一对一营销理论篇

第一章 营销战略理论的新前沿

第二章 一对一营销理念

第三章 创造客户的关系利益

第四章 忠诚客户的价值

第一章 营销战略理论的前沿

• 波特错了？互联网大师的论战
• 大师的智慧
• 数据后面的市场智能
• 一对一营销的e时代
• 直接营销：注重双向沟通
• 案例：雅芳的“一对一”直销
• 数据库营销：锁定消费群
• 整合营销传播与4C
• 案例：中国时报整合营销营运模式
• 关系营销：客户的价值
• 顾客关系管理（CRM）
• 协同商务时代的战略理论前沿

波特错了？互联网大师的论战

当互联网热潮迅速冷却后，很多人开始检讨过去几年企业所犯下的错误。管理大师波特(Michael Porter)除了在《哈佛管理评论》发表他对互联网的看法，更在全球各地演讲，一再抨击过去几年来互联网被过度强调，使得太多人丧失了理智。他指出，企业应该用网络来弥补传统的竞争方式，而不是拿来吞噬公司的健康。网络很重要，但没有那么重要。“它不代表和过去一刀两断，而是信息科技演化的最新阶段，就像扫描、关系数据库，以及无线通讯一样。”

针对波特的看法，新经济大师、《数字资本》（Digital Capital）一书作者泰普斯卡（Don Tapscott），就以耸动的标题“波特的网络观点为什么错了”，在《策略与商业》杂志中，火力十足地对波特的论点提出反驳，并主张在新经济时代，企业的确必须重新思考策略。

泰普斯卡认为，将网络当作扫描、数据库这样的模拟，是一个错误。他指出，网络的威力不只如此，它代表前所未有、强力的全球通讯媒体，未来它还会继续以人们眼前无法想象的方式进行演化。

波特说，企业只有策略，没有所谓的“商业模式”（business model），更不用说“新”商业模型。泰普斯卡指出，传统的策略家不太关心商业模型，因为每个产业都有标准模式，尽管产业不同，但是都共同有着垂直整合的特质。这些策略家喜欢垂直整合(vertical integration)，对于结盟（partnering）则不感兴趣。

泰普斯卡则举近两年颇受瞩目的软件公司西柏（Siebel）为例，它的成功就来源于企业网络的迅速发展。西柏公司创造软件产品，由伙伴负责顾问、科技提供、系统架构等。这一切都是因为网络，才使得一切变得可能。泰普斯卡称之为“创新商业模型”。

波特指出，当所有公司都拥抱网络科技，科技本身就被中性化，变成竞争优势的一个来源。过去，竞争优势可能来自独特产品、个人服务、关系和营运效率，但现在互联网变成更有力的竞争优势。

然而，泰普斯卡认为，波特彷佛是要催眠大家回到企业智慧的根本。泰普斯卡指出，第一，有效运用网络，不是买个专线、安装个软件包那样，就可以成功。运用网络的很多方法，从设置网站，到推行新商业模型等，都可能造成企业蜕变。

第二，他认为，波特忽略了网络加速改变了企业的结构和文化。通过网络，企业可以创造更独特的产品、优异的服务，和高速的营运效率。

波特认为，互联网这个强力的沟通工具“未必是件好事”（not necessarily a blessing），因为网络可能改变产业结构，降低所有人的获利，也降低企业建立持久营运优势的能力。

泰普斯卡则认为，你能讲电话未必是个好东西吗？整体来说，它能提升经济、改善社会。“只有对那些不想改变的企业来说，网络才是个威胁。”

泰普斯卡认为，从1997年到2000年，可以说是“战略”最窝囊的时间。一种快速致富的心态，把“互联网改变每件事”的主张，扭曲成“网络上所有的事情都是有利可图的”。对市场经济来说，这实在是令人蒙羞的一段期间。

现在，这个不理性热潮终于过去。尽管如此，泰普斯卡认为，上一次大潮中对互联网的过度狂热，到现在过度强调策略“正统”之间，企业策略出现了新战线：企业战略必须要有新的思维。

波特有没有错？未来网络发展将如何影响企业营销战略？如何影响企业销售技术？是否要改写营销学的理论？……我们将目光转向市场营销学的发展历史。

大师的智慧

市场营销理论于20世纪初诞生在美国。它的产生是美国社会经济环境发展变化的产物。当时，为开发西部而迅速进行的铁路建设，有力地促进了美国钢铁工业的发展和国内市场规模的扩大。工业生产飞速发展，专业化程度日益提高，人口增长急剧，个人收入上升，日益扩大的新市场为创新提供了良好的机会，人们对市场的态度开始发生变化。所有这些变化因素都有力地促进了市场营销思想的产生和市场营销理论的发展。

自1912年哈佛大学学者J.E.哈格蒂(J.E.Hagerty)出版第一本《市场营销学》以来，市场营销学领域的新概念不断涌现，到50年代，市场营销的理论渐成气候，并且日新月异，开始了它黄金般的岁月。当我们回首这段历程，真的不能不叹服那些营销研究先驱者们惊人的智慧，每一种概念的诞生和诠释都伴随着一次全新营销手段的发现，同时也是对人的效率和潜能一次大的释放。这些概念以及相应的营销方法在实践中不断得到印证和强化，扮演了相当卓越的角色。

“功能主义”大师奥尔德逊（Wroe Alderson）提出了供应和需求的异质性（Heterogeneity）的观念：企业通过增加产品种类，为消费者提供更多的方便，可以获得区别优势，这可以说是市场细分思想的先驱；他认为企业是有组织的行为系统，是发展和适应改变的生态系统，追求利基市场。同时，他还提出；货物的中间人的分拣功能（Sorting)在营销经济中担任了的重要角色（在1957年出版《市场营销活动和经济行动》一书）。分拣整理的功能主义思想，将在我们后文提出的“一对一营销”中闪现智慧的光芒。

1950年前后，尼尔·鲍顿开始采用“市场营销组合” (Marketing Mix)这个概念。鲍顿说，他是以詹姆斯·柯立顿在1948年所作的关于企业经理作为一个“决策者”，一个“艺术家”……以及“各种要素的组合者……”的发言中得到启迪的。他指出，营销学家将比经济学家(他们主要关心价格)、销售人员(他们主要关心推销)和广告人员(他们把创造需求视为广告的主要功能)等走得更远，他们需要更为综合的知识和能力。

　　与此同时，乔尔·迪安在他关于有效定价政策的讨论中采用了“产品生命周期” (Product Life Cycle)这一重要概念，并阐述了市场开拓期、扩展期和成熟期等。其后，西奥多·莱维特在他那篇著名的论文“利用产品生命周期”中对这一概念给予了高度的肯定。自那以后，产品生命周期概念虽经历了多次修正，然而，它至今仍然是一个使人们感到有趣和有争议的问题。

　　1955年，西德尼·莱维提出了“品牌形象” (Brand Image)这个概念。广告大师奥吉尔维非常欣赏这个概念，以至于经常在他的讲话中予以引用，从而使它得到了广泛的传播。这一概念尤其为广告人员和公关人员所偏爱。它创造了各种新的研究方向和机会，造就了形象设计这一新的行业，并证明了巨额的广告费支出对于建立品牌形象是有助益的。

　　1956年，温德尔·史密斯引入了一个意义深远的概念，即“市场细分” (Market Segmentation)。一个市场的顾客是有差异的，他们有不同的需要，寻求不同的利益。温德尔希望公司对市场进行细分，而不是仅仅停留在产品差异上。温德尔将市场细分视为一种战略，而我们今天更倾向把它看作是将市场分割成有意义的若干块，而后由公司决定选择哪一部分及如何满足这部分需求的一种战术。

　　1957年，通用电气公司的约翰·麦克金特立克阐述了所谓“市场营销概念”的哲学，并称它是公司效率和长期盈利的关键。他认为，当一个组织脚踏实地从发现顾客的需要，然后给予各种服务，到最后使顾客得到满足，它便是以最佳方式满足了组织自身的目标。这是一个里程碑式的见解。它颇有远见地把市场营销概念的重点从传统的“以产定销”转移到了“以销定产”。

　　1960年，杰罗姆·麦卡锡提出了最具名声的4P组合，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)的营销组合。他曾在西北大学学习营销学，从师于理查德·克莱维特教授。麦卡锡显然为我们提供了一个有助于记忆营销组合主要工具的简便方法。随后，学术界又相继提出了其他一些以P为字头的营销要素，包括“人”(People,多用于服务营销学里的人)，“包装”(Packaging，多用于消费品的包装)，“报酬”(Payoffs,多用于某些业务活动的花费和收益)，“零卖”(Peddling,亦称人员推销，它往往依赖于大量的促销手段)等等。但正规营销结构的讨论中，通常都围绕着4P组合概念来展开。

　　“顾客”的角色被营销大师所关注，首推哈佛大学教授西奥多·莱维特1961年提出了内涵丰富的“营销近视症” (Marketing Myopia)概念。他指出，有些行业在困难期间衰退的原因在于它们所重视的是“产品”，而不是“顾客需要”。要知道任何产品都只是满足一个持久需要的现有手段。一旦有更好的产品出现，它便会被取代。计算尺制造商在今天可谓踪影全无，因为他们以为工程人员需要的仅仅是计算尺而非计算能力，忽视了袖珍计算器的挑战。这一思想可以说对营销实践有震撼力的影响。像导言中维珍移动公司。

　　1967年，约翰·霍华德和杰迪逊·西斯提出了精湛的“买方行为理论” (Buyer Behavior theory)。并在1969年合著的《买方行为理论》中系统地论述了消费者行为和购买过程的一些重要概念。

　　1969年，西德尼·莱维和菲利普·科特勒提出了“扩大的营销概念”。他们认为营销学不仅适用于产品和服务，也适用于组织、人、地域和意识形态。所有的组织，不管它们是否进行货币交易，不管它们干得好或坏，事实上都是在搞营销。这一概念，极受大量非盈利国际组织青睐。其后，杰拉尔德·蔡尔曼和菲利普·科特勒提出“社会营销” (Societal Marketing)的概念，促使人们注意到营销学在传播意义重大的社会目标方面可能产生的作用，如环境保护、计划生育、改善营养、使用安全带等等。社会营销概念影响颇为深远，特别是近些年，一些国际组织，如美国的国际开发署，世界卫生组织和世界银行也开始运用这一概念来寻求最佳途径，从而实现传播意义重大的社会目标。

