绝浪费”贯穿于生产与物流各个环节。无论是企业还是国家，只有真正做到”精准”和”杜绝浪费”，并老老实实地坚持”精准”和”杜绝浪费”，才能使经济增长真正建立在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，才能实现经济社会的全面、协调、可持续发展。
1996年笔者出版了《丰田生产方式研究》一书，并于2002年进行了再版。该书系统地分析研究了日本丰田公司的准时化生产体系，介绍了我们在生产实际中推广应用准时化生产的情况。实践证明，准时化生产不仅仅对我们是一种启发，而且它完全适用于我国。它不但适用于我国的制造型企业，而且适用于我国的医疗、教育、金融、销售等服务性行业。然而，我们看到，20世纪90年代以来，尽管我国企业学习研究丰田，但是真正达到丰田公司管理水准的企业如凤毛麟角。我们之所以没能够积极有效地推广实施这种先进的管理思想和方法，主要原因有三个：一是我们对准时化生产的理解程度不够，二是企业对市场竞争威胁的感受程度不够，三是我们对转变发展方式重大意义的认识程度不够。综观国际国内形势发生的深刻变化，转变发展方式、提高自主创新能力、优化产业结构、创新企业管理、提高竞争能力，无疑已成为国家和企业的共同选择。
为了协助我国企业转变生产方式和创新生产管理，我们愿意扩展本书内容并出版第三版。本书虽然以旧著《丰田生产方式研究》为基础，但我们完全是以写一部新著的心态来修改完善本书的。几年来，我们始终坚持在企业生产现场实践中探寻准时化生产方式的真谛，不断深化我们对准时化生产体系的理解，同时深思符合中国实际和具有中国特色的生产方式及生产管理方法。我们不但增加了许多新的案例，同时也在整体上进行了新的思考。
在修订本书的过程中，我们得到了许多企事业同人的帮助。我们特别要感谢天津百利机电控股集团有限公司张文利先生、史琪先生及其全体员工的大力支持；感谢天津商业大学商学院杜红老师及天津师范大学津沽学院崔波老师对本书的校对和对部分内容进行的修正；感谢机械工业出版社袁璐和王振杰、刘斌三位老师的辛勤工作。
回首过去，本书第一次出版已是15年前。15年后的今天，我们更加确信准时化生产是企业有效创造价值的工具，是面临挑战的我国企业转型的必然选择，是我国转变发展方式、实现经济又好又快发展的必由之路。本版倾注了我们及同人的很大心力，期望能够为我国企业破解发展难题、创新发展模式、提高发展质量，促进我国经济的可持续发展和社会的全面进步起到积极的作用。
魏大鹏
第2版序
1996年8月，《丰田生产方式研究》一书由天津科学技术出版社正式出版。6年来，本书受到了广大读者的欢迎和认可。1998年该书荣获”中国北方十省（市）优秀科技图书一等奖”，1999年该书又荣获了”天津市哲学社会科学优秀成果二等奖”。
6年来，我不仅把该书用于教学之中，而且带着这本书走访了我国的许多知名大企业和一些名不见经传的中小企业，宣传介绍丰田公司的”准时化”生产方式，并尝试在一些企业的生产现场推广采用之。
6年来，在与企业的实际接触中，我深深感受到我国企业管理水平与先进国家的巨大差距和我国企业管理人员对现代管理知识与技术的渴望。同时，我也深刻地认识到用现代管理技术提升我国企业生产力和竞争力的巨大潜力。
6年来，我在企业中遇到最多的问题就是”怎样在我们的工厂里有效实施准时化生产”，带着这个问题，我一直思考着、研究着、探索着。特别是在企业的生产现场，我与生产人员和管理人员进行了许多有关的讨论，并和我的同事们一起做了些初见成效的实施工作。
在研究和实践中，我深深体会到，”准时化”生产方式不仅仅对我们是一种启发，而且它完全适用于我国；它不但适用于我国的企业，而且适用于我们的医院、学校、银行、商场等服务性机构。长期以来，我们之所以没能积极有效地推广实施这种先进的生产方式，我认为主要原因有两个，一是我们对”准时化”生产方式的认识和理解程度不够，二是我们的企业对市场竞争威胁的感受程度不够。丰田生产方式的创始人大野耐一先生曾经说过，”只要公司还有一点利润，也不会采用丰田生产方式”。我认为，实施丰田的”准时化”生产，绝不是对现有生产体系的修修补补、敲敲打打，而是一场包括企业经营理念及生产经营全过程在内的整体性、系统性、革命性的变革和创新。这种变革和创新是艰难的、痛苦的、有风险的。
现在，我国已加入WTO，这无疑给我国企业的发展带来了机会，但同时也带来了更加残酷的竞争。我国企业的根本出路在于尽快地把我们的比较优势转变为竞争优势，迅速提升我国企业产品在质量、成本、服务等方面的国际竞争力。而所有这一切单靠企业的制度创新、技术创新是远远不够的，还必须大力加强企业的管理创新，特别是生产与运作管理的创新。对此我们必须给予高度的重视。
