中国北车唐山轨道客车有限责任公司(简称唐车公司)前身是唐山机车车辆厂，始建于1881年，是中国轨道交通装备制造业的发源地。
在生产制造高速动车组之前，唐车公司作为轨道装备制造企业，技术含量在同行业属于二流行列。长期以来，由于实力不足，质量不稳定，铁路高档车、高附加值的铁路客车全由其他企业生产。随着铁路进入高速时代，唐车公司在资金十分紧张的情况下，自筹资金建设了国内一流的铝合金车体生产线，为高速动车组的技术引进做好了准备。同时进行全面规划和改造，以高于竞争对手的资源配置强度提前配置资源。2005年11月，铁道部与唐车公司、德国西门子公司签订了合作生产时速350公里高速动车组、总价值为130多亿元的合同，使高速动车组项目最终落户唐车公司。这一重大项目的成功启动，为唐车公司重新确定市场定位和提升技术水平、管理水平及实现快速发展提供了难得机遇。
高速动车组是高速铁路的重要运输装备，技术涵盖机械制造、电子电器、网络控制、材料科学、流体力学等多行业、多学科。目前，世界上拥有自主开发能力并已成功运用高速列车的国家只有日本、法国、德国、意大利。国际上高速列车运行速度是一项重要的技术指标，也是铁路现代化水平的重要体现。制造时速350公里的高速动车组对一个当时只能制造普通客车，从未参与过铁路六次大提速的企业来讲，面临的技术难度、组织跨度、管理复杂程度等都前所未有。特别是与西门子这样著名的跨国公司合作，存在着很多不适应：一是由于文化背景、经营模式、发展水平等各种因素的影响，管理理念还比较滞后，对市场经济下企业应遵循的规律、运作方法等掌握深度不够;二是一些工作流程过长，效率衰减，一些流程重点不突出，无价值的流程占据较大比例;三是管理方法和手段落后，企业只是延续了计划经济的管理模式，指令性维持生产，体制机制不完善;四是在技术、管理、操作领域缺乏支撑企业发展的领军人物。在这众多的不适应面前，生产制造高速动车组对唐车公司提出了巨大的挑战。
唐车公司决心以此为契机，打造一套全新的管理平台。
一、挑战自我，树立勇攀高峰的信心
时速350公里高速动车组被称为“地面上跑的飞机”。要成功制造高速动车组，唐车公司必需解决许多技术难题。
为此，唐车公司决策层对能否成功生产动车组的有利条件和不利因素进行了系统分析，找出了铁道部支持、西门子合作、北车集团技术和管理资源共享、企业机客车生产经验、公司先期集中投入等8个有利条件，以及技术难度高、人才不足、组织僵化、管理滞后、机制不活、流程不顺等6个不利因素。
在全面分析形势，剖析自己，看到各种有利条件和光明发展前景前提下，战胜困难的信心得到增强。唐车公司决心要乘势而上，掌握主动权，实现由跟随到引领的历史性跨越。制定出五个目标：一是通过引进、消化、吸收时速350公里高速动车组技术，形成系统的开发和集成能力，搭建起高速动车组技术和管理平台;二是发挥集成厂的优势，构建高速动车组供方体系平台，提高国产化率，增强企业的竞争力;三是在引进、消化、吸收高速动车组技术的过程中，组建、培养一支骨干队伍;四是保质保量按期向用户交付满意产品，打造中国高速动车组自有品牌;五是搞好与西门子文化的对接，把西门子严谨细致、认真务实的文化根植到企业，与企业实际相结合，形成自身的特色文化。
为了实现这些目标，唐车公司在吸收其他企业技术引进经验教训的基础上，把制造动车组、打造管理平台工作划分为七个阶段：合作谈判阶段;人员送出去培训及在岗培训阶段;外国专家支持、指导、引领干，“学中干、干中学”阶段;操作层面的技术固化和管理的僵化引进阶段;设计的消化吸收、生产能力的提升、制造技术和管理的固化阶段;再创新，形成企业的软实力——技术、管理、制造能力阶段;文化沉淀到位，企业核心能力形成阶段。制定僵化一固化一再优化一习惯化一僵而不死、优而不乱的引进策略。在一项项关键制造工序形成突破的同时，及时总结、固化，在实践中验证，最终形成自己的能力。在此基础上，进一步优化和创新，形成习惯化。同时，明确提出要有“借力发展，开放包容，甘当学生”的工作态度。充分利用合作方的技术支持、人员支持，借力发展。
