精益思想在供应链管理中的应用
随着竞争的日益激烈，企业认识到必须采取竞争和合作的态度来实现企业的战略目标，因此供应链管理的概念深入人心，精益思想显现出英雄本色。精益思想是为了适应顾客的个性化需求，企业不得不从传统的大规模生产方式转向精益生产方式的过程中，从供应链管理的角度对供应商、制造商、分销商、零售商以及客户的全过程管理的思想。精益思想在物流系统的应用主要表现在三个方面：
供给原材料、零部件的精益供应物流;
生产过程中的精益制造物流;
将所生产的产品运送给分销商、零售商以及客户的销售物流。
一、精益思想在供应物流中的应用
精益思想是在丰田生产系统基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。对精益思想较严密的描述是通过杜绝生产全过程的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。在精益思想中，“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益思想就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
企业在实施精益生产时，一个重要环节就是要减少库存、缩短生产周期，要做到这些，采购及供应商的管理十分重要。精益供应的基本出发点是要将库存由“下游”转移到“上游”，即从本企业转移到供应商处。供应商为了保证供应、满足顾客的需要，要么保持适量的成品库存，要么改变工作方法，也采取精益生产，随时通过生产及时将产品供应给顾客，并将原材料库存的压力进一步传递给“上游”供应商。因此要在供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路是：将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存，说服供应商增加送货频次，减少每次送货量，并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少。最终实现整个供应链企业的精益生产，从而促进整个行业的精益改革。在精益生产的发源地丰田公司中，丰田汽车约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作非常关键。特别是精益生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。
根据美国MIT国际汽车研究小组的调查，丰田汽车公司任何零部件，在制品的库存时间只有2～3小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期被大大缩短了。同样的调查表明，丰田汽车公司每部汽车的平均总装时间为19小时，而美国厂家需要27小时，西欧厂家平均需要36小时。
首先，分包协作企业在地理位置上要集中，如果分包协作企业距离总装厂较远，必然会造成零部件运输上的麻烦。这不仅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途远、运输时间长，运输途中的各种可能性事件发生的概率会大大增加，从而难以确保生产的准时化;其次，由于分包协作企业集中，零部件运输可以不经过中间仓库储存而直接送达生产工序，从而大大简化了运输作业。同时，零部件直接送到生产工位对于确保零部件的质量，实行“决不把不良品传交给下道工序”的原则非常有利。丰田公司在其全部的专业协作工厂和几乎所有的分包系列企业中，逐步实施了准时化生产方式和看板管理。在推广实施丰田生产方式的过程中，只要是协作企业求助，丰田公司就立即派遣生产调研人员去进行帮助指导，直至解决完问题，这有力地促进了丰田生产方式及看板管理在丰田生产组织体系内部的推广普及。此外，丰田公司把丰田生产方式及看板管理的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的重要评价标准之一，引导分包企业群共同朝着精益生产的方向迈进。
值得注意的是，在企业中推行精益供应，并不是简单地把企业的库存转移到供应商，这并不能带来整个供应链的优化，而是和供应商，甚至是供应商的供应商采取合作的态度共同分享信息，分享利润，共担风险，同舟共济才能实现供应链整体的优化。
二、精益思想在生产物流中的应用
生产物流是指生产过程中原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。生产物流的运行效率及运行成本直接影响企业的效益。由丰田汽车创立发展起来的精益生产，其实质是最大程度地简化与消除浪费、删除一切非增值活动、维持高水准的品质、保持企业持续改进的活力。
精益生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系，为了准确地认识和理解精益生产方式在生产物流所起的作用，我们结合在太原钢铁有限公司所做的精益生产方式的调查，对精益思想在生产物流中的影响作简要说明
。
1.看板管理
很多人都把精益生产方式称为看板管理，其实这是错误的。精益生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现精益生产的一种手段。
看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。
经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。看板管理将库存、等待的时间降到最低，同时严格控制产品的质量。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。
太钢烧结厂通过实施看板管理，实现了上下工序之间的“嘴对嘴”生产，做到产品的“零库存”，
已经将原来的库房拆除改造为绿地。在实施看板方式以前，耗用的原料共11种。其中，矿粉每月的耗用量约23000吨，占各种物料耗用总量的比重近70%，进口的澳大利亚矿粉为10000吨，尖山矿粉为8500吨，峨口矿粉为4500吨。为了保证生产稳定连续进行，原料处的澳大利亚矿粉储存总量一直保持在80000吨/日。现在，烧结厂各种矿粉每日的耗用量明显下降：澳大利亚矿粉为3000吨，尖山矿粉为2000吨，峨口矿粉为1500吨。
2.均衡化生产
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理精益生产方式的重要基础。
如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费，有时甚至陷入一片混乱。为了避免发生这样的变动，必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果是，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。
除此之外，均衡化生产还可作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化，这就使各工序无须改变其生产批量，仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。
据我们调查得知：由于太原钢铁集团公司建厂时间较早(解放前)，虽经大量投资，进行了改、扩建，但整个生产系统与“为把太钢建设成为包括装备、技术、工艺、产品、管理、环境、厂容厂貌等软、硬件都达到国际水平的以不锈钢为主的特殊钢企业”的战略目标，差距还很大。如冷轧厂采用的是从德国引进的先进的成套冷轧生产线，但其前道工序的三钢厂却是大批量、单规格，不能与冷轧厂的冷轧机相匹配，难以实现均衡生产;再如，指挥公司生产的公司总调度，眼下缺乏权威性，直接影响到对二级厂之间的协调工作，常常造成“拉而不动”的局面，这就会导致生产出现脱节现象，更难以谈得上“准时”的投入、产出。现在，企业正通过采取相应的措施，将月、旬计划，缩短为周、日计划，以便于有效地组织均衡生产。
3.生产线、车间的物流规划
传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。精益生产方式采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。
太钢在设备布置方面，主要实行“多工序管理、多机床操作”，其要点为：
①生产线“U”型排列，机床用垫墩垫平，使各机床的作业高度在同一平面上，机床布置紧凑，把操作者的行走路线缩到最短程度。
②以生产节拍为周期，以工人的手工作业为标准，进行多机作业组合，采用标准组合表的形式，计算出一个周期内最大限度组合的工序数、机床台数，以确定一个操作者的作业单元岗位。
③选择素质比较高的工人操作生产线的首道工序和末道工序，以此来控制生产线内部在制品总量和投入产出同步，要求生产工人按标准操作规程进行操作。
三、精益思想在销售物流中的应用
著名学者詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯在《精益思想》一书中指出，精益思想的基本原则之一就是“拉动”原则。“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。这样可以使企业按照定单生产和发货。它可以减少库存，降低成本，并且把市场风险降到最低。这种按照定单生产的模式对企业的销售物流提出了很高的要求，表现在企业必须对用户实施多次数、小批量的及时供货。这对企业构成了很大的挑战，企业首先要作出销售物流设施布局的决策，然后再决定具体的运作方式。