在恐慌情绪不断蔓延，企业界信心普遍低落之际，著名企管大师高德拉特博士以其特有的风格，通过对危机背后的因果关系及商业逻辑的透视与分析，发出了一个难能可贵的包含理性与希望的声音。
当您手捧本期杂志时，2009年4月已经不远，高德拉特文中的相关预测也将很快得到检验。无论结果如何，至少，这一分析问题的方式仍然可供借鉴。
——编 者
因果的力量
上星期(本文撰写于2009年1月10日——编者注)，我们与日本一家大型电子零部件制造商的高管一起探讨他们面临的处境。一开始，他们便充分认识到，必须回答一个他们共同面对的最大的商业问题：包括新闻界人士、投资者、甚至最务实及有经验的人——企业高层管理者在内，几乎所有人是否都严重误读了目前的局势?即便相关事实显而易见，前因后果众所周知，大多数的人可能都弄错了吗?没人会想到，一个被主流舆论当作严重危机，并且是过去50年来最大危机的状况，经过分析，结论十分出人意料：这只是幅度较小的经济衰退，如果能够采取适当行动，对企业而言，反而是一次很好的成长机会。经过四天的讨论，他们得出的结论让人难以置信：只要采取适当的行动，2009年可能是他们公司有史以来最好的一年，而且他们下定决心，要竭尽全力去说服公司其他同仁照此行动。下面描述一下分析的流程，看一看，您是否会得出与他们不同的结论。
该根据什么样的预测去行动
让我们从描述这家公司的现状入手。2008年11月，媒体上到处充斥着“超大金融危机”的警告——次贷丑闻(the scandal of the
subprime)造成许多全球金融巨头倒塌，并进而迅速演变成经济危机。正如媒体警告的那样，该公司开始受到影响。他们的销售在11月开始下滑，12月遇到了前所未有的最大销售衰退——新订单减少了50%。这已不是秘密，不仅仅是他们，所有竞争对手都是这样。大家都在仔细盘算如何(有些公司已开始实施)大幅削减产能，包括停止雇用数以千计的员工。所有处于这一困境的公司(全球有许多公司处于这一状况)都在问一个问题：在新的一年，该以什么样的预测来指导公司的行动?
公司在销售上遭受如此剧烈的下跌，而且大家一致认为全球经济已开始严重萎缩，管理团队十分清楚，必须采取紧急措施以面对新的形势。更难办的是，在经济危机发生之前，公司预测2009年的销售额会继续上升，并因此对产能进行了相应扩大。无论多希望自己可以幸免于难，他们知道，他们也必须削减产能、解雇员工。为了做出负责任的决定，他们应该算出产能需要削减的程度：未来一年，他们的销售额究竟会下降到何种程度?销售额会继续下降，还是在创下某个新低后持续徘徊?或许，销售额会在不久之后便有希望重新回升?图1展示了他们所面对的不确定性。
面对如此巨大的变数，企业经营难于把握。要降低不确定性，需要更多的相关数据。是否还有其它数据能够用来进行更好地预测?这些数据是否有助于降低他们面对的不确定性?
当然有。这家公司跟大多数公司一样，是供应链的一部分。他们将产品(主要)卖给消费性电子产品制造商(Original Equipment
Manufacturers-OEMs)，接着OEM厂商将他们的产品卖给零售商，由零售商卖给最终消费者。总之，零售商卖出的东西最终都是由零部件制造商生产的。所以，要知道未来的趋势，必须调查最近的零售状况。为了得到具体数据，我们跟在《日经》杂志(Nikkei
Magazine)工作的朋友联系，并向他们询问：“2008年12月份电子消费性产品的零售销售状况怎样?”答案出人意料：“Yamada电器连锁店，是上年同期的114%”。
或许，你跟他们一样惊讶。为什么是这样?因为我们全都读过消费市场销售额剧烈下降的新闻。人们脑海中首先跳出的例子，是汽车与房地产市场。
汽车与房地产具有独特性——人们一般不会用现金，而大都采用信贷的方式去购买这两种商品。因此，当金融系统出现问题，人们难以贷到钱去购买新车及新房，这类依赖信贷的商品的销售额就将直线滑落。然而，我们用来推断未来走势的日常商品，一般都不是依赖信贷消费的。我们误将这两种独特商品的案例当成了代表性案例。
仅仅依靠来自《日经》杂志友人提供的信息去推断，我们是否会面临犯同样错误——以少量数据做出推断的风险?仅以一家日本主要电子产品零售连锁店的数据进行推断，行吗?毕竟，他们公司(指这家电子零部件制造商)超过80%的产品卖往日本以外的地区。
我们着手寻找美国的相关数据。美国是此次金融危机的发源地，因此，起初所受的冲击应该是最大的。同时，为保险起见，我们也寻找关于全球零售业的全景数据，而不只是局限于消费性电子产品的销售情况。不久，公司总部提供了含有我们所需数据的答案(或许，在互联网上便能搜索到满足我们要求的答案)。
总之，并未出现明显“超大经济危机”的迹象。如果硬要从悲观的角度看，就用最让人苦恼的数据来源，过去几个月里(不含汽车)，销售指数跌幅总计不大于10%。不值一提，这与下挫50%的极度恐慌相比，差得太远了。所有数据提供了有力的证明——消费市场尚未经历任何土崩瓦解的局面。
供应链上的滚雪球效应
分析得出的结论与该公司管理团队的预期大不相同。假如零售端没有危机发生，那么他们正面对一个大谜题：为什么他们自己与竞争对手，实际上所有电子零部件制造商，正遭遇销售急剧下滑的状况呢?在零售销售上，需求的表现是相对平稳时，怎样解释他们正在遭受的销售急剧下滑的状况?