的确，先进的产业技术是企业在全球范围内战胜对手、占领市场的利剑。然而，先进的产业技术必须体现在具有竞争力的企业产品上，而企业产品来自企业的生产系统，产品的质量、成本和交货期都必须由生产现场、制造过程和具有良好技能的一线生产工人来保证。我认为，这是企业竞争力的基础，是企业持久竞争优势的最根本源泉。
有研究表明，长期以来日本企业投资战略的一个重点就是在生产系统内培育和发展工程技能与生产作业技能。事实表明，日本企业之所以能够成功地战胜英国企业，正是由于自19世纪60年代明治维新开始，日本开始注重培育工程技能，并将工程技能与新技术紧密结合于生产现场。20世纪40年代以后，日本企业之所以又成功地向美国企业发起挑战，也是由于制造系统的创新与生产现场作业技能的不断完善。
20世纪60年代，美国的企业经理和管理学者一度把注意力集中在了市场营销、金融财务和公司战略等方面，而忽视了制造战略和加工技术。到20世纪70年代，美国在国际市场竞争中惨败，日本、德国的高质量和高技术含量的产品以及拉美国家的廉价产品夺走了相当大一部分原属于美国的国际市场和部分美国国内市场。自80年代起，由于受到日本产业成功的刺激，并通过对生产性问题的透彻分析，美国企业界、学术界和政府开始从根本上重新思考和评价制造系统与生产现场的作用。有学者分析，美国在高速增长的技术市场失利的一个重要原因，就是没有把自己的技术优势用到制造上。美国麻省理工学院的一批学者曾集体撰文《夺回生产优势—美国制造业的衰退及对策》，反思了制造技术与国民经济至关重要的依存关系，强调了制造技术的重要性。克林顿政府曾提出”为了美国利益发展制造技术”的口号，从此美国加强了对制造技术的研究和开发，实施了一系列振兴制造业的计划，大力发展先进制造技术，使制造业伴随着信息产业稳步上升。同时，生产与运作和制造问题（如质量、生产率、灵活性、生产周期等）开始成为美国企业战略管理和国家竞争力的一个中心议题。结果在20世纪90年代， 美国又重新夺回了竞争优势。
日本和美国的经验与教训表明，一个没有强大制造能力的民族是一个没有竞争力的民族，是一个没有希望的民族。我国要在新世纪实现中华民族的伟大复兴，必须拥有强大的制造能力。这不仅需要先进的制造技术，同时更需要先进的生产与运作管理技术和生产现场管理技能。
目前，我国的许多企业把精力集中到了如何筹集资金上，似乎只要把企业包装上市，发行股票，企业就搞活了，我认为，资金对企业发展来说是必要的，但不充分，有钱并不等于有实力，也不等于有竞争力。如果企业不解决获利能力问题，筹集来的资金只能形成债务和包袱。改革开放以来，我国出现了许多民营企业、股份制企业和私营企业。在这些企业中，有些发展得很好，有些发展得并不好，有些已经倒闭。应该说这些企业不存在经营机制问题和所有制障碍，但为什么还会出现问题呢？是管理不善（包括生产管理不善）使然。
令人欣慰的是，我国加入WTO之后，面对国外产品的强有力冲击，许多有远见的企业经营管理者已经把目光聚焦在制造系统和生产管理创新上，生产与运作管理受到了极大的重视。事实表明，我国企业要想形成强大的国际竞争力优势，就必须补上现代生产与运作管理这一课，必须在制造系统创新上下苦工夫。我们相信，只要坚持下去，在不久的将来，我国企业一定会以强大的实力和崭新的姿态出现在国际竞争与合作的舞台上。
正是带着这种欣慰和期盼，在天津科学技术出版社的帮助下，我对《丰田生产方式研究》一书进行了修改和补充，不久它将再次出版。新版书中主要增加了附录，介绍了我们在生产实际中推广应用”准时化”生产方式的情况。我衷心希望本书能够为我国企业生产管理水平的提高、生产系统的改善和企业竞争力的增强发挥积极的作用。如果是这样的话，我将感到无比荣幸。
我衷心感谢强志源、霍宏和金高云三位同事，感谢他们在企业实际推广丰田生产方式的工作中付出的辛勤劳动以及为本书附录所提供的资料。我还要感谢天津科学技术出版社的张虹霞女士，感谢她为本书再版所提供的热心帮助。
最后，我对广大读者6年来给予《丰田生产方式研究》一书的关注和对我本人的支持表示由衷的感谢。同时我愿与大家一道，为我国企业生产与运作管理水平的提高和国际竞争力的增强而共同努力。
魏大鹏
2002年6月于渤海之滨
第1版序
随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，如何进一步提高企业的生产效率和效益，是当前需要我们着手解决的一个十分迫切的问题。
