唐山建龙实业有限公司的前身是国有遵化市钢铁厂。2000年3月改制为民营股份制钢铁企业后，经过8年的发展，唐山建龙由一个年产量不到10万吨的小钢厂一跃成为综合型钢铁联合企业，并形成了铁、钢、材200万吨/年配套的生产能力。
人才匮乏是唐山建龙发展所面临最突出的矛盾之一，表现在：第一，改制初期，通过“高薪揽才”策略，解决了人才极度紧缺的问题。随着国有钢铁企业人才待遇的普遍提高，原有策略已很难再招揽并保留人才。第二，随着唐山建龙的发展，过去招揽到什么人就用什么人的状况已经不能满足企业的需要。作为一家民营的钢铁企业，经济实力和经营资源与国有钢铁企业还存在较大差距，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立现代人力资源开发体系，自主培养企业的人才队伍，以高素质的人力资源，弥补技术、资金等经营资源的不足，并培育、保持、提升企业的市场竞争能力。
从2003年开始，唐山建龙系统、全面、创新性地建立了组织、职位、薪酬、绩效、人力发展、员工管理的体系，为人才自主培养奠定了坚实的基础。
构建人才自主培养、员工有效发展的“组织一职位”体系
1.构建以专业化管理和作业长制为基础的扁平式组织管理模式
从2004年开始，唐山建龙在吸收宝钢和台湾中钢等优秀企业组织管理模式的基础上，结合自身实际，实行了大规模的组织变革，逐步建立起具有“建龙特色”的组织结构及管理模式。
(1)按专业化管理的总体要求，优化管理机构，调整管理部门
一是将经营权全部集中到公司，并由产品销售、物资供应两个部门统一对外开展经营业务。二是将二级厂的管理职能全部集中到公司实行集中和专业化一体管理。三是成立检修中心、能源中心，进一步精干主体生产厂，并为主体厂提供专业化的设备检修服务和能源供应服务;归并管理部门，精简管理机构。设置总经理领导下的生产、经营、行政、财务、技术五大部门和9个专业处和6个生产厂。同时，撤销管理部门内部设置的科室，按经营业务或专业管理事项设置专业管理室，实施专业化的一体管理，做到了对内高效沟通，对外快速反应。
(2)实施生产作业长制现场组织，实现管理重心下移
一是取消分厂一切对外业务，撤销分厂管理科室，成立综合管理室，统一实行“一厂一室”制;二是取消分厂车间、工段管理层次，按生产工序和辅助作业性质全面建立作业区，推行作业长制，并由作业长全面履行作业现场的经营管理职责。唐山建龙明确作业长作为生产作业基层的经营管理者，必须承担安全、士气、产量、质量、成本、交货6项具体的目标。为了确保公司现场组织变革的顺利实施，必须有一大批具备良好现场生产管理经验和管理知识的复合型管理人员作为支撑。
(3)推进组织的扁平化，提高组织运行效率
一是成立产品项目部，并由产品项目部经理按“产品一市场一客户”一体化开发的思路，对新产品进行全过程的整合管理，有效克服了公司以往产品、市场、客户开发按职能分散在各个部门的弊端，提高了客户、市场、新产品开发的效率。二是根据需要设置工程建设、技术改造等项目部，替代原固定或常设机构，推进了组织结构的扁平化。三是设置专业委员会和工作小组。企业成立了管理创新、安全环保、人力资源发展、自主管理暨提案改善、标准化、能源、技术、战略品种(钢)等
10个专业委员会，并根据需要，适时组织短期的工作小组，负责跨部门、跨层次、跨专业工作的横向协调和督导，提高了管理的效率。
(4)坚定不移地推行“单职制”，促进复合型人才的培养
在组织变革创新中，唐山建龙坚定不移地推进各级主管的“单职制”。除主要生产厂外，所有管理部门和基层组织的一级和二级单位，只配备一名主管，同时，为了加快后备人才的有效培养，设置了一级主管和公司级主管的“助理”职位。助理不直接承担经营和管理的责任，在履行原有岗位工作职责的同时，用不超过2年的时间见习主管工作，并由公司根据能力素质考察的结果进行安排。