答案是零售商也看报，惊人的头条新闻造成经济危机的印象，而零售商对这种事情特别敏感。一般而言，他们库存中大部分东西市场寿命有限，而过时商品砸在手上是零售商的恶梦。因此，经济衰退的警报促使零售商近乎本能地采取立即降低库存的预防措施。为了降低库存，很多零售商在2008年12月大幅降价，以促进销售量提升，同时，他们减少购进的货物，只向供货商少量订购。
滚雪球的效应就这样开始了。零售商决定降低库存，OEM厂商的订单就会大量减少。而OEM厂商将如此明显的销售下滑，看成是一种明显的迹象，来解释经济危机的警报正在兑现。与零售商一样，OEM也采取降低库存水平的应对措施，这意味着他们降低向供货商采购的数量，降低幅度甚至超过销售下滑的水平。难怪即使在消费性产品需求保持大致稳定的情况下，这家电子零部件制造商的销售额也会遭受50%的剧烈下滑。接下来，当零部件制造商停止向原材料供应商下订单时，就发生了相同的放大效应，原材料供应商的销售额也开始遭遇急剧下滑。这样一来，媒体就更不缺乏素材来添油加醋地渲染经济危机的影响了。
从GDP看市场需求走向
那么，到什么时候供应链的内部订单才会再次与实际市场需求一致呢?这并不是什么大谜题：当多余的库存耗尽时。因为一般零售商持有3至4个月的库存，或许在我撰写本文时，零售商已开始向OEM厂商增加订单。由于零售商还处于警惕的状态，因此发出的订单虽然次数增多，但数量比以前要少。OEM厂商一旦感受到需求增加的趋势，会跟随零售商的步伐去增加采购量。可是，他们不会立即行动，而是等着进一步确认这并不只是一次侥幸而已。因为OEM厂商持有大约1.5到2个月的库存，零件制造商看到销售开始恢复时，应该已是2009年2月份。接着，大约在2009年4月份，在经济危机中发生的订单减少的情况会停下来。订单最后究竟会维持在什么水平?换句话说，由于订单水平将再次与消费需求水平一致，市场需求预计会有多大?
每天的新闻都充斥着不同行业企业大量裁员的报道，这自然会对零售商造成负面影响。影响究竟有多大?如果是一家卖米的公司，即使是大幅的经济变化，也不会对他们的产品市场需求造成多大影响。相反的情况也成立，对于从事价值昂贵的珠宝生意的公司，经济的大幅变化，对他们的客户需求影响也不会大。但是，对于大多数产品，情况就不一样了，国内生产总值(Gross
Domestic
Product，GDP)是有关市场需求的极具代表性的信息，除非你的产业具有受到其它因素冲击的特质，就像房地产业强烈地受到信用危机的冲击那样。所以，为了得到合理的预测，即预测不仅考虑到失业的负面效应及贷款困难的影响，而且考虑到促进经济增长必须依靠更低的石油与钢铁价格，我们便立即寻找经济学家们关于2009年的预测(例如国际货币基金组织的相关预测)。
经济学家们同样也看报纸，作为人就难免会受到新闻的影响，但是他们的统计工具使得他们会评估所有的数据来源。所以，虽然大部分统计图表的标题实在让人担忧，然而，GDP的预测数字却让这家电子零部件供应商感到宽慰。的确，每个国家都会受到负面影响——发展中国家会继续成长，但速度会比以前减慢;
发达国家则反向而行，从增长到衰退。然而，每个受影响的地方，变化大都只有几个百分点，相对于下跌50%的恐慌，是个很小的数字。
用行动去打开机会之窗
现在，我们对于该公司2009年的销售形势有了很好的把握：销售水平预计会在去年的数字附近加减几个百分点，并保持相对稳定。为了在这样的销售状态中获利，该公司必须采取两种行动。
第一种行动，实际上是没有行动——不削减产能。减少人力是件很棘手的事，而且雇用人员常常需要长时间的训练。那些现在实行裁员的公司，很可能在不久之后销售回升时，对需求的反应将更加迟钝。
另一种需要采取的行动是向原材料供货商提供帮助。正如我们已注意到的，这些公司受到的冲击最严重，它们也将最晚感受到复苏。假如原材料供货商是家小公司，它可能连过渡期都无法撑过。而如果出现物料短缺，零部件制造商可能无法充分利用销售回升的盈利机会。
采取这两种行动之后，2009年局势的预测见图2。相对于图1，图2对本文标题提供了更好的注解与提示。
