每一次危机，都孕育着新的管理革命和经济起飞契机。回顾上世纪80年代美国企业管理思想与实践的演进与变革历程，有助于我们更好地应对目前这一轮全球性经济衰退。
危机下的管理变革
正如金融巨鳄乔治·索罗斯指出的那样，目前全球金融系统正遭受着自上世纪30年代“大萧条”以来最大的一次危机。毋庸置疑，我国很多出口导向型企业受到的影响很大，导致了珠三角和长三角很多嵌入式及订单式企业减产，甚至关停。
每次危机都孕育着新的管理变革
事实上，宏观经济波动是一个再正常不过的经济现象，也是一个基本的经济学原理，只是引发的原因以及应对策略和后果各异而已。然而我们发现，每一次危机，都孕育着新的管理革命和经济起飞契机。
上世纪30年代“大萧条”直接催生了美国金融体系的大脑——美联储，美联储直接推动了以福特主义为代表的美国科学管理实践的深入发展，紧随其后的人本主义崛起以及二者在论战中交相辉映，催生了以斯隆模式为代表的组织结构变革和以德鲁克、利维特为代表的顾客导向思想的萌芽。
而上世纪70年代中后期由“石油危机”引发的全球经济“滞涨”，直接加速了日本经济的起飞和日本管理对全球企业管理变革的影响，同时也为美国反思美国式管理提供了以空间换时间的契机，正是这一时期的沉淀，催生了一系列对当时乃至当今仍影响至深的管理思想。正是这些卓越管理思想孕育了美国管理革命的前兆，点燃了美国以IT(信息技术)为代表的新经济引擎，从而掀起了波澜壮阔的长达十多年的经济增长。
危机引发人们对管理本质的再思考
上世纪80年代初是管理思想火花四射的激情时代。这段时期完成了对美国式管理的解构和对管理本质的再思考，从而为管理变革奠定了坚实的思想基础。
1980年美国国家广播公司(NBC)想制作一期节目，讨论石油危机后日本企业为什么能率先上岸且发展势头更猛，而美国企业却日渐式微。巧合的是，他们在一间地下室找到了一个年长的学者——爱德华兹·戴明。当他告诉观众他在日本非常有名，甚至被奉若神明，这让很多美国人感到新奇而震惊——原来日本工商经营成功的背后推手中，竟然有一位美国人居功至伟。他侃侃而谈，句句切中美国管理落后的要害——“管理者如果不能计划未来和洞见问题，就会引起人力、材料和机器的浪费，增加制造成本，加大顾客支付代价，顾客不是总愿意为浪费买单，不可避免的结果是企业将失去市场”。而“事后的检查不能提高质量，质量在你检查前已经定型，一开始就把事情做好，才是根本之道”。因而，质量管理的本质在于“理解并减少每一过程中的变动”，这一点是对福特主义思想精髓的浓缩和升华。而他在《走出危机》一书中全面阐述了他的质量管理14条原则，其中消除员工合作的壁垒，消除剥夺员工工作自豪感的障碍，对员工实施有效教育和自我完善计划，又和管理大师德鲁克的思想不谋而合，从而把质量管理重新塑造为一种管理哲学。
戴明富有感染力的阐述不啻于一枚炸弹，摧毁了美国管理者自以为是的心理壁垒。戴明博士早年曾供职于美国国家统计局，致力于倡导质量管理理念。戴明的质量管理理念涉及严格的作业流程监控，企业担心可能受到工会的抵制和引发公平就业法(EEOC)诉讼，因而将之束之高阁。一次偶然机会，日本科技联盟(JUSE)发起人石川一郎听了一堂戴明的讲座后异常激动，便邀请戴明赴日讲学。戴明的讲座在日本引起空前轰动，他首先打破了传统日本企业的观点——认为质量问题往往是由于员工操作不慎引发的，改善质量会引起成本增加。他指出，质量问题首先是管理者的问题，必须由最高管理层负责和推动。其次，质量管理是通过消灭缺陷来减少成本而非增加成本。随后戴明的追随者朱兰及其质量圈理论、沃麦克及其精益生产理论陆续传入日本并落地生根。而小林宏治、大野耐一、丰田英二等日本工程师和企业家把戴明的思想本土化，形成了以丰田制造系统(TPS)为代表的全面质量管理体系。