实施组织创新后，唐山建龙的管理层次由“公司——分厂——车间——工段——班组”五层四级，优化为“公司——厂——作业区”三层二级;管理处(室)减少7个;各级主管减少近30%，极大提高了公司组织运行效率。
2.构建完善的职位及管理体系，建立健全员工发展和人才培养的牵引机制
配合组织管理的需求，唐山建龙配套设计完善的职位体系。职位体系从满足企业经营和员工职业发展需求的双重角度，建立能力导向规则，为员工成长与企业发展形成良好的契合点，为个人的发展指明方向，为人才的自主培养奠定了基础。唐山建龙的按职位的设计、分析、职业发展和职位运用四个方面建立了职位管理的体系。
(1)职位设计
一是坚持在人力资源开发和人才自主培养的整体框架下，进行职位系统的设计、构建与运行。
二是建立严谨、合理、简明的职位体系。从职位类别上，依据工作的性质与特点，将职位划分为主管、专业、基层三个序列。其中，专业序列又分为技术和管理职位并行的序列。从职位层级上，严格按管理的层次设置主管序列职位;设置了多层级的专业(包括技术与管理)、基层序列职位。唐山建龙设计的职位体系，一方面扩展了员工发展的空间和职位晋升途径，有效缓解了以往千军万马挤主管“独木桥”的现象;另一方面，通过并行设置技术和管理的职位层级，消除了技术和管理岗位人员交流的障碍，促进了复合性人才的培养。
(2)职位分析
按有效扩展工作范围、坚持能力导向的原则，唐山建龙对操作性职位、非操作性职位分别采用因素法和排序法进行系统、全面的评价，并在此基础上，以岗位说明书的形式进行固化与优化，为人力资源管理体系的建立构建起基础性模块，为各类人才的培养提供了坚实的基础性条件。
(3)职业发展
为有效扩展员工自身发展的空间，唐山建龙建立多轨道的晋升机制，让所有员工都能够看到并把握自己的发展前景，从而缓解了企业内部管理岗位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾。
(4)职位运用
根据实际情况建立不同序列职位晋升的实施办法：一是对主管序列，主要基于职位任职资格条件，重点关注职位业绩，在低一级职位任职满1年以上并有轮岗经历的，采取直接任命和竞聘上岗等方式予以晋升任用。二是对专业序列，重点关注业务能力，采取评、聘分离的方法进行职位的晋升。评是指专业能力的综合评价，主要由资格审查、必备知识测试、专业经验/成果评价(专家小组集体评价)三部分组成;聘是指在专业能力评价基础上，综合考虑业绩及岗位设置等因素决定是否聘用。三是对基层序列，重点关注技能，并采用技能鉴定的方式进行职位晋升。鉴定内容由理论知识(包括基本知识、专业知识、相关知识)和实际技能(包括操作技能、工具设备的使用及维护、安全及其他技能等)两部分构成，根据员工技能鉴定的等级取证结果予以职位的晋升。
建立人力资源培训与开发体系
1.建立运作体系
员工培训与开发运作体系按照“一个目标、两个融合、三个层面、四个环节”的要求进行构建。一个目标——员工素质与能力的培训与开发是以公司战略目标的实现与可持续发展为目标。两个融合——融合企业战略与经营目标对人力资源的要求及员工的职业生涯发展要求。一切培训活动都要体现这两个需求的融合。三个层面——制度层、资源层和运行层，这是员工培训与开发的根本保障。其中，制度是基础，资源是前提，运行是手段。制度层面涉及企业培训开发体系运行的各种制度建设;资源层面涉及培训开发的各种要素，如教材、师资、经费、培训信息系统等资源的建设与保证等;运行层面涉及培训活动的工作内容与流程。四个环节——培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织和培训效果评估。培训计划承接培训需求，培训活动落实培训计划，培训评估贯穿于培训需求、计划和活动整个过程。
2.将员工职业发展与职位设计相结合，建立以任职资格为基础的分层分类的企业培训开发体系