新中国成立以来，特别是改革开放以来，我国的经济和生产力发展到了一个前所未有的水平。但是，从总体情况看，我国经济和生产力发展的质量还不是很高。目前，与国外同类企业相比，我国企业的经济效益还有很大差距：与国外同类企业的同类产品相比，我们在品种、质量、成本、交货期等诸多方面也存在着很大差距。今天，作为我国国民经济支柱的国有大中型企业普遍亏损严重，产品大量积压，经济效益低下。其原因固然很多，但是，我国企业生产方式和生产管理方法的双重滞后，恰恰是造成上述局面的最主要因素之一。
应该承认，与美、日等发达国家相比，我们的生产管理观念是落后的，从而导致了我们的生产方式和生产管理方法的落后。为了改变这种局面。20世纪80年代以来，我国逐步引进了一些发达国家的现代化管理方法。这对改变我国企业管理落后的状况起到了一定的作用，但就目前的整体情况而言，我国企业的生产方式和生产管理方法仍然是传统的，或者说是落后的，其状况并没有得到根本的改变。然而，时代在进步，技术在发展，就在我国的工业还没有完全建立起被誉为工业生产方式第一次革命的”单一品种大批量”生产体制之前，我们却又遇到了以”多品种小批量”生产为特征的第二次工业生产方式革命的冲击。我国企业所面对的严酷现实与困境是从未有过的。
要走出困境，摆脱落后局面，我们必须按照经济规律、市场原则和国际惯例，重新构造我国的企业制度、生产方式和生产管理方法，依靠科学技术和科学管理，提高经济增长的质量。这对我国的企业，特别是国有大中型企业来说尤为重要。
丰田生产方式不但创造了”有路必有丰田车”的奇迹，而且也向我们展示了一种崭新的现代工业生产方式—准时化生产方式。
准时化生产方式是由日本丰田公司创立的一种独具特色的生产方式，它顺应时代发展的需要和市场变化的特征，经历了20多年的探索和实践，逐步形成和发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、成本管理和库存管理等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
自20世纪50年代开始，市场需求的多样化趋势日益明显。丰田公司敏锐地意识到，一味地追随美国式的”单一品种大批量”的生产方式是很危险的，必须探索并采用一种能更灵活地适应市场需求的变化，在”多品种小批量”混合生产的条件下，能够高质量、低成本地进行生产，从而尽快提高企业及其产品市场竞争力的生产方式。就这样，准时化生产方式应运而生。
准时化生产方式不仅极大地促进了日本汽车工业的飞速发展，而且对现代日本企业的日本式生产经营方式的形成产生了重要影响，它成为当代日本企业及其产品强大的市场竞争力的坚实基础。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不仅适用于汽车生产。事实上，作为一种彻底地追求生产过程的合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，准时化生产方式已被广泛地应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，从20世纪80年代初开始，丰田生产方式就传到了我国，但遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是”看板管理”。我们的一些企业简单地模仿传递看板，未见成效之后，就草率地断言”日本的这一套不适合我国国情”，于是把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，对准时化生产方式进行系统性研究是非常必要的。
1987～1992年，我受国家教委（现教育部）派遣赴法国留学，学习现代西方管理科学。在此期间，我接触了丰田准时化生产方式的资料，可以说，从一开始，我就被这种先进的生产方式及其独到之处所吸引、所打动，并为其精湛和完善所折服。从那以后，我便在导师的指导下，开始了对准时化生产方式的系统性研究，并希望通过自己的工作，把这种现代化工业生产模式引入我国的工业生产等领域。1992年，我获得博士学位后，便回到祖国，并继续从事这方面的教学和科研工作。1994年春，我有幸赴日本，到丰田公司汽车生产现场进行学习考察，这对我的研究工作无疑提供了极大的帮助。
目前，世界许多国家都在研究准时化生产方式。相对来说，我国的这类研究还是比较薄弱的。真正了解丰田准时化生产方式的人并不是很多，而且这些人员又主要集中在高校和科研院所。有些想了解这方面知识的人，又往往苦于找不到全面、系统地介绍丰田生产方式的书籍，而只能从一些论文中了解其某些枝节。特别是我们的理论研究与实践生产脱节严重，理论研究也没能很好地为实际生产服务。搞管理研究的人，缺乏实践的机会；而长期在生产一线的人，又缺乏理论指导。所有这些，对于我国企业生产方式和管理方法的现代化都是极为不利的。
