席卷全球的金融海啸余波不断，逐渐波及实体经济，众多企业的生存状况堪忧。此时，资源的重要性愈发彰显。然而，当前情况下要获得充足资源是不现实的。想要通过传统的银行借款、寻找投资者等方式熬过难关，也是步履维艰。除了选择解散团队、缩减规模这些放弃行为外，企业还有其他途径吗?为什么有的企业在资源束缚下，依然能够生存甚至欣欣向荣呢?
在此，我们请南开大学商学院创业管理研究中心为读者介绍“创造性拼凑”这一概念及企业的相关做法，以期能为正在因资源束缚而苦苦挣扎的企业提供一些借鉴。
——编 者
创业从拼凑开始
一个废弃的煤矿穿过格雷森的农场。煤矿形成了巨大的污水坑，并且产生大量沼气。沼气是一种温室气体，对人体有毒，也正是因为这个原因导致煤矿遭弃用。这对农场来说，无疑是灭顶之灾。但是，格雷森和他的合伙人巧思妙想，挖了一个洞直通废矿架，并且从本地工厂购买了一台二手柴油发电机，经过简单改造，使之能够燃烧沼气。发的电大部分通过翻新的变压器卖给本地电网。考虑到发电机产生大量的热，他便利用发电机的冷却系统加热水温，建造了一个温室，用于无土栽培番茄。在非用电高峰期，就用生产出的电力点燃特制的灯泡，用于加速番茄生长。考虑温室里有种植番茄的营养、水、免费的热能，格雷森决定养罗非鱼。他用冲洗番茄根部的水养鱼，并用鱼的排泄物作为肥料种番茄。最后，倘若手中还有多余的沼气，他就卖给一家天然气公司。
这是创造性拼凑的一个典型案例。现实企业界中，很多新企业都是在资源极度贫乏的制约下挣扎产生的，于是白手起家、因地制宜的故事层出不穷。创业者通常利用手边能够找到的一切资源——尽管这些资源的质量也许不是最好的——去构建梦想中的企业帝国的第一步。我们有许多耳熟能详的例子，惠普和苹果从车库中出发;吉利用榔头敲出第一辆汽车。问题是，创业者是怎样迈出第一步的?迈出第一步以后还需要做些什么?为此，我们结合海外学者的研究成果，在创业管理领域引入“创造性拼凑”概念，将先驱者的成功经验提炼和升华，为企业提供更加开阔的思路。
什么是创造性拼凑
创造性拼凑是国外学者发现的一个规律，用于描述下面的情形：面对资源约束的创业者常常存在一种有意识的倾向，即他们往往忽视正常情况下被普遍接受的关于物质投入、惯例、定义、标准的限制，利用手头已经存在的资源，创造出独特的服务和价值。这些资源也许对他人来说是无用的、废弃的，但拼凑者通过自己的经验和技巧，整合各种资源，最终实现了新的目标。
拼凑(Bricolage)一词由人类学家列维·施特劳斯提出，说明早期人类对现实世界的理解是一个递进的过程，在已有的神话元素基础上，不断替换其中的一些要素，形成新的认识。这样的思维方式叫做“修补术”或“打零活”，也就是“修修补补”。这样的人被称为“修补匠”，与其对立的是“工程师”，工程师不去考虑手边的资源和工具，而是先列出规划，再刻板地根据规划去执行。
实际上，在新企业创生的过程中，拼凑绝不是偶然现象。绝大部分企业在创立之初，都受到了严重的资源束缚：没有钱购买先进的设备，就去淘一些人家废弃的二手货;招聘不到满意的员工，创业者则身兼数职，或者“上阵父子兵”。这些都只是新企业缺乏资源的表面现象，真正困扰创业者的是如何四两拨千斤——用有限的资源在竞争日益激烈的市场上抢占一席之地。这是一场比拼智慧的战争，一些企业摸索着打开了潘多拉的月光宝盒，采用“撬动地球的杠杆”——创造性拼凑战略。也许，他们没有听说过这个词，却并不妨碍用行动真实演绎它的内涵。