员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升
(纵向)或是在不同职业路径之间的移动(横向)，都要以任职资格的提升作为前提条件。2005年，唐山建龙进一步完善了各级主管、专业、基层序列的岗位《任职资格》标准和培训标准，并依照员工动态的职业发展机制，以任职资格条件为基础，建立了各序列、各层级员工的培训课程体系。
3.建立“企一学一研”一体的内外相结合的培训开发模式，加快人才培养
(1)共建培训基地，定向培养所需高素质人才
2002年以来，依托企业的优势，先后与东北大学、北京科技大学、河北理工大学、太原理工大学等院校建立了战略合作伙伴关系，并分别在东北大学、北京科技大学设立80万元/年的教学奖学奖，建立起校企结合的人才培训基地，取得了预期的战略效果。
通过高校战略合作伙伴，对有培养潜力的学生纳入校企共建的培养体系，进行定向培养，稳定输入，保证了唐山建龙发展的需要。近3年，战略合作高校向公司输入大学生240名，占同期引进大学生的72.5%。
唐山建龙借助战略合作高校的优势，开办了企业大学。针对员工学历普遍偏低、理论知识普遍不足、技能结构普遍不够合理的突出问题，2003年开始，唐山建龙先后与东北大学、河北理工大学等合作开办了钢铁冶金、机电一体化等专、本、研等不同层次的学历班。几年来，以校企合作的方式，培养了44名研究生，390名本科生;还借助这些大学的力量，共同开班，对员工进行了近5万人次的专业技术培训。
(2)共建科研基地，促进人才快速成长
一是围绕公司经营战略，联合开展重大科研项目开发。取得了一批国内首创甚至国际领先的科研成果。二是结合企业经营发展，联合开展现代冶金科技研究。2004年，唐山建龙先后与东北大学联合成立了现代冶金技术研究所;与北京科技大学成立了建龙钢铁——北京科技大学“特殊钢技术联合研发中心”;经国家人事部批准，于2004年8月建立了国内民营钢铁企业第一个博士后工作站。三是针对生产实际，联合开展工艺技术攻关。先后与燕山大学、东北大学、重庆大学等，共同开展并完成了消除冷轧钢卷边鼓缺陷、50t转炉顶底复合吹氧技术优化、水口吹氩工艺优化、板坯连铸机结晶器钢液流动性优化等一批重大技术攻关课题，创造效益5000万元。
4.健全制度、加大投入，为人才自主培养提供全面的资源保障
(1) 进行配套制度建设，为人才自主培养开发提供制度保证
根据培训管理的价值，从培训保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度和培训档案管理制度等方面，配套建立《唐山建龙培训管理制度》、《培训讲师管理办法》等一系列制度，满足企业人才自主培训开发的需求。
(2)优先提供、全面保障人才自主培养开发的资金与费用
坚持人才培训开发投入最主要是资本性投入的观念，在建立内部培训师资队伍、编制培训教材、建设培训设施设备、培训信息系统建设等方面，优先提供、全面保障人才自主培养开发的资金与费用。一是优先保证培训经费。培训经费纳入年度预算予以保证，并根据需要，每年增加培训与开发的费用。二是大力完善培训设施建设。修建了培训教室、图书馆，并购置大量电脑、投影仪等设备，2002年，还与南方卫星合作开办了“卫星课堂”，为人才的培训开发提供了强有力的设施保证。三是加强内、外部培训师资队伍建设。截至2006年底，拥有内部高级讲师56人，中级讲师118人，初级讲师206人。另外，还在东北大学、北京科技大学、河北理工等大专院校外聘讲师65人。根据唐山建龙现状和发展需要，采取多种方法，系统开展对主管职位序列和对专业职位序列的各类培训教材建设。同时，自主开发了电子刊物与教材、网络课堂、考试等系统，建立起了培训资源共享的E—learning网络学习平台。
5.突出重点，强化关键人才的培训与开发
(1)明确关键人才培养政策制定的原则