本书在前人研究工作的基础上，对丰田准时生产方式的体系结构进行了系统性的剖析，目的在于帮助我们全面、完整地认识和理解丰田生产方式，并为我国企业系统化实施准时化生产提供有益的参考。如果这个目的达到了，那就算我做了一件非常有意义的事情。同样，书中的内容若能为我国工业生产方式的转变和生产管理水平的提高作出点滴有益贡献的话，那我将不胜荣幸。
在本书的写作过程中，我得到了许多朋友的热情支持和帮助。我非常感谢日本名古屋大学的牧户孝郎教授和林庆云博士。感谢他们为我参观考察丰田公司所作的周密安排。林庆云博士还专程赴丰田公司生产现场，陪我参观，为我翻译日语，并为我提供了许多有关的资料。我也要感谢日本名古屋大学的中国留学生郝之浩先生，感谢他为我在名大逗留期间所给予的生活等方面的热情帮助。同样，我也非常感谢天津财经学院经贸外语系的胡征老师，感谢她在日文资料翻译中给予我的大力帮助。特别是她对资料翻译工作的严肃、认真和负责的态度与作风使我深受教育和感动。我还要感谢天津科学技术出版社及庞兴忠先生和张虹霞女士为本书的编辑、出版和发行所付出的努力。
最后，我还要感谢我的妻子。无论是在法国留学期间，还是在本书的写作期间，她都给了我巨大的支持和帮助。如果说，今天我取得了成果，那么这个成果的一半应当归功于她！
限于本人的水平及能力，书中不免存在着不妥及谬误之处，恳请有关专家和广大读者批评指正，我将不胜感激。
魏大鹏
1996年5月20日于渤海之滨
第1章 绪 论
精益化浪潮迅猛异常，从单个企业快速波及行业供应链，直至最终消费者；不精益，将无立足之地，必将遭淘汰。
──詹姆斯·沃麦克 美国精益企业研究所主任、精益思想提出者
关于丰田生产方式的设想和发展，我常常提出超越常识的、违背常识的和倒过来的设想。
──大野耐一 《丰田生产方式》
1.1 丰田也要学习”丰田”
作为丰田生产方式的发源地，丰田公司有着骄人的业绩。其起步比福特晚30多年，从一家日本本土小汽车厂成长为世界第一大汽车厂，是日本两家独立汽车公司（指丰田、本田，日产、马自达、三菱分别并入雷诺、福特、通用旗下）之一，并领先于所有国外同行的汽车厂商。其2005～2009年全球销量曲线如图1-1所示。
2007年达到顶峰后，面对席卷全球的金融危机，丰田公司于2008年遭遇71年来第一个亏损年度。其2009年5月8日公布的2008财年报告显示，截止到3月31日的最后一个季度亏损了近77亿美元，整个财政年其净亏损额为44.9亿美元。有评论说：”这仿佛回到了1938年，彼时，丰田处于生死边缘。”
图1-1 丰田公司全球销售量
2007年以来，全球大规模召回事件也使丰田深陷”召回门”，难以抽身。2009年2月，丰田公司的三位高管宣布退休。他们曾在过去四年领导丰田公司，其中包括该公司全球扩张的主要规划者之一木下光男。2009年6月末，作为丰田公司社长的渡边捷昭，交出了丰田的管理权杖。这意味着渡边捷昭时代的正式终结。
遭受金融危机重创和深陷召回门的丰田公司，还值得我们学习吗？
2010年2月，接受丰田公司权杖的丰田章男，在华尔街日报网站发表文章，对丰田公司进行了深刻检讨。他指出，当丰田喜一郎在1937年将丰田公司带入汽车行业时，他树立了一系列的原则，并成为丰田的经营理念。它们被丰田人称为丰田之道，它的支柱就是”以人为本”和”持续改善”。丰田章男在文中强调，”我信奉这些核心原则。我相信，让丰田更加强大的方法就是更坚定地遵循这些原则”；”然而，我很清楚这些年来我们在倾听或及时地回应客户反馈方面做得不够好”；”我要带领公司回到基本点”。
美国著名管理学家吉姆·柯林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的”长青”企业，有的后来就不行了？难道是”长青”理论出了错吗？后来，经过进一步研究，柯林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。
丰田公司就是一个经典的案例，即2008年的巨额亏损和4年来愈演愈烈的召回事件，恰恰证明，问题不是丰田生产方式出了错，而在于丰田近几年没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，偏离了自己赖以成功的丰田之道。
不精益，丰田公司也会被市场淘汰，即使是丰田公司，也要学习”丰田”──学习丰田生产方式。