我们把创造性拼凑定义为：在资源束缚下，创业者为了解决新问题，实现新机会，整合手边的现有资源，通过将就，立即行动，创造出独特的服务和价值。对他人来说，这些资源也许一无是处或是“二手处理品”，但创业者能灵活运用自己的经验知识或某项技巧，创造性整合各种资源，使得“草寇也有用武之地”，最终实现了新的目标和价值。
关于拼凑的讨论，在国内还比较少。早先的译法“修修补补”理解相对局限，暗指其结果最多只能是维持原有水平，不会有质的突破。但“bricolage”还包含了以下几层意思：一是通过加入一些新元素，实现有效组合，结构会因此改变。二是新加入的元素往往是手边已有的东西，也许不是最好的，但可以通过一些技巧或窍门组合在一起。三是这种行为是一种创新行为，可能会带来意想不到的惊喜，比如前面案例中能将有毒气体废物利用，用于发电。鉴于以上几点原因，我们将之译为“创造性拼凑”，早期创业企业的拼凑行为称为创业拼凑。
为什么要进行创造性拼凑
身处市场竞争中的企业行为常常受到两种制约，一是其面临的客观环境，环境是难以改变的，企业必须适应它;二是企业能够获得和使用的各种资源，这些资源是有限的。环境往往给组织的行为和产出带来直接影响，资源的性质在很大程度上是给定的和无需质疑的，资源环境是相当稳定的。如果创业者发现某个机会，但又缺乏实现这个机会的足够资源，一般会面临两种选择：搜索新资源去减少这种制约，比如，借款或者寻找新的投资者;或者选择放弃挑战，这种放弃可能包括解散创业团队，或者忽略新机会。
正如世上没有两片同样的叶子，也没有两个企业拥有相同的资源。虽然我们不反对资源的客观性，但我们并不认为，资源环境像看上去那么强大。即使是企业资源相同，由于面临的内外部环境不同，不同企业利用资源的方式也自然大相径庭，这就意味着他们能够提供差异性的产品或服务。
在现实生活中，许多企业自创立起，就定位于“高精尖”，什么都要最好的，花费大量宝贵的时间、精力、金钱去搜索最优秀的人才、最精良的设备、最好的原材料。这种理念本没有错。但是在全球化、信息化的今天，竞争优势的来源和竞争的规律发生了变化，机会转瞬即逝，越来越难以把握。往往自己的产品才刚刚问世，竞争对手已经占领了市场的半壁江山，从而错失良机。
有一小部分创业者深谙创造性拼凑之道。己之砒霜，彼之良药，利用企业已有的人力资本，或充分发挥员工余热——运用员工自学的才能，把一些所谓的“无用资源”同其他的独特资源或服务有效整合起来，将就着用。也许这一组合并不是最优组合，但对于企业自身而言，就是成本最低组合，最有利于快速行动、抢占市场的组合，自然也是最有效的组合。
创造性拼凑的三要素
创造性拼凑有三个关键要素，分别是：
1. 手边的已有资源
善于进行创造性拼凑的人常常拥有一批“零碎”，它们可以是物质，也可以是一门技术，甚至是一种理念。这些资源常常是免费的或廉价处理品。在他人眼里，它们一文不值，最多只是一块鸡肋。比如前文案例中的废旧煤矿，产生出大量有毒气体。
手边的已有资源经常是通过日积月累慢慢积攒下来的。当时创业者也许并不十分清楚它们的用途，只是基于一种习惯，或是“也许以后用得着”的想法。而那些根据当前项目的需要，经过仔细调研而获得的资源，不属于手边资源的范畴。综观目前成功的企业家，很多都是拼凑高手，将手边破铜烂铁妙手回春，改造为早期的设备。
