情绪劳动被认为是体力劳动、脑力劳动之外的第三种劳动，对组织绩效和员工身心健康都有着十分重要的影响。
情绪劳动被认为是体力劳动、脑力劳动之外的第三种劳动，对组织绩效和员工身心健康都有着十分重要的影响。
在现代服务行业中，服务人员与顾客之间的情绪互动是服务工作的关键内容之一，是影响顾客感知服务质量的核心因素。随着经济社会逐步进入服务时代和体验时代，服务质量开始受到众多管理者的关注，成为影响企业形象和组织绩效的关键要素。
为了在激烈的竞争中生存和发展，企业管理者要求服务人员在与顾客互动的过程中，展现适当的情绪或行为，调节或管理好自己在工作中的情绪状态，以保证服务的质量。对于员工来说，学会调整自己的情绪以适应组织的要求已成为工作中必不可少的一部分——情绪劳动管理应运而生。
情绪劳动及其层面
“情绪劳动”(emotional
labor)的概念由社会学家霍赫希尔德(Hochschild)在1983年率先提出，指的是员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。情绪劳动依赖于个人对自己的内在情绪感受与外在情绪表达进行调整，进而影响他人的情绪感受，以利于工作目标的达成。情绪劳动在工作中是一种常见的现象，尤其是在服务行业，例如，空姐即使面对傲慢无礼的乘客，也需要展现笑容;银行职员无论内心实际感受如何，都必须保持良好的情绪状态而不是板着面孔;护士不管病人状态如何糟糕，都需要表现出同情和关爱，等等。
情绪劳动对组织和员工自身都会产生影响，很多时候，它就像一把双刃剑。
首先，对组织而言，情绪劳动是影响工作绩效的一个重要组成成分。如果员工按照组织的要求表现出适当的情绪状态，将有利于组织目标的达成，并能对提升组织绩效水平产生积极的影响;相反，如果员工没有做出符合要求的情绪行为，就会对工作产生不利影响，进而阻碍组织目标的达成和组织绩效的提高。
其次，对员工而言，情绪劳动为他们的自我表现提供了舞台。情绪劳动带来工作绩效的提高，可以使员工得到较多的表扬、奖励、尊重和提升机会，从而增强员工的自我成就感和工作满意感;情绪劳动可以帮助员工避开一些令人尴尬的人际问题;情绪劳动所诱发的公众的积极情绪反应会强化员工从事情绪性工作的自觉性;对于一些单调乏味或缺乏挑战的工作，较高的情绪劳动要求会在某种程度上起着激励的作用，从而成为一种积极的工作特征。
由于情绪劳动需要持续的意志努力，必然伴随较多的身心能量付出，如果职工处于长时间、高强度的情绪性工作状态中，且其身心能量得不到及时补充或修复，会导致情绪枯竭、情感冷漠等身心病症的产生。另外，员工情绪的不一致会产生情绪失调，这可能会增加工作压力、紧张感及倦怠感，降低工作满意度和主观幸福感，造成个体自我与真实情感的疏离，并容易使员工在工作情境之外(比如回到家中)甚至工作情境之中表现出缺乏耐心、缺乏自控的消极行为。
可见，情绪劳动不仅危及员工的身心健康进而影响其工作效率，而且还可能影响组织的有效运转，甚至威胁到组织的生存与发展。因此，如何在复杂多变的管理环境中对于组织成员进行有效的情绪劳动管理，以确保组织绩效目标并塑造竞争优势，成为管理者迫切需要面对的问题。
情绪劳动的管理
由于情绪劳动的影响是双层面的，因此，对于情绪劳动的管理，也需要从企业组织层面和员工层面进行。
1.组织层面的情绪劳动管理策略
(1)为员工的“情绪劳动池”注入“能量”。个体付出努力通常会导致身心资源的损失，而获得回报又可以实现资源的有效补充。通过改善员工福利、带薪休假、提供培训和发展机会等方式，使员工因长期情绪劳动而耗费的身心资源得到及时有效的补充，降低情绪劳动给员工带来的消极后果，提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。合理利用这种激励方式，会促使他们继续做出适当的情绪行为，这不仅对组织具有积极的影响，员工自身也不会出现消极的情绪后果，从而形成一种良性的循环。