新闻导读：丰田二季度营业利润或达11亿美元 扭亏为盈
1. 据日本《日经新闻》2010年7月25日报道，受坚挺的销量刺激，丰田公司在2010年第二季度（4～6月）的营业利润大约在1 000亿日元（约11亿美元）。
2009年第二季度，丰田公司共亏损了1 948亿日元。据《日经新闻》援引知情人士的话称，由于欧洲和美国市场的经济环境存在不确定性，因此丰田不会更改其之前提出的2010财年全年财务预期。丰田预期，2010财年集团营业利润将达到2 800亿日元，与2009财年相比上涨90%。
报道还表示，2010年第二季度，丰田公司(包含旗下日野和大发)全球销量在180万至190万辆之间，同比增长了30%左右。
2. 搜狐新闻2010年9月8日报道，2010年8月，一汽丰田单月销量创历史新高，一系列重大举措的推出，让一汽丰田不仅收获了口碑更赢得了销量。
1.2 现代企业生产运营管理的新任务
金融危机彰显出当今时代对企业的新挑战。随着经济、社会和科学技术的飞速发展，工业生产领域的外部环境也发生了深刻的变化，表现出了许多新的特点。例如：世界范围内的工业竞争不断加剧；产品的市场需求越来越多样化和个性化；产品的生命周期不断缩短，新产品不断涌现；可用于工业生产的新技术层出不穷；未来工业生产的不确定性；等等。
生产运营领域的外部环境变化无常，企业生产常常处于各种矛盾的约束之中。
所有这些特性用一句话来概括，就是”生产领域的外部环境变化无常”。此外，市场的充分发育使得工业企业的生产常常处于各种相互矛盾的约束之中，例如：最大限度地满足用户的质量需求；最大限度地减少库存、降低生产成本；最大限度地满足用户的交货期要求；最大限度地合理使用资源；最大限度地满足工人的需求等。
面对这些相互矛盾的约束和变化无常的外部环境，现代企业生产运营管理的重要任务就是要在这些变化和矛盾之中寻求建立”令人满意”的平衡（或折中）。而这种平衡总是暂时的、有条件的和相对的。它总是要被一些新的因素所打破，如机器出现故障、产品出现次品、市场需求出现波动、原材料供应中断等。所以，在这样不确定的环境中，现代企业生产运营管理的有效性并不仅表现为在矛盾和变化之中建立某种”平衡”，或表现为用某种”最优化”方法去解决出现的问题，重要的是应该能够对各种不测事件的发生做出迅速而有效的反应，应该使生产运营组织和生产运营系统具备足够的柔性和应变能力，在环境变化之中能够迅速建立生产运营系统的新平衡。
生产运营系统应该能够对各种不测事件的发生做出迅速而有效的反应。
除了受外部环境影响和相互矛盾的制约之外，企业的生产运营部门与企业内部的其他一些部门都有着这样或那样的联系，如经营销售、产品设计、质量控制、物资供应、生产准备等。因此，现代企业生产运营管理也是使这些部门协调工作、同步配合的一种技术，如图l-2所示。
图l-2 企业生产部门与其他部门之间的关系
1.3 传统的生产运营管理”常识”的局限
西方工业化国家的许多学者曾经针对传统的工业生产方式，研究并提出了一些有关工业生产和运营管理的理论与方法。这些理论与方法对工业生产和运营管理的进步起到了巨大的推动作用，已成为目前绝大多数企业生产运营不言自明的传统”常识”。
但是，面对现代化企业生产和运营的新特点，传统的生产运营管理理论与方法表现出了一定的局限性，难以适应快速变化的外部环境。生产运营系统必须打破常规，才能对各种不测事件，做出迅速而有效的反应。
丰田方式正是从”打破常规”开始的。
1.3.1 Willson模型的缺陷
1. Willson模型
实 例
天津市某股份有限公司精益改制前销售与库存曲线如图1-3所示。由于担心缺货，采用基于库存的生产管理模式，出现销售下降，而库存规模仍维持较高水平的现象。
实施精益化管理不到一年，库存大幅度下降，而没有出现缺货，如图1-4所示。
图1-3 某公司精益改制前销售与库存曲线
图1-4 该公司精益改善之后的数据图示
在美国、法国等西方工业国家，传统的生产管理系统建立在库存管理的基础之上，即对各种型号的零部件、产成品、在制品及原材料进行管理，目的是减少库存费用，最终降低生产成本。这种库存管理的数学工具就是Willson模型。
现在，我们对这个管理方法做一简单说明。某种零部件（或原材料）在生产过程中的连续耗用，会不断降低其库存水平。当这种零部件的库存水平降至C点时，表明我们必须马上补充该物品，补充的量为Q。补充方式或是外购，或是自己生产，补充期限为D。S表示该零部件的安全储备量，以防在物品补充期可能出现的随机不良事件的发生。当补充的物品到达之后，其库存水平又会重新恢复到原有状态，这个过程将继续循环下去，如图1-5所示。