此外，很多高新技术企业，创业者并不是科班出身。出于兴趣或其他原因，对技术略知一二。但后来往往就是凭借这个“一二”敏锐发现机会，并将这一手边资源迅速转化成生产力。中国电脑行业老大联想的掌门人柳传志毕业于军校，专业是和计算机没有丝毫关系的雷达系统，但在中科院计算机研究所工作期间耳濡目染的一些相关知识，成为他日后掌舵联想的重要基石。
2.整合资源用于新目的
拼凑的另一个重要特点就是为了其他目的重新整合已有资源。市场环境日新月异，对企业是一个挑战也是机遇，环境的变化使得一些前所未闻的问题层出不穷，但同时机会也接踵而来。机会稍瞬即逝，任何企业的资源结构不可能适合于所有情况，也没有企业总是能够在第一时间找到合适的新资源。于是，整合手边已有的资源，快速应对新情况，成为企业“保卫阵地，抢占制高点”的利器。这些资源可能是被雪藏在仓库中的废旧物资，可能是旁人弃之如履的二手货。拼凑者有一双善于发现的眼睛，洞悉手边资源的各种属性，将它们创造性地整合起来，开发新机会，解决新问题。
同时，这种整合不是事前仔细计划好的，往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。前文案例中，改造柴油发电机，翻新变压器，用发电产生的废热加热种番茄的温室，用种番茄的水养热带鱼，这一系列的活动均不是事先策划好的，是拼凑者审时度势，充分发挥手边资源的潜在价值，物尽其用，从而步步为营。
3.将就
出于成本和时间的考虑，创造性拼凑的载体常常是手边一些废旧资源。这种先天不足从一开始就注定了拼凑出的东西品质有限。将就意味着拼凑者需要突破固有观念，忽视正常情况下人们对资源和产品的常规理解，有意识且持续地试探一些惯例的底线，坚持尝试突破，并承担随之而来的后果。完美主义者或怯于承担风险的人常常难以忍受，因为拼凑的东西会事故频发，需要一次次尝试，一次次地矫正，然后才能满足企业的基本需求。上述案例中，改装的发电机能显然和专业机器无法相提并论，翻新的变压器性能也肯定不如全新设备。但在资源束缚条件下，创业者除了将就，还有别的选择吗?何况，拼凑有时候就是在一个个不完美中逐渐蜕变出辉煌。
对于新业务，创造性拼凑的三种要素往往同时出现，使得企业资源结构独树一帜。举例来说，如果格雷森不是用自己手头就有的沼气发电，而去买柴油或煤发电，那他的发电厂与其他的电厂相比有什么区别呢?如果不是用自己产出的电力，而是购买天然气和电力，那他的温室就和其他温室也没什么差异。如果不是整合现有的资源，在无土番茄培养池中养罗非鱼，那么和其他在池塘中养鱼的渔场没什么不同。最重要的是，如果他受思维定势影响，认为“废弃的煤矿是一颗随时将要爆炸的炸弹，惟恐避之不及”，“培养液只能用于种植物，而不能养动物”，肯定不会采取行动深入挖掘手边资源的潜在价值，上面提到的这些独特的服务也就不会出现。由此可见，创造性拼凑的三种要素能合力创造出一种强有力的机制，让贫瘠的土地盛开出绚丽的“生命之花”。■
拼凑双刃剑：迷失还是超越
■ 文/王晓文 田 新
刘刚是市郊一家摩托车修理厂的CEO。走进他的维修间，你会发现一个很大的库房，里面堆满了各种各样的工具、零件、废轮胎、二手引擎、汽化器、燃油泵、传动器等杂物。有趣的是，老刘总是能够从中找到他想要的东西。
有一次，一个老顾客来找他，老刘放下手中的活儿就去检查。老刘从他那堆零碎宝贝中找了个零件给客户换上，就打发他走了，也没找他要钱。老刘解释说，客户的排气管出了问题，他帮客人搞好了，“正常情况下要花一百多块”。问他为什么不收钱，
“这点小毛病反正也收不了多少钱”