遗憾的是，大多数公司不会按照上述清楚的路径去行事。从某种意义上，他们更多的是惊慌失措地实施裁员，很多公司已经在这样做。这意味着，在产能恢复之前，有那么一段时间，零售商要四处拼命去找商品，而OEM厂商要想方设法去抓零件。对于敏锐地采取行动的公司，市场占有率上升的机会之窗正在打开。■
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编辑 王仕斌
变危为机
要想渡过这一难关，避免吞下苦果，并且让企业比经济危机之前更加强壮，就必须在当前这个时机，采取富有远见的行动，更好地规划和构建企业。
■ 文/高德拉特 译/王仕斌 王 黎
目睹金融危机正在演变成为经济危机的事实，许多工业界的朋友都问我对于这一现象有何看法。我的回答是，我相信真正的问题,
只不过是企业未能从内部着手，采取他们应该采取的适当行动来应对目前的危机。我注意到，许多企业仅仅是因为担心销售将会下滑，而采取了诸如缩减费用、冻结投资等行动，有些企业甚至开始裁员，即使他们的销售尚未下滑。我认为，要想渡过这一难关，避免吞下苦果，并且让企业比经济危机之前更加强壮，就必须在当前这个时机，采取富有远见的行动，更好地规划和构建企业。
首先需要了解的是，如果采取正确的行动，我们需要花多长时间才能真正使一个大公司的运营获得改善?曾几何时，我们误解了“持续改善”，认为这是一件要很多年才能真正见效的事情，事实并非如此。假如采取正确的行动，不用数年，甚至连几个月都不需要，在大多数情况下，仅仅需要几周的时间，就可以从企业运营中释放出大量现金。这些行动不是以牺牲未来成果，或是对未来目标进行妥协为手段，而是去构建企业的未来。我可以用许多案例来证明这一点，更重要的，是可以通过正确的逻辑关系来推导。这些案例所展示的措施与行动，在更好地构建企业未来的同时，从企业的营运体系中释放出大量的现金,大大超过了任何依靠缩减运营费用的方式所取得的成效。当然，要这样做，的确得花一些时间来理清企业的现状，但与成效相比，这点工作又算得了什么?!
然而,
有人认为在组织中实施改善，会增加人们的压力，让人感到紧张，甚至伤害人际关系。实际上，这种观点未免流于表面。如果改善的方法质量很高，能在短短几周内对现金产生有意义的影响，那么，我深信，同样是这些改善方法，将能大幅提升人际关系，而一般不会激发任何抗拒情绪。尽管如此，真正的要点在于，即便采用这些做法能释放出大量现金，并比削减人手(听说有的公司已经裁员20%!)及其它的方式更有效，如果要真正实行这些作法，也必须正确了解危机所传达的信息，必须谨慎从事。
为了提升运营水平、为了让企业更加稳健，企业进行了大量投资。然而，当市场条件发生变化时，看看这些企业是多么担忧他们的未来!这意味着大多数企业尽管倾其所有、尽其所能去强化他们的企业，却没有取得成功，他们没有能够练好企业的内功。因此，即便是在经济环境发生的较大变化并没有给企业带来毁灭性破坏的时候，他们仍然十分担心。
如果采取正确的行动，这些行动除了产生效益，还很容易进一步让企业在整体上产生防护功能，以应对未来类似目前这样的危机。接下来，我认为应该谈谈一个以前无人提及的问题，一个真正的关于管理和运作企业的问题——如何达成企业内各个管理层级之间的有效沟通?如何在企业内的“孤岛”之间，实现有效的协同化管理?只要还没找到真正的答案，我们就无法顺畅地运营企业。我想表明的是，能释放出大量现金及让企业在未来危机中免受伤害的做法，相当于一个大的平台，能为企业协同化及管理层级间的沟通提供一套稳健的解决方案，可以用来对整个企业进行变革。
接下来，让我们来讨论一个很实在的话题。企业成功运营，实现同步沟通，仅有这些是不够的，我们还必须回答，这样对我有什么益处，对企业中的每一位员工有什么益处?答案与金钱无关，而是我们如何提供一个环境，让每个员工都能够过上充实、圆满的生活。这样一个运作良好的优质环境，是最好的孵化器，能真正帮助员工充分发挥和展现他们的才能。这样，企业才能逐步发展壮大，才能基业常青。