《财富》杂志上世纪60年代曾随机调查美国消费者是否使用过日本产品，回答多是“从来没有”，而问到是否使用过Sony的产品，回答则大多是“当然使用过”。在此之前，日本产品在美国市场是低劣品的代名词，正是这一代日本企业家的努力，使“日本制造”以简约而高品质的形象深深地印刻在消费者心中。以至于“Z理论”的提出者日裔美国管理学家威廉·大内举例说，通用汽车的一些工程师到东京拜访经销商，看到经销商经营的似乎是一个庞大的修理厂，因此询问他们是如何建立如此庞大服务体系的，经销商尴尬地解释说这根本就不是修理厂，而是一个重新装配点，就是把新到货的通用汽车拆开，按照日本的标准重新组装，因为虽然日本人喜欢美国车，但是他们不会接受低劣质量。
就在戴明的电视节目播出后几天，哈佛商学院的罗伯特·海斯和比尔·阿伯纳斯在《哈佛商业评论》发表了题为《我们应对危机的方式》的文章，全面剖析了美国管理的弊端。该文影响至深，获得了年度最佳论文麦肯锡奖。文章指出，正是美国管理层的“战略责任缺失”导致了美国经济的衰退。他把这挖苦为所谓的“新的管理正统”，包括：
1.偏好短期削减成本，而不注重建立长期技术竞争力;
2.投资组合偏重于快速回报，不愿意为未来承担风险;
3.市场驱动的行为将重点放在产品销售上，而不是创新适销对路的产品。
海斯和阿伯纳斯总结道，这种短期、控制导向的思维制约了美国的创新精神，管理才是问题之所在，“与其把责任推给外部竞争和好战的工会，毋宁把注意力集中在董事长的会议室”。
日本战略管理专家大前研一的《战略家的思想》一书佐证了海斯的观点。大前研一澄清了西方人关于日本管理过分简单的误解，认为日本式管理绝非仅是企业赞歌和终生雇佣制。日本企业的成功应归功于日本的战略思考艺术——“一种创新、直觉和理性”。大前指出，与美国大企业所不同的是，日本企业并不总是雇佣庞大数量的战略计划人员，代替他们的是一套独特的思维模式，该模式能充分考虑公司、顾客和竞争对手动态的相互作用，并准确制订出指导行动的一系列全面的目标和计划。
随后对美国管理的反思则回归到管理的本质——对人的重新审视。威廉·大内的《Z理论：美国企业如何应对日本的挑战》适时出现，讨论了美国企业应该向日本企业学习什么。大内在书的开篇举了一个例子，让我们见识了日本管理的强大。当时日本一家美国控股的企业爆发了一次罢工，他们大约6周前通知美方CEO要举行罢工。罢工当天他们全部停业，并自发设置一条带有标语的警戒线尽情表达自己的诉求。时间一到，他们自动离开，而且把所有标语、传单甚至咖啡杯和烟头全部打扫干净，一尘不染。第二天工人把前一天没有完成的任务都弥补回来了。当问道他们为什么这样做时，他们回答说，我们对管理层不满，罢工只是让他们知道问题的严重性，但是公司也是我们的公司，我们不想留下背叛公司的印象。大内指出，正是这种归属感和责任意识等软实力为日本企业赢得了真实的竞争力。
1982年汤姆·彼德斯和罗伯特·沃特曼的划时代巨著《追求卓越》在美国工商业自信心跌倒低谷时出现了。彼德斯指出，海斯和阿伯纳斯把美国管理扔进了垃圾桶，我们要做的是重构美国管理。在这本书中，彼德斯以他一贯的记者式的观察力和演说家的煽动性，用他那惊人的个人魅力和表演才能，把公司的高层经理们带入了一个哈里·波特式的世界。在这个世界中，每一个人都是天才般的人物，都可以获得更高的成就，拥有更敏锐的头脑和创意。他们提醒管理者，成功通常来自把寻常事做得非同寻常的出色。他们批评美国管理痴迷于管理工具——精心制作计划系统和严谨的财务分析，使管理丧失了灵魂——通过员工向顾客传递公司价值。为此他们把管理的本质浓缩为8个方面：贵在行动;接近顾客;自主创新;以人促产;深入现场;愿景领导;回归主业;精兵简政。当时的《时代周刊》指出，《追求卓越》一书把管理重新带回了简单的时代。