　　1972年，阿尔·赖斯和杰克·特鲁塔在“广告时代”杂志上发表了论文，提出“定位”(Position)这个富有吸引力的概念。他们认为，即使公司没有在广告中为产品定过位，这些产品在顾客头脑中也是有一定的位置的。赖斯和特鲁塔阐述了公司应如何运用定位去创立产品在顾客头脑中的特定形象以及帮助企业寻求产品在市场中的缝隙地带。

　　七十年代早期的经济冲击导致了“战略计划”这一概念。波士顿咨询公司说服公司不要对其所有的业务一视同仁，而应该根据各种业务的市场份额成长的情况，决定哪些业务必须建立，哪些应该保留，或者收获，或者淘汰，这就是所谓的“业务经营组合法”。对营销者而言，营销并不仅仅意味着增加销售额。从这一思想中产生了“战略营销” (Strategic Marketing Management)这个概念。它和“战术性营销”的界线现在日趋明朗化。事实上，通用汽车公司已经按这两个概念分设了不同的营销部门，我们也已经看到了新的主要论述战略营销的教科书和专著。

到了七十年代后期，另一个变化引起了人们的注意，即美国的服务经济快速发展，值得一提的是，G.L.休斯塔克于1977年在美国《市场营销杂志》(Journal of Marketing)上提出的“服务营销” (Service Marketing)，她认为，服务营销学应该从产品营销思路的束缚中解脱出来。她对此概念的论述反映了西方发达国家七十年代后期以来产业结构日益服务化对市场营销的影响。

八十年代的一些社会问题，如保护消费者权益主义和环境保护主义等促使营销学家将其注意力又一次转向营销活动的宏观效果。“宏观营销”这一术语便应运而生。与宏观经济学相似，宏观营销研究提醒我们经常检查营销组合活动对于消费者的福利和价值的总体影响。

　　1983年，西奥多·莱维特撰写了一篇气势恢宏的论文。他在文章中明确提出了“全球营销” (Global Marketing)的概念。他呼吁多国公司向全世界提供一种统一的产品，并采用统一的沟通手段。他发现，过于强调对各个当地市场的适应性，将导致生产、分销和广告方面规模经济的损失，从而使成本增加。他的观点激起了一场暴风雨式的争论，其间许多人对西奥多提出了非难，但也表明了跨国公司国际化发展中“全球化”与“当地化”的冲突。

　　80年代，营销理论终于从关注产品，开始围绕“顾客”而展开，例如以数据资料为基础的“直接营销” (Direct Marketing)。它是指在零售店外向人们销售的一种新方式。它的原始形式是上门推销和直接邮售，现在已发展到集会推销、电话推销、家庭电视购物，计算机购物等等。事先获得大量信息和通讯技术的发展使其成为可能。

　　1985年，巴巴拉·杰克逊强调了关系营销学(Relationship Marketing)。关系营销较之交易营销更好地抓住了营销概念的精神实质。正如查理斯·占德曼前些年所指出的那样：“公司不是创造购买，它们要建立各种关系。”

　　1986年，菲利普·科特勒提出了“大营销”这一概念，提出了公司如何打进被保护市场的问题。一个公司可能有一个精湛的优质产品，一个完美的营销方案，但是要进入某个特定地理区域时，可能面临各种政治壁垒和公众舆论方面的障碍。当代的营销者越来越需要借助政治技巧和公共关系技巧，以便在全球市场上有效地展开工作。在麦卡锡的4P组合上，科特勒加入政治(Politics)和公共关系(Public Relations)两个P之后，又提出了战略营销计划过程必须先于战术性营销组合的制定。战略营销计划过程也是一个4P过程：研究(Probing)、划分(Partitioning,即细分Segmentation)、优先(Prioritizing,即目标选定Targeting)、定位(Positioning)。只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利进行。最后，他强调无论怎样营销，还有一个P是至关重要的，那就是人(People)。

　　刚刚过去的90年代更是市场营销发展史上具有伟大划时代意义的年代，Internet在市场营销领域的应用将我们带入了一个全新的电子商务(electronic　commerce)时代。早在1987年，科特勒就曾经预言，20世纪90年代将开创一个“市场营销系统(Marketing　System)”的新纪元。市场营销活动在迈向21世纪的最后十年中，将从营销技术、营销决策、营销手段等方面取得突飞猛进的发展，新的市场营销革命正在孕育之中。未来新的市场营销观念大都与发达的加工制造技术、电信和信息技术以及日益全球化的竞争趋势紧密相连，它们是“大规模定制(Customized　Marketing)”、“网络营销(Network　Marketing)”、“营销决策支持系统(Marketing　Decision-making　Support　System)”、“营销工作站(Marketing　Work　Station)”，等等。然而，互联网自身及其在市场营销领域的迅猛发展和对市场营销观念与行为的巨大影响远远超出了这位市场营销学泰斗十年前的“大胆预言”。基于互联网的电子商务，是使用电子技术的方式来实现市场营销目标的新途径，而且发展迅猛。1997年美国公司间EC成交额为56亿美元，1998年上升到160亿美元；2000年美国消费者通过万维网购买的产品和服务达到1997年的14倍，电子商务的交易额占到GDP的15％。

电子商务环境下的市场营销观念从根本上改变了传统的4Ps或6Ps营销观念，网络经济下产生的虚拟组织不再需要地理上的营销渠道，也不需要存储清单，不需要大而固定的营销场所，就可以实现全球化业务，网络使企业失去地理疆界。市场营销行为不受时空限制，全球化、全天候的服务使交易更加便利；电子商务打破了传统职能部门依赖于分工与合作的“串联组织模式”来完成整个任务的过程，而形成了“并行工程”的营销思路：在电子商务构架里，除了公司的市场部和客户打交道外，其他职能部门也可以通过网络与客户频繁接触。原有各工作单元之间的界限被打破，重新组合成了一个直接为客户服务的工作组；电子商务可以更快捷更准确地捕捉顾客光临网站的各项信息，以此来了解顾客的偏好，预期新产品概念和广告效果，最终使顾客参与产品的设计，从而使“接单后生产(build to order, BTO)”和一对一的、高质量的、个性化的“定制产品(customized products)”和“定制服务(customized　services)”不再是富人的专利。

在全新的网络环境下，兴起了一大批象Dell、eBay、Amazon.Com等为客户提供完全定制服务的公司，他们的快速增长宣告了一个营销新时代的来临。而这一新时代，与信息技术的应用息息相关，其中，应用最领先的就是数据仓库技术。

数据后面的市场智能

数据仓库是在数据库基础上,为了满足人们在高度数据积累基础上进行数据分析的需要而产生的。1992年，W.H.Innon首次提出了数据仓库(Data Warehouse)的经典概念，并指出，数据仓库是面向主题的、集成的、时间变异的、非违约的(Non-volatile)一系列用于管理与决策制定的数据集。

数据仓库技术通常有三个部分：数据库、联机分析处理(OLAP)及数据挖掘(Data mining)，它们之间具有极强的互补关系。目前数据仓库已经成为IT投资的热点之一。随着电子商务、ERP应用与客户关系管理等商务处理的膨胀，数据仓库的数据和用户的数量正以十分惊人的速度增长。

根据META GROUP 对3000多个用户的调查，超过40％ 的企业的数据仓库系统在未来12个月内将有一个TB以上的信息。绝大多数的数据仓库以每年50％到150％ 的速度增长。对于一个拥有400万用户的电信公司，如果每个用户每天有四个电话记录，则每年有140亿条记录！

在数据仓库技术的早期,仓库数据用于进行小规模的市场分析，并且可以分析业务。现在应用驱动数据仓库技术发展到客户关系管理、欺诈分析、销售分析、产品生命周期成本估算、市场分析，甚至WEB 站点分析。根据META GROUP调查，至少 30％ 的用户在他们的数据仓库中希望有超过500个用户,14％的客户希望有多于1000 的用户。

以应用最为成功的美国沃尔玛为例，该公司是世界上最大的零售公司，几年来他们的数据仓库规模从700G字节增加到现在的100万亿字节,支持1.8万多个用户，每周处理12万项复杂的查询。沃尔玛的数据库在高峰时段，每分钟处理840多万次的数据更新，顾客选购每件商品的详细信息都会记录在案。与此同时，公司实现了存货少效益高的良性循环，一直保持了行业领头羊地位。利用数据仓库，他们可以通过网上供货商随时补充货源，实现对库存商品更有效的控制，达到最小库存量。而库存销售比是零售业的主要效率指标。

在2000年全球财富杂志500家名单中，有近50％的企业已经实施了企业级数据仓库或部门级数据集市，我们了解到电信、银行、零售、航空、铁路、邮政、食品、消费类制造、汽车、医疗、保险等行业是对于数据仓库技术需求最为强烈的行业。根据国外实施的经验，我们发现，领导的需求度、信息技术基础设施、分析型的应用需要以及竞争的激烈程度这四项因素是影响企业实施数据仓库进度的关键因素。企业规模越大、历史数据越多，实施数据仓库的迫切性就越高；零售和制造型企业目前较重视成本控制，会首先使用营运和生产的分析型应用；政府监管部门由于历史数据采集的困难，实施数据仓库的速度相对较慢；企业集团总部为加强监管，会采用数据仓库作为处理和分析企业情报的信息技术手段

Gartner Group的一次高级技术调查将数据挖掘和人工智能列为“未来三到五年内将对工业产生深远影响的五大关键技术”之首，并且还将并行处理体系和数据挖掘列为未来五年内投资焦点的十大新兴技术前两位。根据最近Gartner的HPC研究表明，“随着数据捕获、传输和存储技术的快速发展，大型系统用户将更多地需要采用新技术来挖掘市场以外的价值，采用更为广阔的并行处理系统来创建新的商业增长点。”

