当今的管理者，不知道木桶原理的可能已经非常稀少，事实上，无数管理者早已成为这个原理热诚的信奉者和积极的实施者，他们谁都未曾怀疑过它的雄辩和实用。
从木桶原理到树冠思维
木桶原理是一个可以质疑的命题
当今的管理者，不知道木桶原理的可能已经非常稀少，事实上，无数管理者早已成为这个原理热诚的信奉者和积极的实施者，他们谁都未曾怀疑过它的雄辩和实用。然而，木桶原理可能只是一个“局部正确”的命题，尽管它能够解释某些个别现象，但是它存在着严重的逻辑疏漏，不具备普遍意义上的解释力，并且对管理实践产生了值得重视的误导。从根本上讲，作为任何“产出者”的个人、组织或地区，其完成某项活动所必须的基本条件，很难说是一种“木桶结构”，木桶类比在这里存在着难以忽略的理论瑕疵和事实不符。
首先，“短板”往往并不具备决定全局的作用，相反，“长板”对全局的影响通常是决定性的。在个人计算机领域，上个世纪80年代前期，IBM控制着大约一半的市场，与IBM比较，英特尔和微软等竞争对手的产品质量呈现出明显的“短板”状态。但是，处于不利地位的英特尔和微软，并没有因此而失去其竞争力，因为它们都拥有自己的长板，那就是注重培养与硬件制造商、软件编写者、分销商及客户的互利关系，它们正是依靠这种市场生态中的“协同进化”，削弱了IBM的竞争优势，1986年以后，微软——英特尔标准长期保持着至少80%的市场份额。长板主导而非短板主导的事实，在企业战略理论中有时候被表述为“选择焦点”，按照这一表述，企业若聚焦于某项特定活动或产品，会形成“专家”优势，而常识告诉人们，一个公司不可能成为“通才”。吉列公司占有全球剃须刀片市场的60%以上，但是它的金霸王电池、博朗小家电、欧乐—B口腔护理产品却微不足道，而这些短板产品并没有导致吉列的整体弱势，因为它一直没有脱离剃须刀片这个“焦点”，这就是一俊可以遮百丑，长板能够定乾坤。
其次，短板并不一定会构成对整体的损害，相反，长短并存，长短互补，往往是结构本身的需要。我国沿海地区的产业转型升级是当下的热门话题之一，其基本逻辑是，沿海地区的制造业绝大部分都是低端的、低附加值的，这种产业短板不利于可持续发展，“中国制造”应该全面地升级为“中国创造”、“中国品牌”。这种逻辑表面上非常严谨，也非常诱人，但是，因为它是建立在“短板有害论”这个简单假设之上的，因而它是有懈可击的。加工制造业这种短板，在一个地区或一个国家的产业整体中，果然是必须去除的吗?有头脑清醒者指出，到目前为止，还很难发现正面的国际先例，反而是有人找到了日本的反例。日本上世纪七、八十年代相当一部分也是加工制造业，遍布日本各地的甚至以家庭为单位的小作坊，却能在极其狭窄的领域生产出全球最领先的产品。而正是这些毫不显眼的加工制造作坊，共同构成了日本庞大的制造产业链，并支撑了汽车、半导体等高端产业的发展。中国沿海地区现阶段尚属典型的追随者经济，眼下支持一定数量的优秀企业走向产业链高端是必要的，但是保留相当一部分低端产业也是结构呼应的内在要求。
再次，许多短板属于先天禀赋，“加长”的可能性极小，因而使所有木板都足够长，以形成木桶理想容积的追求在多数情况下都是难以实现的。《打破常规重于一切》是一本值得认真琢磨的书，作者马库斯·白金汉和柯特·科夫曼在书中提到的一个重要见解就是，“人是不会改变的，不要为填补人的缺陷而枉费心机”。他们指出，传统管理假设人是可以改变的，在这种假设下，管理者的天职就是促成这种改变。他们制定一套又一套规章制度来控制员工的不良倾向，他们全力以赴抹煞或修正人的天性。然而这些努力往往都是徒劳，你教不会员工善解人意，你也教不会员工有主见，总之，你很难改变员工故有的短处。两位作者解释说，人们有一种神经
“过滤器”，它使你在生活和工作中对于某些刺激感到兴奋，而对其他刺激无动于衷。他们认为。一个人的神经过滤器大体取决于他的遗传和十五岁之前的心理历程，成年之后的改变十分有限。演化经济学则注意到，企业与生物一样也有其遗传基因——企业惯例。这种惯例是一个企业长期积累形成的特有的完成任务的方式，很大一部分是无法用语言清楚表达的意会性知识。惯例当然也是长短兼而有之，而且，并非所有短板惯例都可以通过人为途径实现变异。显而易见，这种情形与白金汉和科夫曼对人的研究结论非常相似。
树冠思维可能更具解释力
观察一棵树的树冠部分，人们都会十分认可它结构上的合理性。树冠由若干长枝短枝构成，长短枝条，各在其位，相互支撑，和谐一体。每一根枝条，无论长短，都无“有益”或“有害”之分，都有自己一份合适的贡献，都为树冠整体所容纳。其实，管理者所面对的各类对象，无论是个人还是组织，他们的构成何尝不像树冠一样。被管理者不是木桶结构，而是树冠结构，这样的认识不仅有利于解释事实本身，也有利于改善管理实践。