。老刘又补充，“出了大问题他还是会来找我。”这种凑合有没有麻烦呢?当然有，首先坚持不了多长时间，其次增加了尾气排放。“不合标准，但是没人管”。
我们在老刘的店铺待了半小时，就看到他和各种各样来来往往的人打招呼。“都是朋友”，老刘解释。他的雇工都是老乡，一个村里出来的。问及他的员工有没有培训，老刘说：“有啊，我做的时候他们都在看，都是我手把手教出来的。”
我们看到，很多新企业在创办之初都是不自觉地采取了拼凑策略。但是我们很容易就能判断，刘刚这样的小店很难成长为一个有前途的事业。从理论研究的角度看，老刘的行为可以视为全面拼凑。
全面拼凑和选择性拼凑
所谓全面拼凑，是指创业者在物质资源、人力资源、技术资源、制度规范和顾客市场等诸多方面长期使用拼凑方法，在企业现金流步入稳定后依然没有停止拼凑的行为。这种行为导致企业在内部经营管理上难以形成公正有力、符合标准的规则章程，在外部拓展市场上也会因为采用低标准资源遇到阻力，使企业无法走上正轨。
此外，全面拼凑的企业还表现出如下特点：往往过分重视“零碎”，经常收集储存各种工具、材料、二手旧货等;偏重个人技术、能力和经验;不太遵守工艺标准、行业规范、规章制度;也不遵守在社会网络中的传统角色，顾客、供应商、雇员、亲戚、朋友等角色都是可以互换的，并且形成了一种“互动强化模式”。创业者在每个领域都采用拼凑手段，久而久之容易被大众认定成标准低、质量次的“拼凑型企业”，一旦拼凑型企业定位形成，企业往往在同一群人际关系圈中打转，很难拓展新的市场，因而也丧失了更有利润的顾客群，阻碍了企业进一步成长。在刘刚的例子中我们发现，老刘的修理店在物质资源(各种二手零件)、人力资源(员工都是亲戚朋友)、技术资源(维修技师几乎都是不规范的、自学的技术)、制度规范(很明显不遵循标准行业规范)、顾客市场(客户和朋友混淆不清)等方面都大量长期进行拼凑。
与全面拼凑的表现和效果大不相同的是另一种方式：选择性拼凑。顾名思义，选择性拼凑是指创业者在拼凑行为上有一定的选择性，有所为，有所不为。在应用领域上，他们往往只选择在一到两个领域内进行拼凑，以避免全面拼凑的那种自我加强循环;在应用时间上，他们只在早期创业资源紧缺的情况下采用拼凑，随着企业的发展逐渐减少拼凑，甚至到最后完全放弃。由此使得企业摆脱拼凑型企业的阴影，逐步走向正规化，满足更广泛的市场需求。迅雷早期创业历程是选择性拼凑的一个典型案例。
2002年迅雷创始人程浩和邹胜龙共同创业，不久公司陷入困境，两人商量转型。程浩发现，在互联网5大应用——门户、邮箱、搜索、即时通讯、下载中，惟独下载没有主流提供商。但对于大容量文件，例如电影、网络游戏，用户发现后必须有下载的过程。于是程浩和邹胜龙决定研发迅雷。迅雷采用基于网格原理的多资源超线程技术，下载速度奇快。为了产品能用最快的速度发布，程浩在研发过程中放弃了对产品其他各种细节的考究，只关注目标消费者最关心的特性。早期版本虽然漏洞不断，但凭借速度优势，迅雷在市场上抓住了先机。
产品发布了是一回事，有没有用户使用是另一回事。2004年，程浩找到金山软件总裁雷军。此时迅雷没有名气，雷军只是给了他一次测试的机会。测试显示，迅雷的下载速度是其他工具的20倍。于是金山同意推荐其游戏用户使用迅雷免费下载其热门游戏的客户端软件。在获得金山的认同后，迅雷迅速和其他网络游戏厂商达成协议。一两个月后，迅雷的新增用户量就由每天不到三百增加到一万多。半年时间，迅雷拥有了300万用户，95%由网游合作伙伴带来。有了可观的用户群后，迅雷很快通过广告、软件捆绑、无线、按效果付费的竞价排名广告等渠道获得了收支平衡。随即，迅雷不断推出升级版本修正软件漏洞。