当数据仓库与数据挖掘技术与互联网基础成熟后，电子商务为营销业呈现出完全不同的应用场景，正如提供企业营销自动化网络软件的公司Rubric的首席执行官安·舒克尔所言：

“电子商务并没有发挥出网络作为一种通信媒体的优势，网络提供了一种能为公司不断地带来销售业务的实时对话的机会。互联网营销是一个被人们忽视了的环节。网络应当使通信变得更加便利，互联网非常适合于培养顾客之间的1对1关系：电子商务需要一种全新的战略，除了要处理大量的人口统计数据之外，互联网营销还在于运用网络建立顾客关系，并将这种关系转化为实实在在的结果。”

1999年2月在奥兰多召开的商业直接营销大会第十届年会上．压倒一切的主题就是互联网以及其他一些能让顾客控制销售和营销过程的新技术。大会的发言人指出，互联网正在改变B-to-B营销者与顾客接触的方式，这种角色的转换正通过企业的内部网络．专用网络以及外部网络予以实现。这种革命性的营销战略就是“一对一营销”。

图（1-1）可以清楚地看到数据仓库技术与互联网是如何改变营销战略的历史演变进程的：

一对一营销的e时代

“一对一营销”的核心是以“客户占有率”为中心，通过与每个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系，为客户提供定制化的产品。目标是在同一时间向一个客户推销最多的产品，而不是将一种产品同时推销给最多的客户。

“一对一营销”鼓励企业建立客户的基础，而不是竭力追求增加市场的占有率。一般大众市场推广的做法是开发一种产品，然后试图为该产品找到客户。但一对一营销则是以客户为中心，开发一个客户，然后试图为该客户寻找适合的产品。

一对一营销鼓励企业与每个客户进行对话，并让这种对话促成一种“学习的关系”。顾客会指出他或她所需要的产品和服务，企业则为她们提供所需的东西。顾客在这种合作关系中会提供意见，并具体说需要怎么样的新产品。在此期间客户会对企业进行教育，由于这种重新教育的过程是很吃力的，所以顾客改用其它供货商的机会不大。正是由于这个原因，一个成功的一对一营销企业能够大大增加其竞争力。

在运用现代海量数据的处理、挖掘的基础上，“一对一营销”注重：

• 关注顾客终生价值和长期沟通
• 更精确的目标顾客
• 一对一的双向协调、学习、互动
• 人性化的直接沟通
• 可测性
• 营销战略的隐蔽性

“一对一营销”的提出震撼了全球营销界，目前正在用多种方式影响全球的各行各业，以“一对一营销”为基础的客户关系管理(CRM)也正成为领导全球经济潮流的力量。无论是新经济的代表，如戴尔电脑、Amazon.Com，还是传统企业UPS、宝洁、雅芳，都以巨资引入CRM工程，重新设计产品、重建组织流程，使之成为创新企业价值的核心。

虽然“接近客户”一直是商界成功的座右铭，但如前文所述，只有信息技术的发展，才使一对一营销成为企业低成本应用、提高销售与盈利的基础。Peppers和Rogers指出：“一个五十年代的销售人员要记录个别客户的所有交易详情，需要用上很多人力物力。但对于今天的销售人员来说，在很短的时间内就可跟进和追溯数百万客户个别的交易记录。”

今天，无论是数据库技术还是通讯技术均已达到能以低成本广泛使用的程度。小型公司能够负担得起技术，大企业能以合理的成本来维持千百万个客户的大型数据库。这就是在大众市场上一对一市场推广能够得以实践的因素。即使在十年前，实行一对一推销的成本还是高得令人望而却步。

大众销售是工业时代销售制成品的途径。以当时仅有的生产和通讯工具而言，这是唯一行之有效的方法。而在这个新的信息时代，随着互联网与无线通讯等技术的迅速发展，有了低成本的数据处理设备，大规模的个人化通讯就变得经济了。其实个人化做法一直是可取的，只是现在才行得通。

新技术不仅使一对一营销成为可能，而且驱使企业必须这样做。因为一旦企业开始掌握了客户的个人资料，相比之下，传统的大众销售老方法似乎就显得笨拙。当某一行业的领导者开始与客户进行亲切的对话时，其它企业除了在同样的基础上进行竞争之外，就别无选择。这就是可变数据印刷出现的条件……它是使一对一营销所要求的个人化通讯成为可能的唯一方法。而互联网与无线通讯等技术的迅速发展使信息的互动更加方便，采用“一对一营销”的企业可以用可变数据印刷来推行广泛的一对一通讯策略，包括销售、客户服务、电话销售和互联网。在一对一的将来，所有通讯都将会是个别化和个人化的。

　　一对一营销与许多概念息息相关，或者由其精华演变而来：例如顾客关系管理(Customer Relationship Management/ CRM)、企业关系管理(Enterprise Relationship Management ／ERM)，顾客亲和度(Customer Intimacy)、即时营销(Real-time Marketing／、持续关系管理(Continuous Relationship Management)，以及科技关系营销(Technology-enabled Relationship Marketing)等等。这些概念其实都是换汤不换药，核心观念本身从来没变过，出发点都是“站在客户立场，引导客户的需求，让客户满意度最大，同时使企业收益也最大”，而“一对一营销”的概念更是将客户价值发挥到极大化，与客户发展个别的关系，为客户提供个性化的服务。

“一对一营销”不仅适合于CtoC、BtoC，即适用于架构企业与个体消费者的关系，同样也在BtoB中发挥作用，在企业对企业的价值链管理中，企业与经销商、零售商等渠道网络的建设中均发挥重大作用，本书后面将用大量的实例与理论说明“一对一营销”在互联网时代的巨大应用潜力。

下面比较“一对一营销”与一些营销概念的区别，分析“一对一营销”的理念是如何吸收、汲取这些营销概念的长处，在当今的互动时代进一步演化发展的。

直接营销：注重双向沟通

直接营销是指不经过传统的流通环节，而利用现代信息技术和传播媒体开展的一系列直接销售的无店铺营销方式。直销是最古老的商品销售方式之一，1892年就出现了邮购（mail order）销售的方式。随着商业竞争空前激烈，市场营销十分强调市场细分化，而直接营销正是与最佳目标市场建立联系的一种最直接、最经济的方式。因此，直接营销作为最新的营销技术和方法越来越受到人们的青睐。直接营销的手段也越来越多，包括目录营销、电话营销、挨门挨户访问推销以及新兴的电子邮件直销等。　

根据直接营销协会（Direct Marketing Association ∕ DMA）的定义，直接营销是“一种互动的营销系统，在任何地点利用一种或多种媒体以激起一定程度的可测量反应，而此项活动的结果将储存于营销数据库中。”这个定义说明直销是一种以促进交易为目的的沟通，从沟通双向传播的角度，国内有的学者又将“直接营销”翻译为“直复营销”，换句话说，直接营销就是运用顾客数据库来引起顾客立即的回响，或带动销售。

直接营销具有以下几个特点：

1、直接营销是一个交互作用(Interactive)的体系。这是指直接营销人员和目标顾客之间是以“双向信息交流”的方式进行联系的，而在传统的市场营销活动中，营销人员总是试图将信息传递给目标顾客，但是却无法了解这些信息究竟对目标顾客产生了何种影响，这种传递信息的方式被称为“单向停息交流”。所以，传统的市场营销人员只能根据广告的效果(例如广告的注意率)进行决策，存在着很大的误差；而直接营销人员则能根据市场营销活动的效果(例如订货量)进行决策，十分精确。

2、直接营销活动为每个目标顾客提供直接向营销人员反应的机会。顾客可通过多种方式(例如打电话、邮购等等)将自己的反应回复给直接营销人员。值得一提的是，没有反应行为的目标顾客人数对于直接营销人员来说，也是十分重要的，他们可据此找出不足，为成功地开展下一直接营销活动做准备。

3、在直接营销活动中，在任何时间、任何地点都可进行“信息双向沟通” (Two-way Communication)。在传统的营销活动中，只有当顾客来商店购货或推销员亲自上门时，才能与顾客进行双向沟通；直接营销中，只要某一媒体能将顾客和直接营销人员联系起来，信息双向交流就可进行。

4、直接营销一个最重要的特性就是所有的直接营销活动的效果都可测定(Measurable)。在直接营销活动中，任何一种媒体使消费者产生的直接反应是很容易确定的。因此，直接营销人员能很确切地知道何种信息交流方式使目标顾客产生了反应行为，并且能知道反应的具体内容是什么，例如目标顾客是想订货，还是要获取更详细的资料等等。 通过目标顾客的反应到的信息，与这个目标顾客原来的一些相关信息一起存入数据库，作为直接营销人员进行下次直接营销活动的依据。直接营销人员分析目标顾客的有关数据，根据这些数据为下一次营销活动制订计划，并且与每位顾客联系之后还要重新修订这个顾客的有关数据。可以说，直接营销活动之所以效率很高，就是因为存在着数据库。

“一对一营销”汲取了直接营销“双向沟通”的思想，但比直接营销走得更远的是：“一对一营销”着重于如何利用互联网来建立顾客关系，而不是利用网络来造就出更多成本更低、更快、成效更好的销售、销售、销售。“一对一营销”将发展成实时的营销沟通与行动渠道，这将比过去的数据库与直接营销更往前一大步。

“一对一营销”试图在一段时间内修正顾客的行为，并强化顾客与公司之间的关系。顾客关系管理是一对一的发展过程，从过去强调不计代价全力争取新顾客的传统目标，转变为留住顾客的心；从过去抢攻市场占有率转变为争取到顾客心甘情愿地掏出钱包付钱；从过去发展短线的交易买卖转变为发展顾客的终身价值。“一对一营销”的目的是在将公司与顾客关系的价值发挥到极致，以达成顾客与公司双赢的局面。

