核心员工离职几乎是不可避免的，与其采取“困住员工”甚至反目成仇的极端做法，倒不如从战略高度采取“双赢”的方式更加可取。
留住核心员工
核心员工离职几乎是不可避免的，与其采取“困住员工”甚至反目成仇的极端做法，倒不如从战略高度采取“双赢”的方式更加可取。
核心人力资源又叫核心员工、核心人才或顶尖人才。一般来说，企业的核心人力资源以管理人员和技术人员居多，他们直接关系到企业的利润和价值创造。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调“人”对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。比尔·盖茨也认为：“把我们顶级的20个人才挖走，微软会变成一个无足轻重的公司”。核心人力资源一旦离职给企业带来的消极影响极其巨大。现代企业一定要高度重视并深刻反思自身在核心员工管理中存在的问题，并从根源上剖析核心员工的离职动因。
核心人力资源离职的动因分析
企业核心员工离职的原因很多，如企业日常管理制度欠缺、长期重使用轻培养、离职关系处理不当及人才市场激烈争夺等都是加剧核心人力资源离职的重要因素。但笔者认为，从心理学的角度分析，真正引起核心员工离职的动因还是源于核心员工自身的感受和个人追求的内驱动力。
1. 对公司不满，状况长期得不到改善
从笔者掌握的离职资料来看，核心人员离职的内在动因首先是对企业的现状不满，并且状况长期得不到改善。导致核心员工不满的主要因素表现为薪酬待遇不高、缺乏个性的企业文化、人心松散和价值观背离等方面。当然，不同的人会有所侧重，越到高层，对薪酬的关注度越低，对文化发展等软环境关注度越高，而对企业价值观的关注主要来自高层领导，并且往往高层核心员工的离职会给企业带来致命性的影响和冲击。
以笔者之见，在决定核心员工去留的诸多因素中，良好个性的企业文化和高度统一的价值观更是留人之本，如蒙牛集团老总牛根生当年义无反顾地离开伊利集团就是因经营理念、发展方向有分歧、意见不统一的经典案例。
2. 外界的诱惑，渴望寻求更高的平台
如果说，企业核心员工离职的直接动因是对现在企业的不满，那么真正促成其离职的动因就是外界的魔力诱惑。在外界具有诱惑力的诸多因素中，除了同行开出的高薪、高职、高福利外，还有自己创业的巨大诱惑。如百度公司第一位员工、首席技术官刘建国辞职创业;陈天桥离开中华网创办盛大;王志东离开新浪全力打造“点击科技”;康柏中国区总裁谢克人在鸿兴资讯开始创业近年来，核心高管纷纷弃老东家自行创业的事例不胜枚举，他们都是从骨子里渴望寻求更高的发展平台，进而打造更加精彩亮丽的人生。这些自然成为核心员工渴望飞翔的重要动因。
核心人力资源离职的管理对策
针对上述对企业核心员工离职动因的分析，可以从三个方面提出加强核心人力资源离职管理的对策。
1. 将核心人力资源离职管理制度化、规范化、法治化
核心员工离职管理是一项系统工程，企业要想在激烈的市场竞争中有所作为，就必须高度重视核心员工离职管理工作，用系统思维构建核心员工离职管理新模式，实现核心员工离职管理制度化、规范化和法治化。
首先是建立必要的管理制度。这类制度包括核心员工日常管理制度及其离职管理制度两大类：如人员轮岗制度、“传、帮、带”制度、后备人才梯队建设制度、核心人才“备份”制度等属于核心员工日常管理制度和“员工辞、退、离职”交接制度、离职人员谈话制度等离职管理制度。这些制度如能得到有效实施将有助于避免或减少核心员工离职带来的损失。如海尔集团的“人才备份”就做得比较好;圣元集团通过离职谈话挽留员工做得非常成功。
其次是将建立的各项制度规范化。所谓制度规范化，就是企业要采取措施保障各项制度的落实和实施不流于形式，真正起到制约和规范作用，否则制度就是一纸空文。如为有效落实核心员工离职管理制度就应该明确其基本的流程，不仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护，更重要的还应包括企业人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
最后就是对核心员工的管理法治化。核心员工是企业重要的财富，象征着企业未来的发展潜力，因此建议企业跟核心员工签订协议：一是在培训方面，对企业出资进行的核心技术培训签订服务合同，即要求该员工在培训期满的若干年内不得辞职;二是在劳动合同方面，企业与核心岗位员工签订服务年限合同，在合同期内不许跳槽到同行业企业，并请相应的律师进行法律鉴定，使合同具有法律效力。为了避免刺伤员工积极性，企业与核心员工充分沟通并达成共识是关键，否则不能冒然提议签订这样的合同。但高科技企业所要保护的主要是技术秘密和信息资源，必须以契约形式明确员工必须保守企业的商业秘密，否则极有可能会因核心员工离职而给企业带来致命损害。
2. 从战略高度处理企业与离职核心人力资源的关系
核心员工离职几乎是不可避免的，与其采取“困住员工”甚至反目成仇的极端做法，倒不如从战略高度采取“双赢”的做法更加可取。成功的企业，最忌讳采取强制性措施留住核心员工，他们往往采取更加人性化的方式处理核心员工的离职。
首先，HR总监得到核心员工离职信息后，必须第一时间响应，以表明领导对其离职的高度重视。此时HR总监应亲自出面诚恳地与离职员工进行面谈，了解其离职原因并表明挽留的态度。这时最好建立一种轻松和谐的沟通气氛，让其感觉公司的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受，并且一定要从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工交流，而不能单纯把离职面谈作为一项程序性的工作来完成。