在这个例子中，我们发现典型的将就特征。一款不完善的产品获得了用户和合作伙伴的认同，但不影响企业发挥其速度优势，并在后续的工作中弥补产品不足。如果创业者拘泥于产品本身，也许会丧失技术上的先发优势。迅雷和金山的合作也不是买卖的关系，双方的资源通过新的整合获得更多价值：金山需要一个快速下载工具让它的用户更方便地获得软件客户端;迅雷借助金山的名气找到更多用户;下载者也并不需要因此付出费用。金山通过出售游戏内容找到盈利模式;迅雷因其流量获得其他客户的广告收入。迅雷的做法不失为一种创造性拼凑行为。
然而，如果程浩和邹胜龙继续推广漏洞百出的下载软件，顾客会逐渐认识到产品的弊端，不但难以拓展更广泛的市场，而且会形成“迅雷软件属于次品”、“迅雷公司属于低端企业”等印象，迅雷就会像刘刚的修理店那样走上全面拼凑的老路。但是迅雷公司没有这样做，他们不断推出升级版本修正软件漏洞，让质量低的拼凑资源逐渐成为达到质量水平的标准资源，从而树立良好的企业形象，促进企业发展。
拼凑和企业成长
由此可见，创业者对创业拼凑利用手段的差异会影响企业的成长。全面拼凑方式和选择性拼凑方式孰优孰劣，从两个不同案例的对比中也显而易见了。那么，二种拼凑方式影响企业成长的过程是怎样的呢?前页图示显示了一个简单的过程模型。
我们的出发点是稀缺的环境。从企业的角度来看，当面对新的挑战时，企业所处的环境往往是资源紧缺的。此时，有三个选择：首先，应对环境的限制，企业可以从外部寻找并获得符合标准的外部资源，以满足新挑战的需求。其次，另一些企业——包括那些尝试资源搜寻但失败了的——转而逃避新挑战，甚至缩减规模或者解散。第三种选择，采用创业拼凑，通过整合手头的资源将就，去应对新的问题或者新的机会。企业在试探并且冲破限制的过程中还会产生一系列的其他行为和能力，例如创造性、即兴而作、以及大量的社会网络关系技能。
之后，企业又面临两种选择，即全面拼凑和选择性拼凑。企业大多在五个领域内应用拼凑，包括三种投入领域(物质、人工、技巧)、制度规范领域以及客户。跨越多个领域的拼凑相互强化，形成“拼凑型企业”的定位，以及亲戚、朋友、供应商、顾客组成的群体关系网络，固化为企业全面拼凑并限制了企业成长。采用全面拼凑的企业表现出在没有资源的情况下做事的能力，而通常其他企业认为那些资源是必须的。但他们过度陷入社会关系中，以至于不能发现关系网以外的机会，有时在社会关系中也难以获得利润。这种全面拼凑经常让企业从一个项目跳到另一个项目，能力和兴趣起起落落，项目的优先级取决于关系强弱及客户表现的紧迫性。这种模式有助于带来一些业务，但难以聚焦，难以让企业发现和开发持续成长的机会。
与此对应的选择性拼凑企业只在少数领域选择拼凑。显然，他们摆脱了全面拼凑企业自我强化的循环，这些企业保持了一种能力，能够平衡通过拼凑创造独特的服务和促进企业成长。通过有选择地制定有关投入的限制，这些企业能够制定相对有效的日常业务程序，使得他们能专注企业成长。通过严格挑选目标客户，企业服务于更广泛更有需求的市场，而避免麻烦的顾客。通过制定日常制度规范形成惯例程序，企业避免了过于灵活、全面拼凑的普遍个人行为。总之，通过对哪些要限制、哪些要遵循的可选方案和时机的把握，选择性拼凑的企业多半能获得成长。■
案例讨论：如何实施拼凑策略
■ 文/田 新 王晓文