图1-5 Willson库存管理模型
注：D为供货期；S为安全储备量；C为订货点；Q为订货批量。
2. Willson模型的不足
（1）它假设各种零部件的耗用是有规律的，并以小增量连续发生。这种假设是对那些价值低、用量大的标准零部件或物品的耗用情况的近似描述，但它不适用于那些用来加工制造产成品的绝大多数零部件和原材料。因为对这类物品来说，其耗用是非规律性的，在当今的市场环境中更是这样。特别应注意的是，产成品的生产是按”经济批量”进行的。所以，零部件的耗用量是由产成品的批量决定的，而并非”小增量连续发生的”。
（2）这种管理方法是以历史资料上所表明的耗用情况为依据，而不是靠市场预测。如订货点C、供应期限D、订货批量Q等都是这样。然而，许多随机因素会使这种以历史资料为依据的决策发生重大偏差，如突然的大量订货、伴随技术进步而发生的产成品结构变化、竞争产品的出现、营销战的发生等。
（3）这种管理方法独立地处理每个零部件的库存，也就是说，它并没有考虑存在于构成同一产成品的各种零部件之间的相互依赖关系和数量关系，所以，它会引起无用库存量的增加。
（4）这种管理方法并不考虑生产过程中物品的安全库存储备量S是否合理。物品的安全储备在某种意义上说是用来消极地应付生产过程中的随机事件的发生，而且人们常常认为”储备越多越安全”。这样，生产人员就会忽视对生产过程的不断改善和合理化，从而不利于生产成本的降低和产品质量的提高。
正是上述这些主要缺陷，使得传统的以库存理论为基础的生产管理不能适应现代企业生产运营的需求。基于此，丰田生产方式提出：”库存是消耗资本的一个大肚汉。”福特式的想法是通过批量加大来顺利地提高产量，并在各个工序设立存活的仓库。与此相反，丰田生产方式则是希望完全避免这种库存导致的制造过量的浪费，是想消除管理人员、土地和建筑物的负担。
丰田方式则是想完全 避免这种库存导致的制造过量的浪费。（大野耐一语）
长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停的持续工作。
在采用丰田生产方式时，要实行生产的”均衡化”，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采取反常识的行动。
大野耐一 《丰田生产方式》
1.3.2 经济批量不一定经济
实 例
经济批量”不经济”：D公司批量变化前后的”经济性”差异。
改善前：批量较大，备料（生产准备）时间长，转换困难，等待浪费巨大。
改善后：持续降低批量，备料时间压缩90%以上，转换迅速，资金占用与现场管理成本大幅度降低。
西方学者在研究生产批量与生产成本之间的关系时，提出了”经济批量”的理论。我们知道，为了生产某种产品，总是要做必要的生产准备，如设备的装换与调整等。这些准备工作是要花费用的(生产准备费用)。从经济性考虑，显然人们总希望加大生产批量，使得每批产品中的单位产品生产准备费用最小。然而，随着生产批量的增大，在制品及其存储费用将会逐渐增加。同样从经济性考虑，人们又总是希望减小生产批量，以降低存储费用。这种生产批量与费用之间的关系可用图1-6来表示。
从图1-6我们可以看到，总费用曲线有一个最低点，它所对应的批量和总费用分别为Q*和C*。显然，如果按Q*所规定的批量进行生产，则总费用最低，故Q*被称为”经济批量”。
图1-6 生产批量与费用的关系(经济批量)
经济批量理论的主要缺陷是，它仅仅考虑了生产准备费用和在制品库存费用对生产成本的影响，而没有考虑其他因素对生产成本的影响。此外，它并没有考虑”生产准备费用本身是否合理”这样一个问题（待详加解释──生产准备费用并非仅取决于数量，如快速换模），这同样会使生产人员忽视对生产过程的改善及合理化。特别值得指出的是，经济批量理论没有考虑生产批量本身对生产系统性能(柔性、刚性)的影响。为了保证批量，生产过程中制造出过量的产品；由于在一定批量下的生产准备时间长，生产系统无法快速调整，以适应快速变化的市场需求，导致系统的刚性增强。事实上，经济批量不是生产系统经济性的唯一因素，因而，单纯追求经济批量不一定能带来良好的经济效益。尤其在当今时代，工业生产已向多品种、小批量、柔性化生产方向发展，僵化地按经济批量生产可能会导致工业竞争力的丧失。在一些企业里，为了保证批量，大量的库存、备货批量大，生产过程中在制品高，成品库存多。市场上需要的产品无法提供，不需要的产品成为滞销品，从而消耗了企业利润。