第一，树冠的大小是由长枝决定的，这一点正好与木桶原理短板决定木桶容积的论断相反。实际上，被管理者的“大小”也取决于他的长枝而不是短枝。钱钟书的“大”是其国学长枝决定的，而其数学短枝未能使他变“小”;同样，广东省“富有”的名声由人口和地域比重都不大的珠三角而成就，而粤北粤西地区的大面积经济落后并不能确定广东的经济形象。从这样的事实出发，至少可以形成一个很有操作价值的推论，那就是管理者应当努力展示被管理者的长枝，在被管理者这个树冠上，只要大体协调，就应该尽可能使长枝表现得足够长。
第二，在树冠上，短枝不仅无害全局，还是全局不可或缺的构成者和贡献者。有了短枝，长枝就有了陪衬和扶助，树冠就有了壮实与丰满，可以说，没有短枝的树冠一定不是真正的树冠。人类莫不如是，个体、群体、乃至社会，都如同包含着短枝的树冠。研究中国社会结构变迁的人注意到，在一个正常的社会生态中，富人和穷人双方可能是一种共生关系。例如，在老北京的胡同里，往往同时居住着王公贵族、达官贵人、一般民众、贩夫走卒。你可以说社会下层的人可能处在不平等地位，但不可否认他们与上流社会有共生关系的一面。达官贵人要坐人力车，也要吃早点喝豆浆，反过来，贩夫走卒也是从这里获得谋生的资源。研究者由此进一步提出，城市规划不能一味追求城市的美轮美奂，不能简单地清除一切有碍观瞻的事物，如小摊贩、棚户区等。社会学的这种视野，印证了管理树冠思维的一个重要取向：许多短枝都应该被容忍和善待，被保留和利用。
第三，树冠上的短枝，大体上都是天然状态，在自身天然的生长系统之外“帮助”短枝由短变长，缺乏普遍意义上的可行性。从树冠短枝的这一特征，很容易联想到人类管理领域中的相似情形。有人曾通过美国与日本的比较来讨论美国某项短枝的“天然性”。日本没有美国那么多天才，但日本到处都是巧匠。讲科学技术，日本难以与美国比试高低，但是论电子产品和汽车等产品的质量，美国人则自叹弗如。许多美国家庭，只推崇“日本制造”，美国天才们绘制的科学技术蓝图，只有到日本巧匠们的手中才大放异彩。在这里，不能做巧匠的短枝是美国文化和整个美国社会系统的产物，美国在最近三、四十年里，一直试图改变这个短枝，但收效甚微。时至今日，他们在很大程度上已经转而承认了它的天然性，进而更多地在科学技术上尽情挥洒自己的智慧，并很可能由此继续捍卫自己的世界强国地位。美国人的这种“醒悟”，实际上是回到了美国文化故有的自然主义理念，它为树冠思维逻辑提供了一个恰当的例证。
木桶原理向树冠思维的转化
怎样用人，无疑是树冠思维研究的一个重要范畴，与木桶原理不同，树冠思维的主张是，不要试图改变人的短处，不要试图使每个人完美无缺;管理者所能做的和应该做的，就是尽其所能，充分发挥和利用每个人的既有优势。历史上美国企业界最著名的领导人似乎都是这种主张的成功实践者，他们可能知道他们自己的缺点，但是他们中没有人试图把这些缺点变成优点，他们的全部努力都集中于最大限度地利用自身的优势。在迪斯尼，迈克尔·艾斯纳聪明过人和酷爱竞争，但是他的风格与讲求实际和脚踏实地却有差距。在电子数据系统公司，罗斯·佩罗充满灵感，然而又性情急躁。这些人原本与凡人区别不大，他们不乏弱点甚至有着重大弱点，但是他们却获得了不同于凡人的巨大成就。
企业成长战略的选择，同样也是树冠思维的用武之地。“企业网络”是近十多年来西方企业大量采用的一种新型组织结构，它是指若干为了完成某一特定任务，利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络式组织联盟。联合组织内部，参与企业各自发挥其优势，共同开发和生产，并把产品迅速推向市场。这种组织是临时性的，分合迅捷，反应灵敏，效率极高，许多西方公司都在加速利用这一组织形式来寻找发展机会。作为一种组织逻辑，企业网络模式强调，单个的企业不必全能化，不必去整体地负责一个产品从创意到投入市场的全过程，而完全可以凭借与其他企业的合作，来更好更快地完成过去由单个企业承担的任务。在这里，企业网络成为了树冠思维一种有效的实践形式，它不在乎自己“不能做什么”，只关注自己“能够做什么”;它没有局限在封闭的组织内部弥补自己的缺陷，而是寻求在跨组织环境中使用自己的长处。
木桶原理向树冠思维的转化，将在操作层面引发一系列充满智慧的管理谋略，但是在深层次上，则是心智模式的根本转变。木桶原理与树冠思维有着迥然相异的前在预设，反映了两种截然不同的心智模式。前者将管理对象设定为“木桶结构”，并由此形成“短板决定论”，而且将管理重心定位于“补短”;后者将管理对象设定为“树冠结构”，并由此产生“长枝决定论”，而且相应地将管理重心改变为“用长”。“补短”更多地包含着一种强调权威干预的管理取向，而“用长”则主要体现了一种推崇自然主义的组织选择。