考虑到资源限制，各种各样的拼凑行为在创业初期普遍出现。如果企业能够慎用拼凑，并且在现金流稳定后予以规范，适度的拼凑战略有助于企业的成长。
毕克畏巧卖八爪鱼
首先引用2008年7月11日中央电视台《致富经》栏目的一则创业故事：
2004年毕克畏接管了父母创办的企业，主营鱼、贝和虾等产品加工出口，年销售额2000多万元。随着原料及生产成本不断上涨，公司利润越来越薄。于是毕克畏打出招商广告，寻找更多机会。
2006年某日本企业代表于洋找到毕克畏，以成品章鱼每吨6000美元的价格，签一份50万美元的订单，因为毕有一条位于单独车间的闲置生产线符合日方生产要求。由于大连本地的章鱼八条腿长短不均，肉质厚，不是客商需要的品种，为了寻找原料，毕克畏南下福建收购了150吨章鱼，按照日本客户的要求进行加工。这单生意，毕克畏赚到4万多美元。更重要的是，以后每月都有20万美元的订单。在其它海产品加工还照常生产的情况下，工厂产值一下子翻了一番。
出口到日本的是章鱼头和章鱼爪，剩下的脖子和爪尖成了规格外的产品，丢了可惜又卖不出去，只好积压在仓库里。2007年4月，毕克畏在逛街时发现当地有人卖章鱼丸子。他买了两盒品尝，发现是用鱿鱼爪子做的。代理商称，章鱼原料难找，只好用鱿鱼替代。于是毕克畏将规格外产品卖给销售商，每年增加了20万元利润。同时，毕克畏了解到章鱼丸子一盒卖3元钱，而成本不到3角，这给他很大触动。毕克畏希望摆脱单纯靠加工产品，挣加工费的经营方式，想做自己的产品，直接销售。
2008年春节，针对市民春节采购的需要，毕克畏把鱼虾类产品装进礼品盒子组合销售。推销礼品盒时认识了大连的海参经销商王振东。经过协商，以40%销售利润作回报，进入王的10家海参专卖店。王卖高档海参鲍鱼，毕销售低端海鲜休闲食品，一小袋卖两元，利润20%，与海参产品互相弥补，丰富店里的产品。不到一个月销售额突破10万元。
我们可以看到，毕克畏在创业的过程中，不断利用手边的各种资源寻找新的机会。目前毕有三大主营业务：传统鱼虾出口加工、章鱼出口加工、国内海鲜休闲食品，新业务都可以看到拼凑战略的影子。
1.
突破习惯思维方式。毕克畏试图开辟新的市场和机会，但他并没有天马行空，而是利用现有的基础寻求突破。传统概念中，出口加工企业一般两头在外，只是专注控制成本，很少去考虑市场和销售的问题;考虑产品组合、渠道，是内销企业的事情。毕克畏却突破了这一观念，一脚伸进了另一个行当。而利用出口章鱼的下脚料卖给章鱼丸子经销商的过程，刺激了毕开发国内市场的想法。
2.
手边资源的再利用。为日本客商出口章鱼，利用的是剩余的生产加工能力;卖给章鱼丸子经销商的产品，用的是堆放在库房无用的下脚料。也许换其他人，去除章鱼头、爪之后的废料早就丢弃了。但毕克畏硬是在日常生活中寻找到机会，变废为宝;而且，也正是这次机会让他看到国内市场的广阔天地。
3.
将就。将就不是凑合，而是在一个并不十分完美的情形下积极行动，并随着事情的进展不断改进。在开始探索国内市场初期，毕克畏并不知道利用海参专卖店的可能性，所以最早的产品是礼盒包装。只是在推销海鲜礼盒的过程中结识了王振东，形成销售海鲜休闲食品的概念，才变成最后两元钱一小袋的产品形态。最终确定的产品、包装、渠道、定价，都是尝试和改进的结果。
4.
资源整合。毕克畏和王振东合作的过程，就是典型的整合双方资源实现1+1>2的效益的过程。毕缺乏的渠道对王来说是现成的，毕提供的产品和王原有的品种形成良好的互补，吸引更多顾客。双方都没有损失，但收获更多。
5.