基于此，丰田生产方式认为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停地持续工作。在采用丰田生产方式时，则要实行生产的”均衡化”，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采取反常识的行动。
” 把批量尽量缩小，冲压模型的程序改变要迅速。”这是我们生产现场的口号。（大野耐一语）
1.3.3 对”经验曲线”的再认识
实 例
钢厂：大批量的恶果
某钢铁企业四种品种的大批量生产模式：每周一种。
结果：2008年年底，金融危机严重冲击所有钢铁厂的时候，钢厂客户仍普遍需要等待3周至一个月才能提货。
【思考】：如果1周内提货、3天提货，会怎样？为什么所有钢厂都认为”这是行业常识，不可能那么快”？
经验曲线是美国波士顿咨询公司(BCG)于1966年在研究数千种产品成本中所发现的产品成本与产量关系的经验法则，即许多产品的实际成本会随着累计产量的增加而降低（剔除价格上涨因素）。这种关系如果用对数曲线表示，则呈现为一条直线，如图1-7所示。
根据经验曲线的理论，增加产品产量就可以成比例地降低产品成本，提高产品市场占有率。或者说，产品产量增长率最高的企业能够以最快的速度降低生产成本。当时，在这种理论指导下，许多美国生产企业，特别是汽车生产企业，研究并采用了以少品种、大批量生产来降低产品成本的方法。这种方法曾在美国风靡一时。
图1-7 经验曲线
这种大批量生产的优势，在经济高速增长时期或在需求大于供给时期已完全得到了证实。然而，我们应该清楚地看到，这种通过扩大生产批量、增加产量来降低生产成本的战略是很危险的。首先，企业生产批量的加大以及生产规模的扩大，必将使其生产系统刚性化，结果难以适应市场需求的频繁变化，难以对市场需求的变化做出迅速的反应，这必将大大削弱企业的竞争能力。其次，盲目地扩大生产规模不但要增加企业的投资规模，而且往往会为企业今后的技术改造增设障碍。
在工业生产技术不断发展进步的当今时代，企业应为日后的技术改造留有足够的余地。
此外，我们对经验曲线理论的认识应该更加全面和准确。经验曲线表明的是产品成本与产量之间的关系。但应该看到，扩大生产批量规模仅仅是降低产品成本的一个因素。除此之外，合理分工、专业化协作、现场改善、技术革新、提高效率等因素，都将为降低生产成本做出贡献。特别值得指出的是，在当今时代，任意增加产品的累计产量，不一定能够提高经济效益和企业的市场竞争能力。
日本丰田公司不拘泥于经验曲线理论。它们敏锐地意识到，一味模仿美国式的批量生产方式是危险的。经济的高速发展和市场的成熟带来了市场的繁荣与商品的极大丰富，使得人们对商品的需求更加个性化，这就使得”尽量扩大生产批量，以求得数量效益”的生产方式变得不适用了。以冲床为例，用同一个模具在单位时间内尽可能多地连续冲压同种零件的生产方式，不但已进入了不能推广的时代，而且还会造成许多浪费。丰田公司及时意识到了这一点，果断地抛弃了批量生产及”多多益善”的过时观念，另辟新路，在多品种、小批量、低成本的道路上独树一帜，取得了令世人瞩目的成功。
丰田公司的成功雄辩地证明了，在当今时代，批量生产并不是降低生产成本的有效方法，更不是取得竞争胜利的法宝。它彻底推翻了经济学界长期公认的”若要提高竞争力，无非依靠扩大设备投资，或者削减产品品种”的定论，通过持续的改善与创新，全体员工探求问题的本源，丰田公司能够小批量、低成本地按照客户的需求提供产品，显示了丰田生产方式的革命性和创新性。
大野耐一认为，尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式已经行不通了。企业最大的需求就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产率。产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去，这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速增长时代，我们必须尽早打消大量生产带来好结果（”多多益善”）的想法。
大野耐一《丰田生产方式》
1.4 精益的战略意义
在市场经济环境中，企业的生命取决于其产品的市场需求。因而，企业对市场格外重视，往往在经营计划和市场营销方面投入了巨大的力量。但是，我们不妨仔细思考一下，企业市场营销的实现和占领市场的成功靠的是什么呢?答案很简单，就是靠产品，即产品的QCD(质量、成本、交货期)。那么，产品的QCD来自何处?又是靠什么来保证的呢?很显然，产品的QCD都来自生产现场，是靠生产现场的有效组织和管理来保证的。