今天有许多直接营销公司希望能抢搭“一对一营销”的列车，将他们在直接营销领域所累积的专业知识转化为运用在“一对一营销”中有关顾客沟通的策略。但我们必须了解，“一对一营销”并不仅只是直接营销的延伸，相反地，顾客关系管理所需要的是新型态的技巧，与旧有的直接营销范例完全不同。同时，我们也必须了解伴随着互联网发展而生的新经济秩序，这个领域有时候甚至与直接营销邮件或其它广告媒体是完全无关的。

“一对一营销”最关键的是：“让每次接触与沟通在顾客眼中看来都具有正面价值。”这与直接营销希望能立即获得顾客响应并完成销售的目的，是截然不同的。

直接营销经常利用“累计里程”、“积分打折”等促销手段，其实顾客们要的并不是累积点数，而是希望公司能够立即响应他们的要求，并且像记住老朋友一样地记住他们的个人偏好。在线音乐零售商N2K音乐大道（N2K Music Boulevard）对此有深切的认识。他们花费了3,400万美元的经费来巩固56万顾客的忠诚度。这些顾客会告诉N2K，他们希望收到什么样的新信息，以及希望多久收到一次。每当新唱片发行，N2k公司便会寄相关的信息给顾客，但只寄那些他们认为该顾客会有兴趣的信息。此外，由于这些顾客曾经填写过生日数据，所以公司便能够提供给他们一份生日礼物的建议单。下面是这家公司的一个典型邮件：“您曾经告诉过我们，您的儿子是在1985年1月12日出生的，这表示他14岁的生日已经快到了。有一件礼物，我们相信他一定会喜欢，那就是摇滚乐团Everclear的新专辑《夕阳无限好》。这张专辑的主打歌是‘我的父亲’（Father of Mine）。”像这样别具意义的沟通一定会受到顾客的欣赏，也能够确实建立起他们的忠诚度。

目前，许多直接营销（或多层次传销）公司，如雅芳、安利、贝塔舒曼已开始使用“一对一营销”的战略。

案例：雅芳的“一对一”直销

雅芳是全球最大的直销公司，拥有340万名直销员。在中国，这个来自美国的女性用品品牌和直销公司与安利一样有名。但是，面对着互联网，面对着新经济，面对着全世界都做得轰轰烈烈的电子商务，拥有百余年历史的雅芳同许多“旧经济”代表的公司一样也面临网络时代的巨大冲击。以亚马逊书店为代表的新企业利用互联网将直销模式在新时代发扬光大，创造了公司飞速增长的奇迹；不仅如此，女性用品网上直销公司也蓬勃发展，雅芳长期以来发展起来的“门对门”的直销模式，在美国受到了严厉的挑战：　

1999年，在全美270亿美元销售额的女性化妆品和梳妆用品市场这块大蛋糕中，传统直销方式仅占到其中6.8%的份额，而1995年这一比例是8%。单看雅芳公司，过去10年，它的销售额的年均增幅仅为5%，其中1999年比上年仅增1.5%；过去10年，它的利润年均增幅也仅为4%。　

到目前为止，雅芳98％的销售是靠在全球137个国家和地区的340余万直销员实现的。在美国国内，她们一度反倒成了雅芳踏上网络时代的绊脚石。　　

早在1997年，雅芳公司就曾推出自己的网站，通过它在网上销售部分商品。但公司管理层十分谨慎，生怕激起直销员们的强烈反应，所以网站的活动十分低调。公司高层内部对此意见不一，争争吵吵，一晃三年过去了。相比之下，后来成立的许多新兴小网站如Eve．com却在网络大潮中迅猛崛起，在不知不觉中攫走了美国每年10亿美元女性化妆品网上销售市场的绝对份额。

与此同时，美国国内的直销员们开始“造反”了。她们先是用自制标签盖住雅芳商品目录上的雅芳网址，逼迫公司取消了这种做法。随后，她们群起反对雅芳公司的“无耻行径”－－在网上销售雅芳商品，同时却禁止她们设立自己的个人网站。雅芳不是与竞争对手在周旋，却开始与公司应该原本为之提供服务的对象－－直销员们火拼了起来，雅芳公司陷入“内战”之中。到1999年第四季度，雅芳没有完成预定的销售额，股价狂跌了50％。

1999年11月，雅芳任命出生于美国的华裔女性钟彬娴(英文名字Andrea Jung)担任公司的首席执行官。　　

受命于危急之际的钟彬娴深知，一方面公司不可能不去拥抱网络时代，因为电子商务是所有产业的未来潮流所在；同时雅芳也不可能置全球340万（其中美国有50万）名雅芳直销员的利益于不顾，正是她们帮助雅芳打下了今天的江山，而且她们注定也是雅芳未来振兴可以倚靠的力量所在：没有了直销员，雅芳将沦落为一个普通的零售品牌，或者是一个寻常的网络公司。新首席执行官采取了中国古老的中庸哲学，走一条折中道路，结果巧妙地化解危机，皆大欢喜。　　

她首先向直销员保证公司关注她们的利益。随后，她通过民意测验，调查发现直销员并非天生憎恶网络，她们迫切需要掌握网络方面的知识和上网的技巧，同时她们希望公司网站设计界面友好，人人易用。　　

于是，钟彬娴投入了5000万美元的巨资用于重建雅芳网，而且这个网站主要围绕方便直销员以及介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择：她们可以从雅芳公司直接订货，也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表。钟彬娴认为，即使是在网络时代，点击鼠标几乎能办成一切的今天，人们，特别是女性，仍需要面对面的人情化服务，需要社交和友谊。　　

雅芳规定，直销员只要每月缴纳15美元，便可以成为“电子直销员”，她们可以在网上销售雅芳产品，同时赚取不菲的回扣：如果是客户网上下订单，公司送货，她们将获得20％到25％；如果是她们自己亲自上门送货，将获得30％至50％。　

这对雅芳来说，意义重大：现在大部分雅芳直销员不得不手工完成这些繁冗的工作：用2号铅笔，填写每份长达40页的订单，然后通过邮寄或传真出去，这样每份订单需花去90美分的成本费用，而在网上处理一份订单仅需30美分。在美国，现在雅芳公司已有11，800直销员与公司签约，成为电子直销员。钟彬娴希望全美国一半以上直销员能加入，并打算为她们免费提供一台Gateway Inc公司出产的电脑和每月1995美元的上网费。现在，在美国再也没有“雅芳夫人”出来闹事，说公司网站夺走了他们的饭碗。

雅芳的核心竞争力最重要的也就是直销。经过钟彬娴及其追随者的大刀阔斧的改革，雅芳的直销更吸取了新的积极因素，培育出新的营销潜力。　

图（1-2）雅芳站点（Avon.Com）上的“一对一”电子直销员

今天的”AVON”已经成长为一家庞大的跨国公司，全美最大的500家企业之一，通过340余万名独立营业代表和拓展中的零售渠道，向全球137个国家和地区的女性提供2万余种产品，在45个国家和地区有直接投资，产品覆盖护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全球年销售额从1996年48亿美元，增长到2000年56.74亿美元。CEO钟彬娴被美国《商业周刊》列入“全美50位女强人”排行榜之第十位。公司股价也重拾升幅，即使在2001年网络股泡沫破灭的大熊市，表现也一直向上。

图（1-3）雅芳股票1998年9月 – 2001年9月走势图

数据库营销：锁定消费群

数据库营销是指通过搜集和积累消费者的大量信息，经过处理，准确掌握，确定目标消费群，使促销工作具有针对性的营销策略。数据库营销是在直接营销理念上发展起来的，应用数据库技术，进行顾客管理，是企业获取竞争优势的重要手段。

数据库营销在商业企业中广为应用，以麦德龙为例：美国麦德龙公司目前拥有店铺3600多家，雇员17万人。1997年销售额350亿美元，利润5.90亿美元，为世界第二大零售商。该公司是实行会员制的商业企业，会员入会不需要交纳会员费，只需填写《客户登记卡》，主要项目包括：顾客编号、单位名称、行业、地址、电话、传真、地段号、市区、邮编、税号、账号和授权购买者姓名。此卡记载的资料输入微机系统，就有了顾客的初始资料，当购买行为再次发生时，系统会自动记录顾客购买情况。麦德龙公司从顾客管理数据库中获得各种有用信息，据此及时调整市场营销策略。

（1）顾客最后一次购买的时间。由此判断顾客光顾的频率，如果顾客长期没有光顾，就要调查原因，是对上次的购买不满意还是有其他竞争对手进入。

（2）顾客每次的平均消费额。这组数据能够说明顾客结构和顾客定位，以确定企业是否有足够的潜在市场。

（3）顾客的地域分布。一般说来，商业企业附近的客户应是主要顾客户群，如果不能很好吸引这部分顾客，企业生存则存在危机。

（4）顾客所处的行业、单位及住所。通过这种分析，可以了解顾客的具体组成，并对顾客户群进行细分，可以有针对性地开展广告、促销等活动。

（5）顾客在一定期限内购买额之间的比较。通过这种比较，可以知道顾客购买态度的变化，如果购买量下降，要引起企业的重视。

（6）根据不同的商品类别细分顾客。比如将顾客划分为食品顾客组、家电顾客组、服装顾客组等，了解他们对不同商品的需求状态，决定各种不同商品的规模结构等。

数据库营销缩短了商业企业与顾客之间的距离，有利于培养和识别顾客忠诚，与顾客建立长期关系，也为开发关系营销和“一对一”营销创造了条件。

（1）以数据库为基础的顾客管理，为关系营销奠定了基础。关系营销强调与顾客之间建立长期的友好关系以获取长期利益。实践证明，进行顾客管理，培养顾客忠诚度，建立长期稳定的关系，对商业企业是十分重要的。数据库营销不仅受到沃尔玛、麦德龙等传统企业的重视，像亚马逊这样的新型网上企业更是十分重视客户管理。比如，当客户向亚马逊买一本书以后，亚马逊会自动记录下顾客的电子邮箱地址、图书类别，以后定期以电子邮件的形式向顾客推荐此类新书。这种方式极大推动了亚马逊网上销售业务的增长。