不是所有的领域都在拼凑。通常，创业企业能够在多个领域拼凑，比如利用种种现成的物质资源;通过自学获得技巧和能力;利用现成的人际关系网混淆员工、朋友和顾客的界限以获得更多订单和市场;突破标准制度和规范的限制等。但是，前文提到，全方位的拼凑往往形成互动强化模式，使得企业陷入不断的新项目中，不利于建立稳定和标准化的日常程序，企业难以成长。在这个例子中，毕克畏在所有的新市场中，其新客户都没有采用拼凑，而是通过正常的商业交往建立合作关系。这种关系更利于建立纯粹的、稳定的商业关系，合作的双方不会因为所谓的“人情”降低对产品品质的要求，在此基础上，也容易让企业建立基于需求的规范和流程，使得这种合作是长期的。
麦当劳创新麦乐送
需要指出的是，拼凑不仅仅是小企业的专利。大企业，甚至跨国公司，也可以通过拼凑策略开展新业务，或者进行二次创业。让我们看看麦当劳的例子。
2007年，中国麦当劳利用现有的店面网络推出集中式订餐服务麦乐送。麦乐送整合消费者的外卖需求，将单店外卖业务整合为集中式外卖：消费者通过400电话给呼叫中心;接线员记录顾客的需求，通过网络系统把订单送至距离消费者最近的门店;门店外卖经理在计算机上确认订单，厨房开始准备食物;外卖员拿到载有顾客需求、电话、地址的外卖单和产品上路，在指定地点交货收款。新业务需要建立一个呼叫中心，并且在呼叫中心和现有门店之间建立网络系统。
麦乐送租用电讯盈科的呼叫中心，利用现成的设备、线路，按照实际电话数量付给相应租金。其服务人员，不管是接线员还是送餐员，都是第三方人员，由麦当劳负责培训和服务标准。2007年9月，首批在上海6家店面推出麦乐送试点;2008年初，新业务即实现盈亏平衡;5月，推出第一轮电视广告;8月，麦乐送服务拓展至上海54间餐厅;奥运期间推出奥运版电视广告;2008年底，开始向北京、广州、深圳等城市推广。
麦当劳发现，企业当前资产(消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人力资源、促销资源等)存在被低估的成分。比如门店生产加工设备的生产能力在餐厅开张之初已经确定，并通过固定资产折旧等形式计入沉没成本。在成熟的、业绩稳定的店面，这部分资源往往被视而不见，或者普遍认为已经物尽其用。高峰时段，店里人满为患，所有座位都被顾客占用，但还是很多人在柜台前等候。明明存在顾客需求，但已经没有多余的就餐区来满足这部分需要。同时，后厨食品加工设备和企业供应链管理体系，似乎并没有完全发挥最大价值。潜在需求和供应能力都存在，但这部分可能的营业额白白流失。麦当劳重新定义了这些资源，通过和第三方合作伙伴的紧密配合，麦当劳将店面现有的生产能力、呼叫中心、促销等既有资源用新的、创造性的模式结合在一起，戏剧性地创造出麦乐送的价值。
通过统一订餐电话把顾客需求集中起来，就有可能调剂余缺，把一部分顾客需求转移到尚有余力的门店中来;同时，分流了顾客，增加了收入。剩余的生产加工能力本来就在那里，不需要重新投资便可利用。
新业务所要用到的软件系统也是通过将就逐步完善的。早先系统并不是最终版本，只有最基本的功能，只是完成了针对消费者的流程操作模块，并且一直根据试点的反馈修改。随着加入麦乐送体系的门店越来越多，送餐员数量增加到300人，计算每位送餐员的工作量并据此准确发放薪资就变成一件重要的工作，于是就添加了薪资核算模块。当门店越来越密集，能够覆盖的区域越来越多，麦乐送又在考虑增加地图功能的可能。
而且，新业务的成熟也是一个摸索和将就的过程。从第一批6间试点门店开始，经历了将近一年才逐渐形成完善的标准操作流程和运营体系，推广至上海54间门店，覆盖80%的区域，并向其他城市推广。
我们看到，麦乐送并不是在所有的领域都采用拼凑模式。比如，随着业务的开展，在试点店面摸索确定的标准操作流程迅速推广到新加入的门店，以保证统一的服务质量和品质;早期借助店面招贴的形式在原来的促销广告上增加了400热线电话，后来随着影响力的扩大制作了专门的麦乐送电视广告。麦乐送在拼凑的同时并没有降低品质。包括面对消费者的服务水平，以及面对内部流程的操作规范，麦乐送并不因为是新业务而放松警惕，而是一开始就要求达到麦当劳全球体系的服务水平。这些举措保证了麦乐送业务惊人的推广速度：短短一年就能覆盖上海市80%的消费者。