二、优化组织，建立高效的组织保证体系
唐车公司原来是传统的职能式组织机构，各个部门具有严重的本位主义，部门利益高于整体利益，横向难以沟通。为满足技术引进、生产高速动车组需要，必须建立高效的组织管理平台。
1.优化组织架构
对职能部门按项目要求进行调整，围绕公司核心能力对各生产单位进行统筹规划，坚持充分授权的原则，按照成本中心、利润中心的模式设置各厂，授予基层领导更大的资源配置权限，并做到责权利对等，调动起各区域负责人的积极性，使组织机构线条更加清晰，工艺更加流畅。
2.实行强矩阵式管理
成立高速动车组项目组，下设技术转让、制造技术、物流、质量、信息化等专业小组。项目组全权负责动车组技术引进工作，对外与客户和合作伙伴做好洽谈、沟通和协调，对内调度资源，全面推进技术引进生产、物流、质量控制等工作。项目组成员全部来自于企业各个专业部门，小组长是各职能部门领导。因而比较有效地规避了矩阵和直线职能制的冲突。强化授权与协作。为解决技术引进与日常业务争资源的问题，唐车公司给项目团队领导充分授权，动车组项目经理直接向总经理负责，全权代表公司总经理行使职权，各单位必须无条件地服从项目经理的管理。
3.学习效仿，多项目并存
职能部门负责人搭平台提供资源，项目经理在平台上挑选资源，组建团队，按照计划、控制、监督、沟通、协调、考核的要求，开展好项目工作，职能部门与项目相互取长补短，保证项目管理的效果。
三、借鉴西门子管理经验，优化并固化管理流程
唐车公司原是每个部门按传统观念制定出各式各样的流程，部门之间接口，难以融合，无价值的流程与主要工作流程争抢资源，造成流程管理效率低。为了给高速动车组项目提供管理支撑，对原有各项业务流程进行优化，从传统的分段、分块管理转为面向流程的管理，通过信息化工具进行固化，规范执行，使管理工作规则明确，流程规范。
1.与市场接轨，优化管理流程
借鉴西门子管理流程，按照与顾客接轨、减少中间环节、服务生产一线、追求零库存的指导思想，重新设计企业管理流程。
按照面对顾客的原则，优化售后工作流程。原有的售后服务流程只是市场部门一个小的业务组负责，只能被动处理故障，掌握了解用户需求信息的通道不畅，效率不高。针对动车组专门成立单独的售后服务中心，由一名副总经理专职负责，为用户提供“保姆式”的售后服务，减少中间环节的信息失真，及时快捷地为用户提供服务。
按照服务一线原则，优化工艺流程。在旧有的工艺管理流程中，工艺组织分公司级工艺部门和车间技术室两级。两级化的组织机构存在工作界面不清，流程不畅等问题。针对问题将车间技术室与公司工艺部门职能合并，制定专门的工艺管理流程，使得工艺直接服务于车间班组。
按照最短环节原则，优化资源管理体系。在原先的管理体系下，用于生产的装备资源，包括设备、工装、工具分别来源于三个部门，即资源管理部，制造技术中心和物资供应部，非常繁琐。优化后的流程将设备、工装和工具的采购和管理统一到一个部门——资源管理部。在其下成立配套维修实体，负责生产车间的设备、工装、工具的维修，保证装备资源的有效运行。
按照追求零库存原则，优化生产物流管理。原有物流体系包括生产计划、物流管理和车间级的物流。优化后的流程将车间物流合并，将生产职能和物流职能合并，成立生产和物流统一的生产物流中心，并制定专门的生产物流管理流程，借助信息化平台直接进行订单化生产，减少车间库存的同时，提升效率，总库存达到最低。
2.借助信息化工具固化管理流程