一年后，哈佛商学院的罗莎贝斯·坎特的《变革大师——美国企业中的创新和企业家精神》在美国管理界吹响了变革和创新的号角。坎特认为变革和创新是未来发展的新趋势，未来美国创新型企业应该兼具大企业的力量和小企业的灵活。建立和保持创新的关键在于一体化地推动，而非分割的方法。因此管理层需要三个方面的能力：
一是驾驭权力的技能，即在企业家推出新的行动伊始，说服他人在信息、资源、潜能等方面予以支持;
二是超越自我的能力，能够适时授权，更好地利用团队和员工参与，推动变革和创新向纵深发展;
三是统领全局的能力，强力把握组织变革大局，统合综效，把个别创新者发起的微观变革同宏观变革或企业战略方向调整整合起来。
坎特热情讴歌了新的创业者，他们中很少有人来自特权阶层，相反他们中大多数来自平民家庭，甚至贫困家庭，他们富有远见，能够将表面看来不相关的事物汇聚成新颖的组合，善于把灵光闪现化为实在的产品。
阿吉里斯和施翁开始倡导组织的学习。他们在《组织的学习》中批评了管理者们总是时刻准备着去改变他人，但拒绝一切改变自己的尝试。任何依据个人抱负和期望去塑造和控制这个世界的结果必然是制造了一个不得不屈服的沉默氛围。因此，管理的艺术在于通过不断的学习来诊断和修正组织错误，领导才能意味着创造使人获得有用知识的环境，并且通过鼓励个人承担责任来实现组织目标。
而《不连续的时代》是德鲁克对未来思考的巅峰之作，该书有力地勾勒出那种以大批量、密集劳动力为基础的生产方式的没落和以知识为基础的信息时代的到来。德鲁克指出，下一个社会是知识社会，知识工作者是劳动力的主要群体。知识工作者作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，传统的人力资源管理方法已经无法有效地对其进行激励与管理。未来组织的管理层只有目前管理层的一半。它们将是基于知识的，本质上是自我主导的。今天由职能部门完成的工作将由许多特别的“以任务为中心的团队”执行。这种组织形式将超越矩阵模式，因而需要更强的自律和责任感。
管理思想点燃了管理实践变革的引擎
上述思想从技术和人性两个方面完成了对美国新的管理模式的书写，推动了美国管理的变革。在这个历史期间，以创新为特征的IT产业开始启动。首先是比尔·盖茨和他童年好友保罗·艾伦在1982年发起成立了微软公司，开发出MS-DOS系统，帮助IBM生产出第一台个人电脑，并一举超越了稍早上市的苹果公司。1986年英特尔的葛鲁夫经过痛苦的抉择，把芯片市场拱手让给日本人，而专注于开发微处理器并奇迹般地获得成功。多年后葛鲁夫在他的巨著《只有偏执狂才能生存》中心有余悸地说，做出这个决定无异于在刀锋上跳舞。正是英特尔这一战略转折把其他企业也推向了转折点。
除了在技术上创新外，美国企业也开始在管理上吐故纳新。小托马斯·沃森接过他父亲的帅印，把日本企业惯常使用的情感黏合剂创造性地加以运用，从而把顾客价值、员工价值和公司品牌三位一体地整合起来，形成了IBM特有的公司价值观。而休利特领导的惠普公司则具有了“Z组织”形态，他们通过不断追求新的创意来引领科技发展，引导顾客享受科技成果，帮助员工分享公司成就。为了创新，他们进行了组织变革，组建各种跨部门虚拟团队协同工作，使一个传统高科技企业能够始终保持较高的灵活性而又不失稳定性。