（2）数据库营销，使商业企业能够更详细地了解顾客，增加了“一对一”营销的可能。“一对一”营销是基于信息技术的发展提出的新的营销理念，就是将市场细分到消费者个体，根据其消费习惯和需求特点提供个性服务。最近，在美国许多大城市出现一些“快速服装店”，其目标顾客是有一定身份和地位的职业女性。她们或者工作很忙无暇购物，或者是厌烦挑选商品的烦琐过程，但都需要不断改变形象。服装店便专门为这类顾客建立“一对一”档案，从身高、体重、体形到气质、职业、性格，都有详细的记录和分析。

“一对一”营销则是在现代数据库技术基础之上，应用数据仓库技术海量信息处理、联机分析处理、数据挖掘等先进运算，使企业在低成本的水平上，实现一对一强大的销售力量。这些其实一点也不复杂。有时候它简单得就像是，不要为你顾客的生命制造更多的麻烦，不要浪费他们的时间在你知道他们不会感兴趣的事物上。加强我们的沟通技巧，好反映出顾客对每项商品的个人兴趣，便是为顾客的利益着想，将我们与顾客接触的价值发挥到极致。

但数据库营销业有缺点，它大量地依赖直接邮件，却没有对顾客有真正的了解。通过数据库的挖掘，我们已经学会了对一些特定的消费者表达出：“我们真正了解你”。但现在的顾客要得更多。正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的一段话：“公司与顾客间的关系可说已遭遇了最大的困难，顾客满意度也降到了历史新低。我们希望与顾客建立起良好关系而竭尽所能所做的一切反而造成了破坏关系的反效果。我们急切地希望与顾客建立起能够在未来获利的紧密连结，但却经常因此而忽略了建立关系的基本要素。”

事实上，“一对一营销”不仅仅是有客户数据库就够了，它更关注在数据挖掘的基础上，以顾客想要的条件，找出各种方式来增加顾客关系价值。这不仅只是公司在沟通过程中说了些什么，而是他们在维持关系上到底做了些什么来表达他们对顾客的关心。

美国艾克总经理黄祥徵曾举过这样的例子：大部分的饭店，每次进住时，均“不厌其烦”地要求客户填写姓名、地址等基本资料，有时甚至看似科学的进行客户意见调查，但是我们一眼就可以看出，这是一个利用传统数据库营销概念的民意调查，而不是针对客户个人所设计的“一对一营销”方法。有些饭店投入大量资金，例如在客户打开房内电视时，会出现“欢迎XXX光临本饭店”，这种东西看似很热情周到的服务，却只会让客户觉得“我被监视”。

美国艾克在为某饭店建置CRM系统过程中，得知该饭店在销售淡季推出一项打折扣活动，凡是符合一定条件的客户均可享受到6折优惠。这是一种在饭店也经常见到的做法，表面上可以促进销售，但是实际经过分析，这种折扣的销售只对个人游客有较大的吸引力，对由公司负担房费的商务旅行人士并无任何吸引力。而饭店销售淡季的客人绝大多数都为商务旅行人士，所以这种活动并不能给饭店带来多大的销售业绩，反倒降低了利润。

因此，美国艾克当时建议该饭店在指定销售计划之前，应该通过柜台、电话或客户在饭店内各种消费，不断累积客户的喜好，以掌握他的个人特性。通过这些服务的互动，很快就可以知道他是商务旅游还是休闲旅游，他对于饮食的偏好是中、西式，或是他对于运动健美设施的使用要求。只有基于此类信息制订出的销售计划才是真正可行的。

试想一下，如果您是一位常到某一地点从事商旅的客人，当地的一家饭店如果想持续吸引您这一位商务旅人，以下哪一种方法较有效。第一种很多饭店常采用的是说：“XX先生，依熙我们的记录，您是VIP，所以您的住房，我们都提供6折优惠”。另一种是说：“XX先生，我知道您常常须出差往来于上海—香港，我们更关心您差旅时是否持续保持良好的健身习惯．所以我们免费提供您使用健身设施”。您会选择哪种方案呢?

“顾客不希望被一视同仁，他们希望能被个别对待。”这是“一对一营销”比“数据库营销”更宝贵、更有价值的地方。

整合营销传播与4C

整合营销传播(Integrated Marketing Communications，简称IMC)是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outside-in)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders & Interest Groups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。即为了对消费者、员工、投资者、竞争对手等直接利害关系者(Interest Groups)和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者(Stakeholders)进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。

这一观点发源于80年代中期的“传播协同效应(Communication Synergy)”概念，一方面，企业营销管理者认识到市场的变化，如消费者的个性化、信息与购买的多样化等，纷纷根据自己的立场或目的执行营销机能。而4P’s各要素间缺乏相互补充的连贯性，这就迫切需要能够调节和整合各种营销活动的新概念。IMC提出的4C’s理论对现代营销影响很大，人们不得不重新考虑怎样才能使企业与利害关系者间的沟通成为可能。

4C分别指代Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。

Customer（顾客）主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值（Customer Value）。

Cost（成本）不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price（价格）。它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

Convenience（便利），即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

Communication（沟通）则被用以取代4P中对应的Promotion（促销）。4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。

整合营销传播理论认为：企业要把所有可以利用的传播手段和方法作为媒介以实施IMC战略，IMC战略应由企业营销传播管理者负责。但一般情况下，企业的各职能部门都各自实施传播活动，并没有具体的职能单位把各部门的活动整合起来。所以，应将实施IMC战略的组织单位明确划分为社会传播、营销传播、经营管理传播和组织管理传播等4个部门，并以营销传播管理者为中心设计出整合传播活动的体系，使各部门统一行动。

IMC的基本原则包括：

• 由外而内的观念 IMC提出双方面由外而内的阶层效果模型，强调首先要了解利害关系者更容易接受何时、以何种方式传播的何种信息，然后建立利害关系者资料库，并以此制定IMC战略。IMC传播战略的基础是利害关系者，只有利害关系者才是制定战略的源泉。

• 横向计划的观念 利害关系者接收信息是横向的，所以，首先应存在基本的横向信息，再把它与企业所采取的传播机能相结合，把信息重新整合。利害关系者凭借 “信息”和”劝告”这两个概念来决定如何接收和接收什么，他们把”信息”作为未来价值、把”劝告”作为当前价值接受。

• 重视利害关系者行为 IMC的实施起始于以企业传播活动接触经验为基础对利害关系者的了解，这与过去通过大致的消费者行为调查进行粗略预测的方法不同。营销传播管理者根据已掌握的利害关系者行为规律资料，可以比较正确地预测利害关系者的下一步行为，可以用最少的费用更加接近目标，而且可以建立能够说明行为发生原因、唤起对企业活动有益行为的传播战略。

• 双向传播 IMC采用多种传播工具，构筑与利害关系者的双向传播。把反馈的信息保存在资料库中，用于了解利害关系者接收了什么信息；又对利害关系者的情况、实际购买状况、商标接触状况等进行记录。IMC的特征是把来自利害关系者的反馈作为下一个传播的参考，通过反复循环的过程，企业会与利害关系者建立长期的良好关系。

• 零基准计划 现在，几乎所有企业的市场或营销传播部门在实施新的计划前，首先要做预算，也就是说，他们只能在预算范围内制定营销传播活动计划，而不能有效地、能动地进行传播。但IMC建立在对利害关系者有更多了解的基础上，以刺激利害关系者行为为出发点，努力摸索与利害关系者进行更有效的沟通的方法，最后才进行计划预算工作。

• 全企业的课题 要建立可以灵活运用IMC的卓越企业系统，这不只是市场部门的课题，而且是与生产、管理有关的全体人员即全企业的课题。由于IMC理论的引进，在一定程度上可以管理、整合各系统中重复的传播和预算活动，减少浪费，提高效益。

与顾客交互程度•• 信息 / 交互程度

2001年整合营销大师舒尔茨来华演讲，就称：信息技术推动了电子商务的发展，也带来了买卖双方的互动，这种互动将支配21世纪市场。整合营销意味着通过大众媒体接近更多消费者的“大众营销”，逐渐被以消费者个体为对象的“一对一营销”所取代，因为“过去在与顾客和潜在顾客沟通并向其推销时，是由营销人员决定沟通时间、沟通对象、沟通形式、沟通媒体以及沟通密度等等，营销人员控制着历史市场和当前市场；消费者将驾驭二十一世纪市场，只能由消费者来决定什么是重要的、什么是有价值的、什么样的关系是需要和渴望的。” （舒尔茨：《经济观察家》2001年12月24日）

“物资不足时代”的市场营销方法开始失去效果，把消费者平均化的“通用(One-fit-all)”型传播也失去了以往的威力。在互联网时代，“一对一”营销汲取了整合营销在信息传播方面的模型与经验，将4C提升到“一对一”的个性化运营模式。

下文介绍的台湾中时集团以“一对一”的传播为基础，开始尝试结合实体与网络世界的资源，建构出所谓的“B2C2B”整合营销模式，也就是利用时报集团（B）的各种媒体渠道接触阅听大众（C），然后再将这些来自不同媒体渠道的阅听大众资料，通过数据挖掘、数据库营销及客户关系管理等工具，转化成有价值的信息与知识，并以此为基础，提供企业界（B）整合性的媒体营销与管理解决方案。

在本案例中，我们不仅可以一探传统报业企业面对“一对一”传播时代的经营模式转换，同时，也试图整理出在导入B2C2B经营模式时，中国时报集团的经营思维与资源整合状况。因此，本案例的重点主要如下：

1． 善用既有媒体优势创造核心竞争力

2． B2C2B的整合营销传播运作机制

3． 实体与网络事业成功结合的组织策略

4． 虚拟与网络事业的相互支持与具体效益

案例：中国时报整合营销营运模式

企业背景：

台湾中国时报系为台湾重量级媒体之一。目前旗下的平面媒体事业，除了日报型态的《中国时报》、《工商时报》、《中时网报》外，还有周刊型态的《时报周刊》。另外，还分别有《美丽佳人时尚月刊》、《Art China》期刊、《四季报》季刊，以及时报出版体系等。