引入世界先进的ERP系统SAP，把优化后的流程固化，与西门子管理体系接轨，建立管理信息化平台。充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通设计、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源、财务等主要业务流程，实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，有效地提升资源配置能力。在项目技术转让工作上，将西门子转让的几十万条物料明细、工艺路线、加工参数、质检信息等，全部整理进入SAP系统;在高速动车组项目的生产物流组织上，数百万件物料在公司内外有序流动，保证高速动车组项目的顺利实施。
3，实现流程的规范执行
为保证流程的规范执行，出台严格的管理制度。员工一开始很不适应，抱怨也多，但坚持一年后，大家发现工作越来越顺了，效率提高了很多。以物流为例，以往到仓库去领料是车间出料票，根据生产计划去领。现在是生产计划同时下达车间和仓库，仓库要按时、按量把物料配送到车间的胎位旁边。以往是等着人家来领，现在要去配送，而且要学会看配料单，观念和行为的转变费了很大功夫。操作者按照配料单装车，非常准确把配件装上，也减少差错率。过去生产活动要开日例会，现在只要按着生产计划严格执行就行了，由调度型转变成了计划型，剔除了调度职能，工作超前了。
四、严格质量管控，确保安全可靠
1.引入西门子“质量门”管理模式
在每个工序开工前，评价入“门”前的管理方法对质量的影响，分阶段实施评审，使“门”前阶段的开口项能够充分暴露出来，符合质量控制要求后才准开工，影响质量的因素在事前得到有效控制，确保项目质量。
2.建立三检一验的质量检验体系
建立车间自检、检查员专检与验收室验收相结合的检验体系，将大部分检验职能放到质量管理部，为保证各个部件生产阶段的每个工序质量受控，在现场建立完整的检验体系。
3.建立首件鉴定制度
针对部件的不同特性，把首件鉴定分为两个级别，一是公司级首件鉴定，二是车间(分厂)级首件鉴定。针对动车组铝合金车体确定公司级首件鉴定项目
33项。总成阶段设置公司级首件鉴定项目24项，调试阶段22项，总计79项。所有的首件都由西门子支持人员、公司的设计、工艺和质检人员共同确认，从而有效控制首件和首工序的部件质量，为批量生产打下了良好基础。
4.建立完整的不合格品管理系统
发布《不合格品控制程序》，与西门子、验收室形成一致的不合格品处理流程。同时，实施规范的偏差管理，形成对偏差统计分析的系统。小问题现场确认填写《信息联络处理单》，大问题质检人员编制详细《偏差报告》，由西门子和公司工程技术人员确认。现场发现问题，检查员填写问题清单，并放在特定位置，操作者可以及时进行处理。在交付阶段采用开口项清单的管理模式，使得问题能够及时记录和填写。借鉴交通警示标志，车间生产现场严格执行规范的不合格品标识和确认管理，绿色为放行，黄色为待确定，红色为报废。
5.建立完整的配置管理系统
为实现产品中每个部件的可追溯性，在产品的不同制造阶段实施配置管理模式。对铝型材的序列号、大部件的钢印号、组装配件的序列号分别进行记录，记入车辆履历簿的管理范畴，使得各种配件在出现质量问题后能够进行追溯。建立完整配置清单和电子文档的配置管理文件。建立员工质量业绩档案，为每名员工设置ID号，在现场操作过程中出现的质量问题记入档案，数据百年可查，作为今后各项工作的依据。例如在首列调试中，5万根电线电缆，10万多个接头，虽然只出现了两个接线错误，但也非常准确迅速地查出操作者及操作时间，并进行详细的分析与整改。
6.实行售后全寿命周期管理
利用动车组车载的先进诊断系统记录每个零件的运行状态，通过车载系统发送准确数据，使唐车公司随时随地最快掌握状态信息，传导给售后服务人员，科学合理迅速地处理故障，并制定有效的预防措施，避免今后发生同类问题，保证动车组的运行安全可靠。
五、加强分供方统筹协调，集成产业链