而传统制造业巨头——GE公司以异乎寻常的适应力经历了时代变迁而能始终引领时代发展，这也得益于创造性地实践上述卓越的管理思想。从1980年底韦尔奇执掌GE开始，这些卓越的管理思想在他那里得到了升华。例如“群策群力”，让员工充分参与——以增强目标承诺和执行力;开展“质量运动”，引入六西格玛管理——让质量成就一切;借鉴大前研一的思想，把GE打造成“无疆界的组织”——清除销售人员、工程师与终端客户的界限，保持快捷的沟通和服务;保持全球化视野——在全球范围内整合和配置优质资源。
而创新，特别是经营创新从根本上提升了GE的活力。除做出的一系列经典战略取舍外，把战略延伸到服务领域可以说是韦尔奇最富有远见的商业洞察力。这一点比当今蓝色巨人IBM以及动力设备顶尖企业ABB都要早。韦尔奇意识到单纯靠市场开发无法赢得持续的竞争优势，让别人把命运主动与你联系起来才是企业经营的最高境界。具体做法包括：一是成功地把自己塑造成为零售商的事业伙伴，而不是单纯的供应者，并协助小零售商争取生存空间;二是把公司价值链延伸到终端市场，通过快速的服务和维修与最终客户捆绑在一起;三是建立快速反应机制，能够即时根据客户需求的变动趋势为客户量身定制设备，从而尽最大可能性地帮助终端顾客创造价值，实现三方共赢。
中国企业能否在本次危机中抓住机遇
上述管理思想和实践变革直接导致了美国长达十多年“新经济”的出现。这段时期美国的管理变革给我们如下启示：
首先，关注长期技术能力的提升和竞争优势的培养，走出囿于短期战术利益的隧道视野，这是公司制定战略的基点;
其次，回归管理的简单本质——把寻常事做得非同寻常，于细节处彰显特色，这是公司积累品牌权益的基点;
再次，以顾客为导向的经营理念和创新理念不能停留在战略考量或行动指南上，而是通过精细化管理来付诸实施，这是公司运营的基点;
第四，兼容并蓄，推进组织的学习与变革，把公司传统强势文化——规则化改造为组织行为的底线，而人性化因素——人文关怀、授权与自我管理、组织公民行为等渐已成为公司主导文化氛围，这是提升公司软实力的基点。
面临本次危机，中国管理学界能否全面解构和反思中国化管理，韬光养晦，构建适宜中国发展路径的管理模式呢?
1.锤炼质量习惯
神七在刚“起飞”的最初几公里消耗的能量比随后几十万公里消耗的能量都要多。说明一旦摆脱了“引力”束缚，就会迎来天马行空，创造出高效运营必须的凝聚力和秩序。这正如做企业一样，企业必须锤炼质量习惯，因为产品品质及其包含的服务内涵是最终赢得顾客的决定力量。过去我们为追求快速发展，质量管理一直悬而未决。面对国外成熟企业竞争的两把锐器：打造通用技术平台降低成本和采用技术标准战略控制价值链最优环节，我们要打破技术标准的封锁，走出同质化窠臼，必须把质量管理、异质性与创新三位一体地纳入战略考虑。
质量管理由一套认证标准和管理流程构成，遗憾的是很多企业仅仅是为了满足认证的需要。尽管执行成熟的质量管理体系，需要相关的配套措施和对员工技能的培训，都直接增加了企业的经营成本，但是通过消灭残次品、降低库存、减少售后服务成本却可以实实在在地为企业节约成本，同时高品质的产品能够提升企业品牌的溢价能力，都会显著增加企业的现金流和资产项。质量管理还有助于企业创新。质量管理理念总是建立在对已有产品或服务内涵、功能和流程的深刻理解与不断改进上，往往在潜移默化中促成了企业渐进式创新，甚至是突破式创新。
因此，企业推进质量变革，应该回归到戴明所强调的基点——高层是质量管理的第一人，质量理念不能总是躺在CEO桌上，而是应该落实在企业的行动中。目前，我国企业特别是中小企业可以利用订单减少时机，全方面地对工作现场和作业流程进行改进和优化。同时，国家为应对经济衰退投入四万亿财政支出，政府应该从中有选择地支持那些成长性好而又缺乏技术改造资金的中小企业，通过信贷或股权投资方式帮助他们改善产品品质，提高创新能力。
2.回归管理的本质