从1999年底，台湾媒体界经历了一次大波动。当时网络媒体与平面媒体的争战方兴未艾，各媒体不但相互挖角抢人，同时也抢风头、抢气势，台湾报业龙头中国时报系自然也卷进了这个战场。

除了平面媒体事业，中国时报也积极转进网络事业领域经营，该集团是台湾平面媒体切入网络经营的先驱。早在1995年时，就成立了“中国时报系全球信息网”，当时的定位为《中国时报》、《工商时报》及《中时晚报》的电子报。到 1998年，更将该网站独立为“中时网路科技股份有限公司”，并从一个单纯提供电子化的时报系平面内容的网站，转而成为一个拥有更多频道、更多内容、与更强调互动性与网络经营模式的内容网站。

中时网科于2000年初期规划了更完整的营运架构与组织规划，因此目前人数已成长至一百余人，同时功能部门的划分也更加齐备，预计未来仍将持续扩编至250人。

善用既有媒体优势创造核心竞争力

对许多台湾的网络使用者来说，“中时电子报”很可能是他们接触的第一个中文新闻内容网站。实际上，比起台湾其它平面媒体，甚至比起其它网络媒体，中国时报集团跨进网络事业经营的时间都要早很多。早在1995年时，该集团就成立了“中国时报系全球信息网”，把三大报与部分期刊的内容放到网站上。在那个时候，很多人还不知道该如何上网，甚至没有听过‘互联网’这个名词。

曾任标准普尔公司（S&P）亚太区总经理与道琼财经信息台湾分公司总经理、现任中时网科策略长的姚颂柏认为，《中国时报》在台湾的网络事业起步的确是比较早的，但是在当时，国外已经有些不错的内容网站日渐成型。经过一段时间的发酵与催化后，台湾的内容网站也很快地就呈现风起云涌的状况。不仅其它平面企业开始尝试切入网络事业（如联合报系、天下杂志等），甚至也出现了所谓的纯网络企业形态（Internet Pure Play）的网络原生媒体（如明日报等）。

在面对众多竞争者加入的情况下，作为资深网络参与者的中时集团，是否依然存在着竞争优势呢？姚颂柏指出，中时集团所拥有的既有实体媒体优势，其实就筑起一个很高的竞争与进入障碍，而这也是该集团的核心竞争力（Core Competence）所在。

全面研究中时集团的整个事业体，会发现该集团在报纸系统的发行数字，已经十分惊人，如果再加上各类期刊的订户资料，无疑就形成了一个极具价值的庞大客户基础。而除了实体出版业务之外，该集团的网站也同样提供了累积客户资源的渠道，更不用说加上了“主动出击”的呼叫中心与遍及全台35000个派报点的派送系统。这些都是接触客户的重要渠道。

不管是哪一个企业，想要在短期内建立起与中时集团相仿的客户基础与多重渠道，实非易事。实际上，这也是许多“鼠标加水泥”企业要比纯粹Internet Pure Play企业具备优势的地方。不过重点是：在拥有了这些相对的优势后，企业应该如何发挥这些优势，以开创经营的新局面呢？或者说，要成为成功的“鼠标加水泥”企业，管理者应该如何整合各项实体与虚拟资源，并建构起一个可运作的、虚实互利的经营模式？毕竟正如同姚颂柏所言，互联网只是一项工具，运用的巧妙则存乎经营者的一心。

B2C2B的经营模式与整体运作机制

中时集团所采取的经营模式是“B2C2B”（图（1-7）），姚颂柏也将其称之为“跨媒体基础的客户关系管理（Cross－Media Based CRM）”。所谓的“Cross－Media”，指的是目前中时集团旗下的所有媒体渠道，包括实体出版、内容网站、电访中心、实体渠道、活动执行等，而不管是哪个媒体渠道，都有其客户基础与相关资料，这些资料目前是存放在各自的数据库中，

但最终的理想是整合在统一的数据库下。

图（1-7） 跨媒体基础的客户关系管理示意图

不过，尽管目前数据库处于分散的状态，但姚颂柏指出仍不妨碍对这些资料进行数据挖掘的动作。通过数据挖掘工具，中时就可以根据不同的客户特性、需求等，检选出所谓的‘目标族群’，并由此提供企业客户精确的整合营销服务。

这一整个流程，就是从B（中时集团）到C（阅听大众与客户基础）、再到B（企业客户）的“B2C2B”运作机制。姚颂柏特别指出，在这整个流程中，一共可以划分为两个客户关系阶段：

其一，是由中时集团到阅听客户群（B2C）。

其二，则是将这些客户资料转化成有价值的信息与知识后，再用来提供企业客户各项服务（C2B）。

而且，既然其数据库是整合来自不同媒体渠道的客户资料，那么，在提供企业客户服务时，也同样可以提供跨媒体的解决方案，也就是当企业客户委托中时进行整合营销时，该集团可以根据产品特性、客层诉求、客户要求、媒体特质等，提出配套的跨媒体解决方案（如同时搭配日报、网站与电话营销等）。

实体与网络事业成功结合的组织策略

在B2C2B这样的经营模式下，整个中时集团组织其实就形同一个如图（1-8）的转盘，在这个转盘中的每个事业虽然各有业务所在，但却能彼此支持，以达成e－CRM的核心目标。

图（1-8） 中时集团的实体与虚拟资源整合图

从图二中，我们可以看到中时集团的经营结构，以下分别就这些结构加以说明：

1． 实体出版（Off－Line Publishing）

指的是中时集团下的各平面出版事业，包括报纸、期刊、产业报告、出版品等。

2． 内容网站（On－Line Web）

指的是ChinaTimes.com网站部分，除了时报系的内容提供外，目前该网站也通过与更多媒体或数据库的配合，如 Dow Jones等，来丰富网站的内容，以跳脱“中时电子报”的局限形象。另外，作为一个网络媒体，也必须掌握更多网络特性，因此不管是在频道的扩增、社群的建立或互动性上，该网站都有相对的根据调整。

3． 话务中心（Telemarketing）

中时报系一直有规模极大的电话访问中心，执行相关的民意调查或电话访问等工作，不过以前是以传统的电话中心运作，并没有做到计算机电话整合式话务中心。为了真正落实e-CRM与数据挖掘的目标，该集团正式成立了中网互动营销公司，建构计算机电话整合式话务中心。不同于一般的话务中心以内部业务为主，该话务中心则是以外来业务占大宗。

4． 活动规划、管理与执行（Event）

不管是工商大学、时报广场、甚至包括平面与网络媒体的相关活动，都是中时集团接触客户的重要渠道之一。

5． 中网数字（Digital Service）

有了来自各媒体渠道的客户资料后，中时集团就有能力可以提供企业客户各种整合营销与eCRM的应用软件租赁服务（ASP）服务。

6． 中网易购（Virtual Shopping）

电子商务只是Virtual Shopping的形式之—。由于中时集团旗下的渠道极多，因此可以执行多种类的无店铺营销，例如利用话务中心进行电话营销、利用平面媒体进行邮购营销、利用客户数据库进行直接邮件营销等。

虚拟与网络事业的相互支持与具体效益

在图（1-8）的这个大转盘中，每一个结构其实都是彼此交互影响的，以实体出版和内容网站为例，此两者的内容既然需要共享，那么之间的互通机制就必须加以建立，而要建立这样的机制，有以下两大考虑：

1． 运作模式的串联与节奏搭配

这包括实体出版的供稿频率与模式、彼此间的串联流程等。举例来说，一般报纸的作业是记者在固定的时间发稿，如产业新闻是在晚上发稿完成，但这种模式显然并不能满足内容网站的运作需求，因为诸如实时新闻等，就无法等到特定时点才放到网站上。为了配合网络事业的节奏，中时报系在2001年初进行了一个大规模的‘三合一计划’，而年纪高达92岁的余纪忠先生是主要的推动者与参与者，该计划影响所及，不仅所有的线上记者必须全面地改变供稿作业型态，包括编辑作业与组织管理的整合，也都必须同步根据。

由此可见，要顺利地运作“鼠标加水泥”企业，不仅需要许多组织或策略上的折冲与调整，高层的用心支持也扮演着举足轻重的角色。

2． 信息流的串联

这个部分可看作是“鼠标加水泥”企业的基础建设，最终的理想应该是可以整合所有实体与网络的信息。目前，中时集团的平面媒体是在同一个系统上发稿，而中时网科的系统也与此系统相连，因此可以实时取得所有记者提供的内容信息。

另外，除了建立实体与网络间的信息基础建设外，中时网科还根据网络内容媒体的需 求，成立了一个宽频影音小组，负责线上影音广播与制作事宜。

而在实体与网络事业的成功整合后，“鼠标加水泥”企业的确可以展现更宽广的经营面向，以及更具综效的经营成果。就中时集团而言，内容网站不但充实了集团的数据库(即线上会员)，同时，也帮实体企业开拓了更多的市场，接触到更多的客户群。举例来说，该公司每天网站的点阅率，大约有30%到40%来自北美地区，而这个区域是平面媒体的发行网所不及的地方，但是通过网络，这样的地域限制就可以被打破。因此，不管是在海外知名度或企业形象的建立上，网络事业都为实体事业大为加分。

而像中网数字或中网易购等事业体，更是必须集合传播中心与网络的总体力量，才能达到其规模与经营效益。

新工具、新技能、新思维

当实体媒体经营者碰到互联网这个新工具时，通常的想法是将平面媒体的内容“放”到网络空间中，但是这样的电子化到底有什么意义呢？难道只是不想在虚拟世界中缺席吗？如果是这样，进军网络不但不能为企业带来效益，甚至有可能会成为企业的经营负担。

因此，在面对互联网这个新工具时，管理者显然需要有新的技能与新的思维，例如中时集团的‘B2C2B’经营模式，以及其衍生的各项事业体与商机，就让我们看到企业主应用新工具、新技能与新思维的能力。