高速动车组项目引进包括系统集成、车体、转向架、牵引变压器、牵引变流器、牵引电机、牵引控制、列车网络控制系统、制动系统等九项关键技术，及与其相配套的空调、车钩及缓冲器、车门、车窗、集成系统、受电弓、风挡、座椅、内装、辅助设备等十项重点技术，除唐车公司负责的系统集成和车体制造外，其他分别由铁科院、北车集团下属企业以及跨国、跨省、跨行业的各相关配件制造商等近百家企业承担，其他整体配套企业上万家。打造高效的动车组制造集成平台是主导企业形成技术集成能力的关键。技术活动作为系统集成工作的核心，管理活动是系统集成项目成功实施的可靠保障。唐车公司作为国产化时速350公里高速动车的集成商，从技术引进一开始，就以国际化的视野，以集成商的责任，配合行业主管，全力打造动车组制造集成产业链。
1.组织协调科研院所，攻克技术难题
唐车公司按照铁道部、北车集团要求，定位于其他关键技术的集成应用者，充分理解上游产品、技术系统功能等，坚持走产学研相结合之路，组织国内产学研近200个单位直接参与动车组的集成制造，与浙江大学、北京交通大学、西南交通大学等国内多所高校、研究院、研究所共同进行技术攻关，直接和间接参与这个项目的工程技术人员有5万多人。唐车公司先后在北京、唐山等地与相关大学牵头组织技术研讨会、论证会，在现场组织制造攻关会、协调会、首件鉴定会等会议上百场，解决高速动车组集成过程中的近百项技术难题，申报技术专利21项，并在空气动力学研究、车体结构强度、疲劳分析、牵引、制动、车辆动力学、电磁兼容、动车组试验等方面取得相应的研究成果。
2.统一建立集成规范，提升分供方管理能力
唐车公司从整个链条入手，逐步构建全球化供应链，打造高速动车组利益共同体。分供方管理是供应链建设的核心，唐车公司重点从以下方面对分供方进行选择和管理。
一是建立实施分供方的十级管理制度，建立完整的分供方质量控制体系，使得采购产品受控。在集成平台建设中，引进西门子的分供方管理理念，通过初步供方调查和核实，严格按照评定程序，针对不同的采购需求，邀请工程、工艺、质检、西门子共同参加。从技术、财务、质量体系、特殊资质、工艺保证能力、物流能力六个方面各自评审，独立打分，综合评定形成初步意见。经采购委员会批准形成潜在供方。试制样品并通过首检后小批量放行检供货，批量供货履行放行检程序，在供方质量、交货稳定后，减少放行检的频次和人员。在持续生产中，分阶段对供方进行评比、考核，制定详细的量化评比指标，从质量、技术、价格、物流、售后服务五个方面打分，对供方进行分级管理，对战略供方给予市场优惠、资金、技术支持，有选择的培养优秀供方向战略发展。淘汰不合格供方及排名末尾供方，保持分供方管理处于动态更新中。
二是建立分供方项目启动会议制度。对每一种采购产品均建立“采购质量里程碑”，明确采购进程各阶段质量控制内容、资料传递要求、供方和内部各部门职责。通过项目启动会议明确双方下一步的重点工作，确定双方接口、合同审议、项目进展介绍和项目计划审议、采购质量里程碑和文件清单审议、国产化计划审议、技术转让计划审议、图纸和样件确认计划审议等。
三是成立分供方技术支持小组。根据引进技术要求，按系统和部件成立21个分供方技术支持小组，各小组由工艺技术、质量控制、采购等部门人员构成，对重要部件的分供方实施现场技术支持及监造制度，到分供方现场实施技术支持和监造。在分供方制造过程中及时发现分供方生产现场存在的技术、管理问题，提出整改措施，帮助解决。
经过几年的努力，2008年8月唐车公司制造的时速350公里国产化动车组在京津城际铁路正式投入运营，安全正点率达到99.9%，创造了试验速度为每小时394.3公里中国铁路第一速，成为世界上正式运营速度最高的铁路客运装备。唐车公司管理水平、产品质量和可靠性、技术能力在较短时间内得到大幅度提升。形成了以现代化的组织机构为基础、以集成技术为主导，高素质员工为支撑的，规范化、流程化、精细化、信息化的综合管理平台。在理念、机制、队伍、文化等方面实现了脱胎换骨式的变化。