管理包括硬性管理(控制为主)和软性管理(引导为主)两种手段。前者体现为企业在技术与流程、机制和制度配置上做到科学合理化。后者体现在创设组织氛围上使员工有良好的感受，即以环境诱导，文化熏陶、自我主导、行为自律等手段把握管理中那些多样性的、难以简单用科学规则把握的方面。管理的本质在于让二者有机结合与互动，实现组织和谐发展。
应该说，改革三十年我国企业在制度化建设方面有了长足进步，但是在软竞争力方面仍亟待提高。在日益强调灵敏工作团队的今天，对团队意识和合作精神要求更高。而我国目前处于社会转型时期，不可避免地带来一些社会行为失范。美国社会学家霍曼斯警告说，在一个社会中，如果一代人丧失了培养密切关系的能力，那么他们的下一代的集体观可能会永久地被削弱，最终他们会成为一堆垃圾般的个体，彼此间毫无关系。由于一些历史原因，信任和集体观缺失是制约当代中国经济社会发展的主要因素之一。
学者波茨指出，逆境可以成为团结一切的力量。而在中国文化中，同舟共济和卧薪尝胆是中华传统美德。企业可以利用目前经济困难时刻加强员工归属感和组织凝聚力建设。首先，胸有万壑，才能统驭全局。企业家要战胜自我，大胆授权，放手让下属去干，把自己从程序化的管理中解放出来，专注于思考公司战略发展和巩固大客户等重要问题;其次，通过机制创新推动组织凝聚力和吸引力建设。可以借鉴GE和惠普公司的思路，在员工之间、部门之间虚拟整合，并搭建“法约尔桥”来实现横向和斜向的组织内协调机制，从而夯实为顾客服务的后台支持。在前台则实现公司营销人员及工程师与经销商和客户之间的虚拟整合，从而创建一个“无疆界的组织”。这样不仅可以降低组织交易成本，而且可以提高组织的快速反应能力。
3.文化制胜
中国从来不缺少优秀的文化，缺乏的是运用和弘扬文化精髓的能力。跨文化研究权威荷兰学者霍夫斯泰德认为，原有的文化维度无法解释近年中国经济持续、稳定和快速的发展。她在“经济绩效的文化根源”研究中指出，儒家思想中的传统原则或美德支撑了中国经济起飞，而这表现在“长期-短期导向”上。长期导向是指“容忍、服从、节俭及知耻”等观念;短期导向则是指“稳重、顾面子、尊重传统及报答”等观念。特别是具有长期导向的价值观是以儒家思想为中心、支持创业性的活动。在长期导向文化下的人较有远见，不求短期快速的回报，且较为节约。不可否认，在追逐国外所谓“管理时尚”的同时，我们的很多企业遗忘了自己传统的管理优势。因此，如何去伪存真，把中国传统美德和文化精髓成功地对接到企业管理上，来支持企业的管理和创新活动，值得我们进一步思考。
当我们再次审视由次贷危机引发的全球经济危机时发现，正因为偏离了管理的本质，今天的“美式管理”受到了惩罚。
美国经济长达十几年的稳定发展，助长了美国人对经济的盲目乐观。连一向冷静的管理学家汤姆·彼特斯在他的《管理的解放》中也宣称，“世界发狂了”，“当今经济舞台的旋律已不再是华尔兹，而是伴着街头急促脚步的霹雳舞曲。如果你不觉得疯狂，你就没有跟上时代的步伐。”“在这个疯狂的世界里，需要的是疯狂的组织和员工，更需要瞬息万变的组织和产品，来满足瞬息万变的市场，组织应该被视为嘉年华式的狂欢的场所”。
作为金融衍生品，次级贷是典型的过度创新的结果。正如高盛最近在题为“完美的风暴”的分析报告中总结道：“金融模式之争是个伪命题，关键在于自身的管理——黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”;
风险管理是所有市场参与者必须遵守的核心纪律，“根本的解决之道还是管理为王——激励、制衡和信息流”。此次经济危机带给我们思考，也带给我们变革管理的机遇——谁悟出管理的本质，谁就抓住了下次管理变革的引擎。