谈到差异化与目标集聚战略，当前有一种时髦的但也是不好的倾向，即呼吁企业应主要通过培养核心技术与高技术来获得差异。不顾财力与技术水平提前开发新产品往往会输得很彻底，有人评论“熊猫开发手机是一个闹剧，自已把孩子从产房直接送到火葬场”。前一阵子，呼吁VCD业开发自已的机芯以培养核心的声音喧嚣一时，其实VCD企业非不想为也、而是不能为也，理论家站着说话腰不疼，我们不能被一些听上去时髦、似乎很有道理实际上很荒谬的东西迷住。当然象长虹这样的企业，除了以总成本领先战略来控制低档机市场的同时，还应通过培养核心技术争霸３８英寸、纯平等高档机市场，因为长虹的年纯利已在２０亿以上，有足够的财力与技术人才贮备。 差异化首先应着眼来比较优势进行切入，比如家电业以完美的售后服务和产品更适合中国消费者需求来与国际品牌形成竞争优势。其实对国内很多企业而言，最有能力进行差异化的的途径是对本土市场的深刻了解和对消费者细腻、人性化的关怀。在消费低迷的市场环境下，通过深入研究消费者，挖掘潜在需求，可以进入很多无竞争领域。背背佳、祝强降压仪、安必信减肥器、海尔“小小神童”、“红薯洗”洗衣机都是凭空创造出一个新市场。其实市场空白点与未被发现的潜在需求还很多。 此外，国内企业进行差异化与利基营销的着力点主要在产品与技术，天地就会很窄，其实差异化的视角应该放在企业价值活动的全过程，如针对采购、工艺、产品设计、技术、品牌创立、销售通路、售后服务都可以创造差异化，这样就会豁然开朗、如鱼得水。企业完全可以根据产品的特点、企业的财力、人力资源、通路能力等要素优势寻找一种最能让客户认可的角度进行主要突破，创造出极具竞争力的优势。 售后服务 如海尔就把握住了电器再好也要维修，只有“星级服务”才能永久性地熨平消费者心中的疙瘩，开创了家电售后服务的新标准，获得了消费者真诚的爱。尽管海尔的成功还有善于挖掘潜在需求、广告与通路操作均属不错等原因，但优异的售后服务对提升海尔美誉度的贡献度最大。我们对海尔品牌的多项美誉度指标进行过调查，售后服务的认可度为4.25，技术、品质、亲和力、创新力的认同度均低于4.25。（注：5分为十分满意）海尔的案例给我们一个启示，创造差异的途径是多种多样的，如售后服务也可以创造核心竞争优势，只要售后服务是你的产品的消费者购买时非常关注的要素。 分销通路 Dell行情迅速飚升，主要是选准了一个主矛盾：PC业要尽量降低价格动荡不安带来的芯片、内存等贬值的风险，Dell在PC业首创了直销方式，以短通道与 迅速出货卓有成效地降低了此类风险；同时不同用户对PC的需求有较大的差异，大规模运算者对芯片的要求特别高，现游戏者与设计师对内存要求很高，配置可选的服务让不同用户各得所需，创造了神话般的营销奇迹。 去年纯净水业许多品牌通过低价出货压满分销商的仓位达到通道的排他性来进行竞争，因为纯净水能否成功的关键是把货铺到每一家父妻老婆店；娃哈哈非常可乐就是利用自己辐射农村市场的通路优势与可口可乐、百事可乐竞争；TCL一直以有高效、覆盖面逛的营销网络而自豪。
设计
如果设计上具有竞争者无法企及的优势，通过设计来差异化不失为妙策。瑞士漠视石英技术的突破，低档表市场被日本人打败了。瑞士人审时度视发现，日本人尽管与美国比技术创新能力并不强，但在成熟技术基础上形成出色的制造能力，并把产品造得很优秀方面，全球罕有匹敌者。
设计艺术需要以深厚的文化底蕴为支撑，日本的文化较肤浅，其设计艺术自然缺乏品位与深度。日本人尽管经济上很发达，似乎很高傲，其实骨子里很自卑。因为日本连自己的文字都没有，在泱泱中华文化面前有很大压力。德国总理有雅量在波兰跪下来谢罪，就好象我们在生活中常常看到的一位十分有涵养的、自信的智者，虚怀若谷，对自己的错误勇于承认。而日本人就象一个蛮汉，心虚得很，连铁的事实都不敢承认。日本人生产的香水质量不算差，但怎么也卖不出法国香水的价格，因为香水的价格主要依赖于心理价值和文化历史，法国的很多奢品品牌渊源于十六、七世纪豪华的宫廷生活才有这么高的身价。一瓶娇兰香水、一个路易威登旅行包之所以能卖上万元，是因为当年娇兰、路易威登分别为拿破仑的老婆约瑟芬皇后定制过香水与旅行包。知道了娇兰、路易威登的来历，就不难理解为什么日本无法诞生贵族品牌。