关系营销：客户的价值

关系营销(Relationship Marketing) 是指企业努力同有价值的客户、分销商和供应商建立长期的、互相信任的“双赢’’关系。它是企业与顾客、企业与企业间的合作协同为基础的战略过程；是关系双方以互利互惠为目标的营销活动；利用控制反馈的手段不断完善产品和服务的管理系统。这些关系是靠不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的。关系营销的结果是有关各方建立了经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销还可以减少交易成本；在最佳状况下，交易可从每次都要协商变为惯例化。

关系营销的最终结果是建立起公司的最好资产，即一个营销网。营销网(marketing network)由公司与它的供应商、分销商和顾客组成，建立固定的互利关系。这样，竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。该操作原则是简单的：与关键的利益方建立良好的关系网后，利润会滚滚而来。

我们以保时捷为例子，说明要建立顾客的忠诚度不光只是数据库营销中所要求的打折或提供免费的会员卡就够了。保时捷认为：“打折只会亏你的老本。你免费送出去的所有赠品都会被看作是没有价值的。”如果你在德国买了一部保时捷（Porsche）的跑车，保时捷会怎样站在客户立场考虑呢？它会为你提供免费停车与洗车的优惠。不论你何时要搭飞机，你只需要将你的保时捷开到机场里埃尔维斯租车公司的停车场即可。埃尔维斯的员工在你离开的这段期间内会保管好你的车，帮你把车洗好并将车子内外都清理干净，一切弄妥当等你回来取车。

保时捷的车主在搭机旅行时可以高枕无忧地一点也不需要担心车子的安全；回来时又看到等着他的是一辆簇新、干净的车子，自然很高兴；更何况还为他省下了可观的机场停车费，这些无时不刻都提醒着车主，保时捷公司的人是真正关心我的。这些贴心的服务马上便将这家汽车制造商和其它竞争者明显地区隔开来，且为公司与车主的关系加进了价值。

“一对一营销”汲取了关系营销理论中“客户关系”的价值，进一步根据特定消费者当前的个性需要，为其提供商品或服务。同时在出售产品或提供服务时，强化互动，自动收集顾客信息，分析、了解消费者的偏好和习惯，自动调整产品或服务功能，实时地适应消费者变化着的需要。”一对一营销”是关系营销概念系统内涵的发展，同时对消费者“需要”的概念进行了新的定义：既包括当前需要，又包括未来发展变化的需要。企业提供的产品或服务能够在“一对一”的消费过程中追踪消费者需要偏好与习惯的变化，自动调整服务功能以满足其未来需要。因此，“一对一营销”中的“消费者需要”是一种“动态需要”概念。

　　在传统的关系营销中(Relationship Marketing,1985年, 巴巴拉·邦德)，消费信息的反馈位于“顾客—公司”层，顾客把反馈信息传递给公司，公司据此对相关产品进行改进，再向顾客提供改进后的产品。在这个作用环中，关系是集中式的，是以公司为中心组织的。而在“一对一营销”中,“关系”被分散到“顾客—产品”层上，每一件产品与其顾客之间构成了一个独立的关系系统，销售人员或服务的计算机系统随时与客户保持互动、调整，以最大化满足客户需求。例如Dell计算机公司允许顾客构想独特的计算机，按顾客需要组装他们所需的计算机，数天之内即可交货，价格合理，甚至比零售店里预先设置组装好的计算机还便宜。

　　在关系营销中，顾客信息反馈系统模式是：顾客反馈→公司调整→产品适应→顾客。关系营销的主要优势是：在与顾客保持关系期间，通过频繁的接触，努力与顾客偏好保持一致。公司在关系营销中处于中心地位，顾客与产品之间的信息联系是间接的，信息在传递的过程中不可避免地存在着滞后和被曲解的问题，而且，尽管电信设备成本降低了，但是一个关系模型往往仍意味着巨大的成本。

　　“一对一营销”借鉴了关系营销的信息反馈系统思想，实行信息反馈→产品改进→适应新需要这样一个动态优化过程。但“一对一营销”的产品适应与关系营销的产品适应有着本质的不同，即实时性。“一对一营销”的产品适应完成于消费者新需要产生的时间点上,满足了消费者需要的时间性要求。在关系营销中，每一位顾客与公司构成一个反馈系统，形成以公司为中心的、集中式的“关系”系统；而在“一对一营销”中,每一位顾客与其购买的产品或服务构成一个独立的反馈系统，分散化、即时性、个性化是其“关系”的主要特点。

　　根据以上分析可知，“一对一营销”是全新的，它远远优于大规模定制（Mass Customization）和关系营销的简单组合。在“一对一营销”中，不断发展的个别顾客需要和偏好能得到实时满足，即在顾客的需要发生时就予以满足。“一对一营销”改变了大规模定制(通过说明顾客实时需要的独特性)和关系营销(通过在产品层而不是公司层明显或不明显的信息反馈链来满足那些动态变化的需要)。营销人员意识到与顾客的关系在产品层上可得到很好的管理，即在产品或服务内部建立联系，那么“一对一营销”就成为可能。而要满足这种及时反应，企业要求有强大的信息反馈、互动能力，这就需要对IT信息技术的巨大投资，即CRM。

顾客关系管理（CRM）

顾客关系管理（CRM）是一个大型IT概念，卡尔森营销集团（Carlson Marketing Group）将顾客关系管理定义为：“一种商业策略，能够让组织与其个别员工、销售管道或顾客主动建立起一种偏见或喜好，从而拉拢人心，并增加公司的绩效。”

CRM是一套先进的管理思想及技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。

从中可见，我们可以简单定义为：CRM是企业应用信息技术，获取、保持和增加可获利客户的一对一营销过程，或者说CRM就是一对一营销的e化（数字化）！当然，CRM的理念也可以应用在政府行政部门、非营利组织，只要该组织要面向用户、会员或利益相关公众，都面临着营销的过程；而这种营销的过程，渗透到组织的各个功能环节：生产、行政、业务流程等等。

1990年前后，许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售力量自动化系统(SFA)，随后又着力发展客户服务系统(CSS)。1996年后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上营销策划(Marketing)、现场服务(Field service)，在此基础上再集成CTI（计算机电话集成技术）形成集销售(Sales)和服务(Service)于一体的呼叫中心(CallCenter)。这样就逐步形成了我们今天熟知的CRM。特别是Gartner Group正式提出CRM（Customer Relationship Management）的概念，也加速了CRM的产生和发展。1998年以后随着电子商务的兴起，CRM向eBRM/eCRM方向发展。

CRM的核心内容主要是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。CRM将先进的思想与最佳的实践具体化，通过使用当前多种先进的技术手段最终帮助企业来实现以上目标。

CRM的核心理念就是“一对一营销”，在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM将客户当作企业运作的核心。CRM简化了各类与客户相关联的业务流程（如销售、营销、服务和支持等）并将其注意力集中于满足客户的需求上。CRM还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问等方式融合为一体，这样，企业就可以按照客户的喜好使用适当的渠道及沟通方式与之进行交流，并能从根本上提高员工与客户或潜在客户进行交流的有效性。CRM可改善员工对客户的反应能力并对客户的整个生命周期有一个更为全面的了解。与企业ERP系统直接集成在一起的CRM解决方案使得企业可通过一个闭环式的定义明确的步骤和流程来满足客户的需求，因而可以更好地抓住潜在客户和现有客户。

CRM系统主要由营销管理（Marketing）、销售管理（Sales）、服务与技术支持管理（Service & Support）三部分组成。

1、营销管理（Marketing）

营销管理使营销专家彻底地分析客户和市场信息，策划营销活动和行动步骤，更加有效地拓展市场。

系统功能：

• 实现全面的营销管理自动化
• 通过预建的相关行业客户的数据，提高决策的成功率
• 通过对自己和竞争对手的数据进行分析，策划有效的营销战役
• 支持整个企业范围的通信和资料共享
• 评估和跟踪多种营销策略

2、销售管理（Sales）

销售管理模块管理商业机会，帐户信息及销售渠道等方面。它支持多种销售方式，确保销售队伍总能把握最新的销售信息。

系统功能：

• 机会、帐户、及合同管理
• 动态销售队伍及区域管理
• 绩效跟踪的“漏斗状”管理
• 可以进行产品的配置、报价、打折、及销售订单的生成
• 支持所有的流行销售策略
• 完全的国际语言及货币支持
• 最新的信息刷新
• 通过百科全书实现交互式及极具竞争力的智能销售
• 商务分析功能
• 采用市场引导的“销售自动化” 解决方案
• l现场推销, 电话销售, 渠道销售和基于Internet的网上销售
• 企业集成功能可以实现其他系统的整合

3、服务与技术支持

这方面又分成以下几个部分：

3．1 服务管理（Service）

服务管理可以使客户服务代表有效地提高服务质量，增强服务能力，从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题，迅速准确地根据客户需求分解调研、销售扩展、销售提升各个步骤中的问题，延长客户的生命周期。服务专家通过分解客户服务的需求，并向客户建议其他的产品和服务，来增强和完善每一个专门的客户解决方案。

系统功能：

• 通过访问知识库实现对客户问题的快速判断和解决
• 支持通用的电话、Email、Web、传真和IVR排队
• 广泛支持合同和资产管理
• 依据数据驱动的工作流设定、授权和加入新的资源
• 客户服务历史

3．2 现场服务管理（Field Service）

现场服务提供了一个移动的销售和服务解决方案，允许企业有效地管理他们领域内各个方面。现场服务组织依赖系统来管理可预防维护计划、中断/安排服务事件，返回物料许可（RMA），高级区域互换，确保客户问题第一次在线访问就得到解决所需的工具、零件、技能相关的信息等。

系统功能特点：

• 全面的现场支持服务应用软件
• 支持现场服务的具体操作和后勤管理
• 现场服务工程师移动办公解决方案
• 与客户服务管理和呼叫中心完全集成

3．3 呼叫中心（CallCenter）

呼叫中心作为CRM的重要应用之一，它通过将销售与服务集成为一个单独的应用，使一般的业务代表能够向客户提供实时的销售和服务支持。通常业务代表处理帐户、产品、历史定单、当前机会、服务记录、服务级别许可。业务代表能够动态地推荐产品和服务，或者他们可以遵循自动化的工作流来解决服务咨询，进而向客户提供其他产品和服务。