战略意图的实现不能仅凭计划，而应靠生产系统本身的功能和所具有的柔性及应变能力来保证。
可见，企业经营战略意图的实现不能仅凭计划，而应靠生产系统本身的功能和所具有的柔性及应变能力来保证。换句话说，如果企业的生产系统不具备应有的功能，不具备足够的柔性和应变能力，那么企业的经营战略将无法实现。从这个意义上讲，企业不能只抓经营市场，而忽视生产现场。相反，为了提高工业竞争力和稳固地占领市场，企业更应该注重对生产现场的研究和对生产系统的研究，更应该加强生产管理，从而为企业的市场经营提供坚实的物质基础。可以说，生产现场是经营市场的基础，生产管理是企业经营管理的最基础部分，有效的生产管理是企业经营战略得以实现的根本保证。
长期以来，由于受计划经济体制的影响，我国一直缺乏对生产系统的研究，缺乏对生产制度的研究，这使得我国的工业制造方式和生产管理方法落后于工业发达国家，从而使得我们的工业生产系统本身在硬件方面缺乏对产品QCD水平的物质保证，在软件方面也缺乏对产品QCD形成过程的刚性约束，结果是难以保证产品的QCD水平。这既降低了企业的经济效益，又削弱了企业的市场竞争力。
作者受天津市委委托，于2005～2006年完成的《天津市国有大中型高新技术企业国际竞争力研究》研究课题显示，全市国有大中型高新技术企业（42家样本企业，包括国有独资、国有与国有联营企业、国有绝对控股和相对控股企业）和大中型高新技术外资企业（43家样本企业，包括外资独资、外商投资股份有限公司、港澳台商独资、港澳台商投资股份有限公司）相比，单位销售收入销售成本率国有样本为68%，外资样本为82%；单位收入劳动成本国有样本为21%，外资样本为42%，二者相比，国有样本的毛利率远高于外资样本，外资样本的劳动力成本两倍于国有样本。但是，资本利润率方面，国企样本仅仅为5%，外资样本则高达31%，相差5倍！原因何在，指标统计分析结果显示，国企样本单位劳动生产率（年增加值／劳动力人数）为9.4万元，而外资样本则高达56.3万元，相差近5倍。数据对比显示，盈利巨大差距的核心在于劳动生产率的差异，即，国有样本与外资样本盈利能力差距正好与二者生产率差距相当。若考虑到外资样本的生产率又明显低于其本土公司水平，则二者差距更大。
数据对比显示，国有企业与国外先进企业盈利巨大差距的核心在于劳动生产率的差异。
实 例
某企业的市场连年下滑，公司上下普遍认为一切都是营销的错：”营销不出去跑，营销制定不出合理的政策，营销人员不敬业……”
但经生产现场观察发现，以下情况影响了营销工作：①公司产品质量虽然可靠，但许多外包零件的质量不稳定，生产过程质量波动大，导致更加烦琐的质检作业，极大限制了生产效率的提升；②零部件库存大，某些产品零部件的滞销库存比例占30%左右，导致潜在成本的高企；③批量降低后暴露出采购环节的控制不力，导致生产过程缺件而延长生产提前期；④生产计划频繁调整导致的各种浪费现象严重，影响生产效率。这样的生产系统支撑的营销系统，很难从Q、C、D三方面取得竞争优势，营销变成一项艰巨的任务。
生产现场对营销的影响往往不仅仅局限在制造部门，而经常与营销、质量控制、采购、物流、设备管理、技术研发等各项活动密切相关，制造部门会集中体现其他部门的问题。
如该企业在解决生产过程中的生产均衡性问题以及时响应客户需求时，试图仅通过改进加工方法，提高员工操作水平，将实验环节同步化等手段解决问题。但无法达到预期目标，直接的原因瓶颈在实验环节上（实例讲解）。进一步探讨，问题的更深层原因归结到技术研发。
所以，通过生产现场的改善，可以追溯其他各部门的管理问题，最后通过生产现场的改善带动企业的整体改善，以促进企业实现其整体经营战略。
特别应该指出的是，目前我国一些企业的技术装备水平十分先进，但是由于管理不善，使得先进的技术装备没能发挥出应有的作用，企业没能实现应有的经济效益。这充分说明了生产制度和生产管理的软件约束对提高生产率的关键性作用。目前，经济增长的模式需要转型，而经济发展的基本细胞──企业更需要转型。从丰田生产方式的角度理解企业的转型也即深刻理解客户的需求，进而判定企业的价值定位，通过转变生产方式，根据客户的需求及时提供产品，在此基础上，拉动整个供应链的转型。一些企业在尝试这种转型的过程中，将其看成”涅”式的变化。这种”涅”式变化是通过持续改善实现的，无限的群体智慧发挥力量，人的成长推进了企业的转型。
今天，我们深入地剖析和研究日本丰田公司的生产方式和管理方法，其目的和意义是不言而喻的。相信，通过学习、消化、吸收和创新，丰田公司先进的生产方式和管理方法一定会在我国工业现代化的进程中发挥应有的推动作用。