瑞士钟表业经过比较发现，与日本相比，自己在文化与设计方面的深度是日本人难以望其项背的。应该把这方面的优势移植到钟表竞争战上，故有了一个举世瞩目的品牌“斯沃琪”的诞生，斯沃琪首创了手表时装化的概念，其取胜不是靠制造得好而是靠设计得前卫、浪漫、激情。
产品的差异化
刚才谈到过，对国内很多企业而言，最有能力进行差异化的的途径是对本土市场的深刻了解和对消费者细腻、人性化的关怀。尽管国内大多企业都知道通过产品进行差异化，其实这方面做得很不好。产品差异化必须先通过市场调查，对市场有很深的了解、对消费者有细腻的了解。许多企业家盲目地自信，说“我天天在卖产品，与用户打交道，我很了解我的用户”。其实，只要一看“火腿肠还没有扯拉口，必须拿把剪刀剪”、“沙发与人体骨骼曲线极不吻合”的现象大量存在就可以知道，严格意义上计，国内的企业家离真正了解消费者还远着呢，与国外优秀的品牌比，还有十万八 千里。 吉列手动刮胡刀对消费者的体贴入微谁都会为之感动，手柄不仅有凸线增加磨擦力以防滑出手而刮破脸，同时在凸线上套一圈橡皮让你握在手中更舒服；诺基亚能把游戏功能添加到手机上，因为诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手机有游戏功能能给旅行者带来很大的快乐，真正做到了科技以人为本，诺基亚在手机市场风头甚健，主要靠的不是核心技术的胜利，而是靠比别的品牌更懂得人性与消费者。
这方面，我们不得不佩服日本人，其对消费者研究的深度和把产品造得完美方面，值得国内企业好好学习。日本企业为了让一个电饭煲更适合消费者的要求，会煮出8种饭并让十多万人品尝才选定大家最喜欢的味道，然后倒推设计出煮饭程序，这样的电饭煲能不畅销吗？日本车一直是“省油、低档车”的代名词，80年代后期丰田准备争夺美国的高档豪华车市场。为此，丰田公司派出专家小组前往美国，与山姆大叔同吃同住，并运用问卷、座谈会等方式深入调查对轿车的每一细节的要求。经过五年多的呕心沥血，推出了凌志车。凌志首创了方向盘可升降，高的矮的都可以选择最舒服的方向盘高度进行驾驶；手机铃声一响就自动调低音响的音量，连伸手调低音量的举手之劳都免了；凌志沙发的每根弹簧的弹性、高度都十分贴合美国的身材。如今凌志在美国站稳了脚根，一项调查显示全美前500强大企业的财务总监首选车便是凌车，连比尔·盖茨的座驾也是凌志，为什么凌志能打破日本车“低档”的形象，与宝马、奔驰、凯迪拉克决一雌雄，主要不是靠核心技术上的优势而是靠“凌志比别的车让美国人更舒服”。可见，把产品造得无限体贴消费者创所造的差异化优势是惊人的。国内企业在了解本土消费者上具有得天独厚的优势，关键是主观能动性上要象日本企业那样对消费者无微不致地关怀，除公司内部机构与人员要不停地研究消费者与市场外，也要借助调查公司的专业技术；另外，很多产品差异化并不需要额外增加成本，如杰信的一次调查表明，绝大多数的纸尿裤都太宽了，不仅无助于多吸尿而且孩子两腿张开很不舒服，有长成“罗圈腿”的危险，做得窄些，不仅宝宝更舒服、妈妈更开心，而且用料少了、成本降低了！
产品差异化特别强调以消费者为导向，我们为国内一家彩电企业作了一个营销策划。发现他们的彩电对比度不高，色彩不够鲜艳和逼真。原来，对比度与寿命成反比。设计师的思路是降低对比度来把彩电寿命提高到15年。这一思路在十年前绝对是正确的，那时侯买一台彩电一个家庭要一年积蓄，买了希望能用十五年。小时候，我们所说日本人两三年扔一台彩电，其实这样的好日子，我国发达地区的人民在不久的将来也能享受了。销往城市的彩电寿命设计到8-10年足够了。于是，我们建议这个公司牺牲寿命，提高对比度，结果该公司彩电的变得艳丽逼真，大受消费者欢迎。
品牌
通过创造强势品牌，创造出竞争者无法企及的优势。目前国内企业对品牌的理解还比较肤浅，停留在多打广告，销量和知名度上去一些就万事大吉。几乎不存在对品牌资产的管理提升。一个百年金字招牌的树立，必须对品牌资产的各方面：如知名度、品牌联想、品牌认知、品牌体现的质量、品牌忠诚度等指标进行全面规划和提升。
技术
技术创造的差异化是最有竞争力的，因为一个企业的核心技术优势往往是竞争者短时间内难以模仿和接近的。有较强的财政实力和科研力量的企业无疑应通过不断的技术创新来获得持续的竞争优势。