(2)为员工“减压”，疏导员工负面情绪。组织要善于化解员工负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积极因素，从而提高员工的工作效率与积极性。例如，通过设置心理辅导员、心理发泄室等，建立疏导机制，多渠道、多途径地对员工进行情绪疏导，培养与塑造高情商的现代员工，促进组织服务更上一层楼。
同时，由于情绪只是表象，只有找出引发情绪的根本原因，才能有针对性地调整员工的行为，达到真正意义上的情绪调整。这就要求管理者全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，比如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等，并及时采取相应对策。
(3)创造良好的情绪劳动氛围。每个员工都有不同于他人的情绪处理方式，尽管组织很难完全掌握员工错综复杂、千变万化的情绪世界，但如果组织有一个能激励员工为之奋斗的愿景，一种被员工认同的价值观，就完全有可能激励员工超越个人情绪，以高度一致的情感凝聚成一种情绪资本，打造组织的核心竞争力。
因此，组织可以构建和完善相关机制，将情绪劳动纳入管理的制度范畴，为其提供组织保障。例如：建立健全有效的管理机制，把情绪劳动管理纳入管理者的选拔和绩效考核标准之中，完善管理沟通，将情绪管理与工作激励、人员配置、员工培训与发展等方面紧密联系起来。在这种组织中，管理者应该成为支持型领导和情感激励专家，使员工能够做到畅所欲言，积极行动。
2.员工层面的情绪劳动管理策略
(1)表面扮演策略。表面扮演，是指员工压制个人感觉到的真实情绪而假装表现出组织所要求的情绪的一种方式，是一种“戴上面具”的伪装。对员工而言，尽管表面扮演意味着内心的感受与外部表情之间的分离，但不失为一种有效策略，因为在无法改变现有的内心感受时,就需要以表面的装扮来开展工作，即是我们常说的“陪笑脸”。
表面扮演更多地发生在习惯性的常规过程中，这些过程比较多地处于半自动化状态，不需要太多的意识加工，不需要付出太多的认知努力。
但是，由于表面扮演需要进行伪装或虚假的情绪表达，减弱了自我真实感，从而可能引起不一致性。这种不一致性会耗费心理资源，使个体产生冲突，从而陷入心理的疲劳，这是管理者在管理过程中需要注意避免的问题。
(2)深层扮演策略。深层扮演，就是为了表现出恰当的情绪而调整自己的主观体验和内在表情的一种方式。深层扮演是一个积极主动的过程，当个体的内心感受与组织的表现规则不一致时，个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程，使真实情绪体验与需要表现的情绪相符合，并通过行为体现出来，做到表里如一。
深层扮演发生在行为模式的智力水平，需要相当部分的意识参与，此类调节实际上更多的是针对认知评价过程进行的。需要指出的是，深层扮演也需要一定程度的表情调节，因为所有的情绪劳动的核心宗旨都需要员工表现出该职业所需的情绪。
另外，深层扮演要求员工调整内心体验，不仅要抑制正在感受的负面情绪、表现出企业需要的正面情绪，而且要从认知上进行更多的加工，要从具体的情境中尽可能地去感受有积极意义的信息。所以，深层扮演在内心体验和表情之间有更多的一致性，可以提升个人成就感，属于资源获得的过程。如果员工能够采取深层扮演来达到内心感受与组织情绪规则一致的话，那么无论是个体还是组织都能得到持续的发展。
总而言之，情绪劳动会对组织行为产生重要的影响作用，是组织绩效的一个关键组成部分。目前，在企业管理工作中，情绪劳动的重要性正越来越引起管理者的重视。有效管理情绪的能力及情绪劳动的合理运用，在服务行业中显得尤为重要。当然，需要指出的是，我们所讨论的情绪劳动管理的组织策略和员工策略并非彼此分离，而是紧密联系在一起并相互促进的，它们共同作用于组织与顾客间良好情感关系的建立和维系。