呼叫中心提供当今最全面的计算机电话集成技术（CTI）。通过对已拨号码识别服务（DNIS），自动号码识别（ANI），交互式语音应答系统（IVR）的全面支持，通过采用系统预制的CTI技术，基于对业务代表的技能级别和可用性、客户特征及选择最有效的通道等因素的权衡，将主叫与合适的业务代表接通。随着呼叫的到来，业务代表可以获得客户的资料。在需要的情况下业务代表还可以将客户资料随同呼叫转给专家处理。呼叫中心技术现在正与IP语音传输技术相结合，为企业提供一个低成本的运营方案。

系统功能特点：

• 集成的电话销售、行销和客户服务 解决方案
• 通过智能的询问引导动态转接到业务代表桌面
• 强大的计算机/电话综合转换
• 依据数据驱动的工作流设定、授权和加入新的资源

3．4 电子商务

每一个CRM软件供应商都不会忽略电子商务。此模块可帮助企业把业务扩展到互联网上，电子商务模块主要包括：

• 电子商店：它使得企业能建立和维护基于互联网的店面，从而在网络上销售产品和服务。
• 电子营销：与电子商店相联合，电子营销允许企业能够创建个性化的促销和产品建议，并通过Web 向客户发出。
• 电子支付：使得企业能配置自己的支付处理方法。
• 电子货币与支付：利用这个模块，客户可在网上浏览和支付账单。
• 电子支持：允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见常问的问题（FAQ）、检查订单状态。电子支持模块与呼叫中心联系在一起，并具有电话回拨功能。

过去企业资源规划系统(ERP)，已经可以将企业内部在财务管理、制造管理、存货管理，以及人力资源管理上的流程，作最佳化和自动化的处理。然而今天越来越多的企业发现，仅将企业内部流程最佳化，并不足以应付外在压力。以客户为中心的商业模式，才是维持竞争优势最好的办法。

CRM与ERP、SCM并称提高企业竞争力的三大法宝。而CRM又是ERP、SCM、电子商务等系统与外部客户打交道的平台，它在企业系统与客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供一个统一高效的平台，因此我们说CRM又是众多企业系统中提高核心竞争力的法宝。

CRM其实就是“一对一营销”理念与运作流程的e化，成功导入CRM的企业都是成功地运用了“一对一营销”思想，围绕着客户为中心，重新设计业务流程的企业。而失败的企业花巨资买设备、买软件却收效甚微，症结也在于没有一套良好的经营管理理念作为重建企业的根基，可以这么说，CRM仅仅是技术工具，“一对一营销”却是企业长期运营的战略。

实现“一对一营销”的CRM将为企业建立长远的竞争优势：

改善服务

CRM向客户提供主动的客户关怀，根据销售和服务历史提供个性化的服务，在知识库的支持下向客户提供更专业化的服务，严密的客户纠纷跟踪，这些都成为企业改善服务的有力保证。

提高效率

由于CRM建立了客户与企业打交道的统一平台，客户与企业一点接触就可以完成多项业务，因此办事效率大大提高。另一方面，自动化程度的提高，使得很多重复性的工作（如批量发传真、邮件）都有计算机系统完成，客户分析管理也有计算机的数据仓库进行智能分析，工作的效率和质量都是人工无发比拟的。

降低成本

CRM的运用使得团队销售的效率和准确率大大提高，服务质量的提高也使得服务时间和工作量大大降低，这些都无形中降低了企业的运作成本。

扩大销售

销售成功率增加和客户满意度提高，使得销售的扩大成为必然。

协同商务时代的战略理论前沿

“一对一营销”的理念正改变着公司战略理论的版图。

e时代来临，企业必须敏捷、灵活并快速因应，并利用新科技拓展业务领域，包括企业内部流程改善，以及横跨数个企业之间的协同合作，而网络正扮演推动新经济前进的角色。在1995年之前，各领域信息系统的应用，着重于提高使用者生产力；在1995至2002年间，企业逐渐走入电子商务时代，不过仍为维持传统交易的模式；但是我们很难想象，传统的计划、决策、管理和信息交流方式如何与高效率的电子交易相适应。一个企业如果没有高效率的电子协作环境，投资巨大的电子交易系统不但无法创造利润，反而会导致一系列新的问题。基于对电子协作意义的深入了解，企业与企业之间的电子协作已成为一种崭新的商务形式，其价值和重要性丝毫不亚于单纯的买卖交易。预计未来3年之内，协同商务(C-Commence)将成为IT技术主流应用，通过网络虚拟市场，企业协同与互动将成为热点。事实上，新经济成因之一，正因为协同商务逐渐成为主流，只有打破藩篱，让供货商、合作伙伴、员工通过网络进行协同作业，继而创造企业间供应价值链，双赢的局面才能实现。另外，对于定位为供货商的企业而言，协同商务的经验，还有助于提出具备竞争力的策略。

著名IT咨询机构Gartner Group预测：商务应用系统的下一轮发展将支持协同商务。对于那些采用了协作化商务模型的企业，协作-交易应用将带来营业额和利润的回报。协作-交易的发展将造就高度灵活的“虚拟企业”，并将对诸如原料、产品设计和生产等商务模型带来变革。

速递业巨头ＵＰＳ就应用协同商务的战略打败了联邦快递。也许很多人已体验过ＵＰＳ的先进服务：工作人员只需把扫描仪往货物上一扫，一切资料都会被输入电脑。然后在ＵＰＳ中心电脑的监控下，这个货物会被运上货车，然后腾云驾雾，最后又登上货车，在１２小时内就可以被送到世界的另一个角落。

如此先进的服务令ＵＰＳ在过去几年里一洗交货速度慢的形象，把竞争对手联邦快递（FedEx）远远地抛在了后面。ＵＰＳ提供多样化的选择：客户既可以选择便宜的陆地运送，也可以选择相对昂贵但快捷的空运；既可以选择单一的货运，也可以选择从生产、仓储到供应的一条龙物流服务。

在美国和其他几个国外市场，ＵＰＳ声称已经取得了对联邦快递的压倒性优势，不只是日常的包裹运送服务，更包括新兴的物流服务，而且成为许多网络公司的首选：目前ＵＰＳ处理的网上货物交付占总量的５５％，而联邦快递仅为１０％。

其实要说到用电脑追踪货物的运送情况，真正开创先河的是联邦快递。这项服务早在２０世纪７０年代就雏形初现，极大地震撼了当时的货运行业，并且为２０世纪９０年代互联网革命奠定了基础。为了快速赶上，ＵＰＳ通过调查发现，许多客户对联邦快递的货物追踪服务情有独钟，这意味着公司必须建立起一套以先进的ＩＴ技术为基础的系统。ＵＰＳ花了１５年来完善自己的计算机系统，但却是后来者居上。联邦快递要求客户采用一套独有的软件平台，而ＵＰＳ却以协同商务为基础，开发出一套能与任何公司系统兼容的物流软件。联邦快递一直对结盟采取回避的态度，但ＵＰＳ却成功地拉拢了像ＩＢＭ和甲骨文这样的大客户。ＵＰＳ低廉的定价还吸引了一大批网络公司，虽然网络经济的泡沫已经破灭，但ＵＰＳ还有许多像沃尔玛和福特汽车这些传统经济的大靠山。

ＵＰＳ在许多领域的优势都要比联邦快递明显。两家公司2000年的营业额都有快速的增长，前者上升11%达300亿美元，后者则上升8.8%达180亿美元。不过ＵＰＳ同期取得28亿美元的利润，远远高于联邦快递的6.88亿美元。

在传统商务模式中，ERP处于核心地位。CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）围绕它演变。而从现在起到2004年，协作商务系统将扮演更具活力的角色，企业可以通过一种多企业架构同雇员、客户、股东、销售渠道和供应商进行协作。企业除了提供优异产品之外，还需了解使用者意见与需求，并将其融入企业营运方向之中，更重要的是与ERP、CRM、SCM等后端系统连结，同时进行信息整合，作为拟定决策的资源。此外，企业还需专注于知识管理工作，累积对于产品、竞争者、客户的认知与经验，而这类无形的知识资产，将有助于企业提高本身的价值（见图（1-11）与图（1-12））。

波特的竞争战略在这一信息技术所推动新革命面前就表现得苍白无力，在迅速变化的全球产业，行业结构已经决定不了该行业内部的竞争状况，波特的竞争战略五力体系的结构力量也决定不了行业与企业的利润率，起决定因素的将是企业如何在价值链的各个环节应用信息技术，利用协同商务降低整个价值链的成本，提高整个价值链的效率。

“牛顿错了吗？那要视情况而定。”西北大学教授萨尼将波特的“旧战略模型”比作爱因斯坦相对论以后的牛顿物理学，“如果粒子在一个合适的条件下以一个适当的速度运动，牛顿是正确的。类似的，如果你的工业结构是适当稳定的，如果界限能被适当地说清楚，如果你的竞争者是清楚的，那么波特的思想构架是极其有用的。不幸的是，有很少的行业能真正满足这些理想化的条件。我曾经问Sun公司的一个高级主管，‘Sun公司和英特尔公司之间的关系是什么?’他说，‘让我们来看一看，他们是客户，他们是供应商，他们是渠道，他们是竞争者，他们是伙伴。所以，你会明白的。’”

这个答案可能超出我们在营销理论讨论的边界，但行业的快速变化正影响行业的边界，也正影响企业的边界，不论新经济是死是活，“一对一”在这个互动的协同商务时代所代表的特征越来越明显。即使是新经济的怀疑者，如摩根斯坦利的罗奇也说，“我们认为看到的是从一个经济组织到另一个经济组织的加速转变。这个转变在某种程度上已经完成了一部分，也可能将需要很长一个时期，我们仍然有艰巨的任务：已经创造了新经济，我们如何使它运转呢?”