其次，当面谈失败要体贴温情地为离职员工办理手续，并友好道别。充分的人性化管理不仅应该体现在日常管理中，在核心员工离职之时体现最后的人性关怀也许更为重要。美国惠普公司在台湾的一家科技公司对待跳槽的离职顶尖人才的作法是：不指责、不强留，利索地放人，并握手话别。这种“人性化”管理做法的施行，使得惠普公司重新赢得了不少离职员工的信任，甚至又重新投入到了惠普“温暖的怀抱”，打破了“好马不吃回头草”的传统警戒。在这方面，摩托罗拉公司采用的回聘制度也堪称典范。
最后，把离职核心员工当成资源加以开发。核心员工虽然已经离职，但是仍然可以根据企业的需要把他们当成资源加以开发。如麦肯锡公司就不惜斥巨资培育广泛的离职员工，把他们发展为潜在的客户，这些离职顶尖人才不仅离职后仍在关注麦肯锡的发展，而且还通过直接和间接的方式帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。这种独特的创意为公司带来了巨大的回报，值得我们重点关注。
3. 把核心人力资源离职管理变成核心人力资源离职防范
跟核心员工管理和管理核心离职员工相比，核心员工离职防范不失为更胜一筹之策。核心员工离职防范的重点应该主要集中在对核心员工的培养、激励、职业规划和企业发展前景构筑等方面。
(1)核心员工重在培养。培养的渠道非常多，比较可行的有：
突破传统用人机制。企业首先应该大胆突破传统的用人机制，为更多的员工成为核心力量提供舞台。在这方面，杰克·韦尔奇创造了“无边界”理念，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。无独有偶，宝洁公司在中国招聘人才则打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看重的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等素质。
建立终身培训机制。加强对员工的教育和培训是提高人才素质、吸引人才的重要渠道。世界上不少跨国公司都为员工再教育与能力提升提供条件与方便，如福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上;沃尔玛也把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。更有创意的是沃尔玛根据不同员工的潜能进行领导艺术和管理技能培训，期望这些人将来能够成为沃尔玛发展的中坚力量。
内部提升制。内部提升制表明了企业对现有人才的看重和对他们所作出贡献的肯定，对于希望成长为管理人员的核心员工必然像一座航行中的灯塔，充满了人生的希望和诱惑。英特尔20%的空缺职位是通过内部招聘来填补的;沃尔玛鼓励和实践从内部提升管理人员，期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
(2)
核心员工需要综合激励。通常认为激励的方法有物质激励、文化激励和工作激励三种。物质激励通常被看作是最首要、最基本的激励方法。杜邦公司的人才改革薪酬制度显示：对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65%;每年有10%的科技人员因创新而受到重奖。这种做法确实在突出核心员工的地位、保证核心员工的基本利益方面，有着极为重要的作用。但是，通常以精神方式表达的文化激励和充分提升员工成就感和满足感的工作激励更是不可或缺。如摩托罗拉原董事长兼总裁陈永正毅然放弃每年50多亿美元的收入“空降”到微软，这不能不令人从更深层次研究和关注文化激励的能量和魅力。当然，让核心员工承担具有挑战性的工作，并最终通过赫赫战绩获得晋升机会，不断增强其成就感和满足感才会使行为科学管理理论和激励理论真正产生巨大功效。特别值得关注的是，单纯采用其中一种激励方式是不能解决问题的，最有效的是多种方法并用的综合激励。因此多种激励方法的结合度自然成了众多行家必须进一步探讨的关键问题。
(3)
核心员工需要企业协助制定适合个人发展的超前的职业规划。企业为核心人员设计职业生涯发展规划，为每个员工描绘出可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限，有利于使企业的发展规划与员工个人的成长结合起来，是留住核心员工的一个好办法。企业一定要结合员工的特点和追求进行职业设计，使他们每个阶段都有自己追求的目标，而企业又能满足他们，能让他们随企业共同进步。通过多通道的职业生涯设计，可以使管理人员、技术人员、营销人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，都能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技术人员来说，即使不当管理者照样能够独挡一面，可以大大增强核心员工的稳定性。
同时，为员工提供职业生涯设计一定要适度，千万不能过了头。如美国华尔街为避免分析师的离职给公司带来的巨大损失，有的公司在一定时间内勒令分析师离开——所谓“变被动为主动”，让初级分析师有计划地“流失”;有些公司之间甚至达成交换员工的协议，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。对此笔者斗胆质疑，这样做的优势是企业掌握了员工流动的主动性，但是由此带来的负面影响和隐形损失是否值得这些企业家们仔细匡算也未可知!
(4)
留住核心员工的关键因素还是要看企业未来的发展前景，这是核心员工决定去留的重要筹码。企业战略和发展目标对于员工而言，不仅意味着舞台有多大，同时事关个人事业发展的持续性和长期稳定性。如果企业的发展前景不明朗，战略目标或企业愿景无法实现，核心员工会认为即使使出浑身解数努力工作也不会有理想结果，这时他们往往会选择离开。因此，以企业发展战略为导向，构筑核心人才施展才华的事业平台，是造就人才、吸纳人才、长久留住核心人才的客观必要条件。很多人之所以选择索尼、佳能、联想、海尔等大型知名企业，就是看中了企业非常清晰的良好发展前景。