包括遵从成本收益原则、系统性原则，企业发展与员工职业生涯规划相结合原则，自学为主，授课为辅的原则，理论与实践相结合、学以致用的原则。
(2)以大学生的快速成长为重点，加快人才自主培养的速度
按大学生一年见习定岗、三年达到二级主管或中级专业人员水平、五年达到一级主管或高级专业人员水平的总体要求，按见习、定岗、定向、发展四个阶段，制定个性化的培养实施计划。大学生在见习、定岗、定向培养阶段对口安排导师，明确培养的内容、时间、目标，签订师徒合同，定期评价培养效果，并将评价结果纳入绩效考核，对大学生和导师进行对等奖罚。
(3)以各级主管的素质提升为重点，有效提高人才自主培养的质量
一是建立严格的主管序列人员资质、学历、能力标准，并组织公司内外部专家进行培训，定期组织各级主管的讲习、研修、考察活动，注重主管综合能力的提升。二是在职位设计的基础上，建立轮岗制度，并制定计划每年组织实施各级主管的岗位交流，建立高层次复合型管理人才的培养机制。三是设立“助理”职位，并建立跟踪培养、评价、考核机制，以加强后备主管的在职培养。四是建立并实施严格的各级主管绩效管理制度。各级主管的绩效，按月评价考核;基层主管每半年、一级主管每年向员工报告综合绩效;企业每年组织高层主管综合绩效的审计。
(4)以专业和关键操作人员的技能优化为重点，改善人才队伍的结构
一是坚持与国家、行业专业技术考试和职业技能鉴定规范对接，拓宽人才培养的渠道;二是定期组织专业和操作序列职位的评聘工作。三是广泛推进技术创新、管理创新、自主管理、提案管理、技术比武等活动，为员工构建施展自身才干的广阔舞台，激励专业和关键操作技术人才在参与公司经营和管理改进活动中，尽快成才。
建立以绩效薪酬为核心的激励保健机制，为人才自主培养提供助推力.
1.健全全员绩效管理体系，激励员工通过提高自身素质实现自我价值
建立健全以员工绩效评价、员工激励、员工发展为主要内容的绩效管理体系。在员工绩效评价方面，针对经营者、各级主管(包括中层和基层主管)、专业技术、专业管理、操作作业等不同员工的特点，按其在经营、管理、作业所承担的主要职责与技能、素质要求，分别制定出绩效评价的标准，按月度、分层次进行绩效评价与考核。在员工激励方面，坚持“物质与精神激励并举，以物质激励优先;正向激励与负面约束结合，以正向激励为主”的原则，配套制定了员工薪酬、精神、福利的激励与奖励办法，以最大限度地调动员工的积极性。企业每半年开展最佳团队与十佳经营、技术、管理、操作、作业长、新星(新分配工作的大学生)等优秀员工评选活动，并给予物质奖励。在员工发展方面，坚持“以提升员工技能素质为基础，以培育学习性组织为目标，以满足公司和员工全面发展需求为目的”的总体思路，实施以人为本的人才战略与企业文化建设。
2.改革薪酬制度，完善以薪酬为核心的员工激励机制
唐山建龙于2002年实施薪酬制度改革，将原有的技能工资制度改革为薪点薪酬体系。一是建立并实行员工薪资与员工绩效评价结果挂钩考核发放、晋级的机制。二是建立健全员工长效激励机制。三是在即期激励的经济责任制考核方面，规范了综合、专业、单项奖完整的指标和考核办法体系，并与奖金挂钩考核发放。四是进一步完善福利体系。
2006年，再次启动薪酬体系改革，并将17级5等“薪等薪资”体系调整为“薪幅薪资”体系，以突破固定“薪资级、等”对员工薪资晋级的限制;同时，引入“产销盈余奖金制度”，进一步扩大长期激励的范围与力度，以适应并促进唐山建龙的发展。
唐山建龙基于人才自主培养的现代人力资源开发体系有效改变了人才极度匮乏的现状，建立起了结构合理的人才队伍。在国内钢铁行业市场竞争日益激烈的形势下，唐山建龙的人力资源不仅全面满足了企业经营发展的需要，并通过员工整体素质与能力的提升，有效降低了用工总量，取得了劳动生产率、员工人均工资持续增长的良好势头。2006年，劳动生产率比2002年增加了2.05倍，人均工资增加了1.23倍。实现了企业、员工及社会的共赢与和谐发展。