美国企业擅长于以技术上的绝对领先纵横驰骋于世界经济舞台。因为以同样的成熟技术为平台，美国人的优势就不明显了。一旦学习模仿了一项技术后，日本人在把产品造得更优质、精细、完美方面有特别的天赋。所以，美国人常常放弃技术上已成熟的产品，把力量集中到新技术的开发上，通过技术的再度领先把竞争者甩在后面。施乐是复印机的 鼻祖，在词典里“XEROX =COPY”，但在一般的复印机生产制造上，施乐的成本控制、产品的精细化已不如一些日本企业。故施乐的一些中低档机以OEM方式委托夏普等企业生产。施乐的战略是开发每分钟40页以上的高速机、工程复印几等日本人技术上无力生产的高档机；摩拖罗拉的战略也与施乐有惊人的相似之处，手机是摩托罗拉发明的，其雏型运用于二战时期，美国大兵背着半床棉被那么大的准手机用于战时通讯。但现在手机已是一种成熟技术，去年诺机亚手机在中国市场的占有率超过了摩托罗拉，因为诺机亚手机更精细、更关怀人性。摩托罗拉抓住了技术创新这个牛鼻子，不与对手在手机领域硬拼，开始发展卫星电话，发射了66颗距地面780公里的轨道卫星，耗资50亿美元，每台卫星电话售价为3000美元，卫星BP机售价为500美元。大家都知道手机是有盲区的，再说你去南极考察，登喜马拉雅山肯定就不行了。有个卫星电话，到全球的任何一个角落都可以优哉游哉地与你的亲朋好友联系。卫星电话不是一般的通讯企业上得起的项目，只有摩托罗拉的技术与财政实力才行得通，尽管因为消费者买不起，卫星电话申请破产了，那是因为摩托罗拉对市场购买力的预测错误，但摩托罗拉以发展独一无二的技术作为自己的核心战略的决策无疑是正确的；大家知道美国最有魅力的企业家是谁吗？下面有人说是比尔-盖次、郭士纳，都不是，是GE的韦奇尔，韦奇尔提出“双品牌论”，凡是不能在行业内居前二名的产业都把它卖掉，结果GE放弃了许多传统家电项目，把力量集中到核磁共振、飞机发动机、电力机车等项目上。大家想想GE卖一台核磁共振，日本、南韩、中国的彩电制造商要卖多少台彩电啊！
美国企业能这样做，是因为它们的确有技术上的优势。国内企业大多无法在全球市场创造领先的技术优势，但在国内市场上可以发展许多相对领先的技术，中小企业则可以创造局部的优势。如家电企业暂时无法在软件、核心部件上领先，可以在匹配与工艺上创新。有条件的应去跟踪前沿技术，但一定要兼顾实力，切忌象熊猫那样超前发展手机。不过，现在国内企业去开发手机，我举双手赞成，因为手机技术已基本成熟。
定位
产品本身差异不大，因为定位不同，在消费者心目中成了两个截然不同的东西。漂柔、潘婷、海飞丝、沙宣，就化学成分而言，95%都是一致的，但你觉得这是四个不一样的东西。因为广告每天告诉你，潘婷能令你的头发“乌黑亮泽”，为什么能乌黑亮泽，因为有“维他命原B5”，“维他命原B5怎么让你的头发乌黑亮泽”，因为“它能从发根渗透到发梢”。潘婷自92年进入中国以来，其广告中青春靓女换了一茬有一茬，但“拥有健康，当然亮泽”的承诺始终不变；海飞丝不停地告诉你“去屑”，漂柔则告诉你“飘逸柔顺”。久而久之，你就觉得它们不一样了。
沃尔沃的诉求主题总是“安全”，宝马则是“潇洒”与“优良的操纵性”。其实，宝马的安全系数并不差，沃尔沃的操纵性也挺棒！但香港的富家子弟选择了“潇洒”的宝马每天出去“潇洒”，特别珍惜生命的人则买“沃而沃”，是定位产生了差异。
如果我们在营销中，很难找出与竞争品牌的实质性差异性。可以把思考的切入点放在通过定位创造差异。昂立的“清除体内垃圾”、奥妮的“植物一派”都是以定位形成市场区隔的杰出范例。
讲了这么多的差异化，归根结低就是要着眼于比较优势进行切入，并把视角放在企业价值活动的全过程。
在当前消费低迷的环境里，竞争异常激烈，企业的压力也很大。差异化是避开正面激烈冲突的妙策。只要发挥卓越的创造力和发散思维，任何产品都可以从很多角度进行差异，到那时就能迎来广阔的天地。
翁向东：品牌专栏专家，现上海杰信营销咨询有限公司总经理/首席策划，上海浦东新区十大杰出青年，著名品牌与营销广告专家，2002中国十大策划家（中国生产力学会评定）、98中国十大经典案例策划者，中国策划专家委员会高级专家委员，业内公认的“副品牌、品牌核心价值、品牌加法论、品牌宪法论”等品牌理论体系的创建者。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：/* */