麦乐送在拼凑战略中利用手边资源建立新业务模式，具体可见前页表。
金正火线救危局
创业拼凑战略不仅仅可以进行新产品开发和业务模式创新，在企业运营的其他领域也能够有所作为。让我们看一个国内企业珠海金正的例子，这个故事曾在2007年2月7日的央视《财富故事会》播出。
2004年，原珠海金正电子有限公司董事长涉嫌挪用几千万巨额资金在山西被捕，金正集团陷入混乱，生产无法正常运行。此时金正共欠货款2.7亿人民币，300多家供应商轮番讨债。
继任董事长田家俊主动出击，会同银行法院，将公司的部分不动产、非流动库存进行保护性查封。但欠供应商的债务总要还，手中没有钱的田家俊召开了全体供应商大会，澄清现状，并组织成立了金正供应商管理委员会，积极寻求解决问题的办法，进行债务处理。田家俊认识到，供应商在企业出了钱，请供应商监督企业，一定很认真。如果没有监督管理委员会，供应商天天催债，生产无法进行，对双方都没好处。这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和珠海金正化敌为友，空前团结。
但是金正依然缺乏流动资金。田家俊决定向供应商借钱。田认为，如果企业垮了，欠的钱永远还不上。借供应商的钱产生的利润，偿还之前的欠款，对双方都有利。于是田找到供应商毛绪兵。田给毛一个专用帐号，让毛管理这部分资金，当资金变成产品，就管产品。金正销售产品收到货款给了毛绪兵，毛再发货，发货时毛签字，货款实际上收在毛的帐号上。
毛绪兵认为，金正公司的问题，不是销售网络，不是产品品质，也不是盲目扩张，而是人的问题，内部股东的问题。于是，毛在欠款400万的情况下，又借给金正260万。看到有人敢做第一个，越来越多的供应商加入了融资队伍。随后，毛也加入了珠海金正，并出任采购部的经理。
瘫痪了半年的生产线要恢复生产，也决非易事。如果按部就班，需要很长时间，可能失去市场机会。田家俊采用了品牌输出的办法：金正不能生产，请别的厂商挂牌替金正加工。金正选择了佳彩，但佳彩原来没做过内销，只做外销，外销跟内销要求不一样。于是金正开发部、销售部、生产管理部门、品质部门，全部开赴佳彩。
品牌输出短短一年，供应商的欠款全部收回，金正的生产也恢复正常运转。此时，田家俊又把金正品牌收回来。现在，金正回到良性轨道运行。
在这个例子中，当危机突发企业面临绝路的时候，金正采取了三大步骤：成立供应商监管委员会、向供应商融资、品牌输出，终于回到正轨。这个过程体现了拼凑战略的智慧。
此时，金正已经没有办法通过其他渠道获得资源。当企业品牌还没有因危机受到太大伤害时，金正快刀斩乱麻，首先让公司动起来，所有策略都是积极行动，让公司的资金和物流周转起来，首先保证生存，才谈得上后续的正规化。在拨乱反正的过程中田家俊利用的全部都是手边有限的资源：资金源于现有的供应商，产品生产借用同行的设备和生产能力。在将就过程中，不惜出让所谓的“企业权利”。
一般认为，供应商是“外人”，企业的内部运作是企业自己的机密，和外人无关。但非常时刻，田家俊打破思维惯例，让供应商参与到企业资金周转过程中。也正是因为供应商的专用帐号，能够监督流动资金周转的全过程，供应商才愿意和金正合作，在欠债的情况下再次投资这个企业。如果田家俊一时抱有传统思维不放，没有新鲜资金注入启动公司运转不说，还有可能贻误战机，丧失市场机会。
但在整个过程中，金正并不是一路拼凑到底。危机时刻采用的各种应急措施只是权宜之际，当生产经营步入正轨则放弃拼凑的做法。
以上提到了不同的例子：有美国的，也有国内的;有养殖业，有出口加工行业，也有高科技行业;有小公司，也有大企业。我们试图说明，创造性拼凑本无定法，往往是务实、探索，结合本企业、本行业的规律和现状逐步改进的过程，是企业发展的自然结果。拼凑不是目的，而是在资源有限的状态下企业谋求发展所不得不采取的成长策略。在机会转瞬即逝的今天，我们不需要等待所有条件完全具备才采取行动，而是创造条件抓住机会，在成长过程中不断完善。同时，也应清醒地认识到，拼凑战略是一种新事业成长早期的权宜之计，一时的拼凑不代表着永远拼凑，有选择的拼凑而不是全面拼凑。当事业步入正轨，还需要建立标准和制度，才能成就长远基业。就像青春期的少年需要不断更换鞋码，只有这种成长稳定下来，才代表真正长大和成熟。