【引子】莫入迷途 一个地方乳业，在强者如云的竞争中，仅用两年时间，使区域市场占有率达到９０％，平均年增长速度超过４０％；消费者对该品牌的忠诚度达到９５．３％，居全国之首；通过企业自身的宣教，使当地的人均饮奶量翻了一番，市场放大了一倍，为什么？ 当企业有一个亿规模、具备了一定的运作优势的时候，却没有考虑平行发展而是向纵深发展，为什么？ 他们不仅把和自己形成直接竞争的液态奶产品当成竞争者，甚至把奶粉、豆奶都当成了竞争者，采取了集中优势、全面竞争的策略，这样做对吗？ 【案例】做区域垄断者——ＳＹ乳业的营销战略 你问我要去向何方？我指着大海的方向！ ——崔健 营销战略决定了企业的营销方向，失去了方向的营销，再好的策略和战术可能仅仅起到“延缓衰老”的作用。我们看到，从古至今无论是战争还是商战，都有很多因为战略失败而导致全盘皆输的例子。 战争狂人希特勒认为：自己最大的失误在于攻打苏联，由于劳屣远征，战线太长，难以避免地分散资源，因此更加容易被各个击破。同他的观点类似，曾经叱咤风云的法国皇帝拿破仑，这位杰出的军事家，也因为攻打沙俄而遭受全面挫败。 尽管这些原因也许只是他们失败的诸多原因之一，却给了我们一些启示，如果你的资源和优势不集中使用，如果你的战线拉得太长，你能撑得住吗？ ＳＹ乳业面临的企业背景和战略选择 １９９９年５月，ＳＹ乳业找到我们，为其新近推出的利乐枕产品上市进行全盘企划。企业的要求很简单：上市３个月后，利乐枕每天平均销量要达到１０吨。我们咬咬牙，决心应对这个目标，反正没挑战的“活”人家也不找我们，好就好在这只是一个较为局部的作业——新品上市！ 然而，当我们深入地了解了市场和企业状况后，发现一些更重要的问题隐藏在本次活动作业之外，而且非解决不可。 明晰营销战略，刻不容缓 在我们为其新产品“ＨＳ”牌“利乐枕”上市进行专项的摸底和调研的同时，我们感觉到，ＳＹ乳业的营销战略尚处于极不明晰的状态中，很多重大的问题和思路尚未达到统一。这可是件可怕的事儿，没有明确的目标，我们这场仗怎么打？ 对于企业营销战略的制定，最主要的是企业如何清醒地界定自己的营销资源，自己处于何种位置？能做什么？做什么最有优势？ＨＳ的营销战略问题，对于企业的长期发展非常重要，我们已经感觉到自己身上沉沉的担子。 从企业的战术要求上看，ＨＳ“利乐枕”上市要一炮打响，上市三个月一天的销量要达到１０吨，这是一个硬指标。 可是，即使这个目标达到了，如果没有解决企业在营销战略方向上的问题，企业以后怎么走？这场ＨＳ“利乐枕”的仗即使打得漂亮，到底对整个企业的发展起到何种作用？怎样利用ＨＳ产品线实现这一次高档产品的延伸，以本次“利乐枕”上市为契机，大步伐前进这是摆在我们面前的一道难题。 我们不能仅仅打赢了一场战役，却输掉整个战争。ＳＹ乳业营销战略的解决，已经刻不容缓。 两条路，哪一条通向罗马 对于营销发展战略，企业内部基本上有两种意见。 一种“冒险主义”观点认为：ＳＹ乳业经过一年多的发展，已经具备了一定的实力，销售额近亿元，盈利状况良好。然而，由于ＳＹ本地市场的饮奶意识淡薄，本地市场上升空间不大。因此，要扩大整体的销售额，增加企业的盈利，就要大举进军外埠市场，比如：长春、哈尔滨、大连等东北的一级城市，通过一年的时间，大举扩张，成为东北三省的强势品牌。待时机成熟，可以大举进军全国市场。 一种“相对保守”的观点认为：一举拓展东北三省力度过大，我们应该着眼辽宁省，以ＳＹ为中心，主要拓展大连、抚顺等周边城市，一年之内在辽宁省占据老大地位。从第二年开始，再进军东北市场。 那么，这两条路，哪一条是通向“罗马”最近的路呢？ 深入地研究，细致地分析 营销战略制定的三步曲 在制定营销战略之前，我们必须清楚几件事： １． 我们是谁？来自哪里？ ２． 我们所处的市场环境怎样？竞争者如何？ ３． 我们能做什么？有何优势？ 解决好这三个问题，营销战略就自然会浮出水面。 企业是谁，来自哪里？ ＳＹ乳业有限责任公司成立于１９９８年年末，是ＳＹ市农垦局下属的一个独立核算的国有企业。在ＳＹ乳业成立之前，ＳＹ市的液态奶市场可谓军阀混战，诸侯割据，大大小小、形形色色的牛奶加工厂多达几十家，品牌也有几十种，却没有一家生产规模达到２０吨 天以上的企业，更谈不上什么名牌产品。ＳＹ乳业成立之初，主动请缨的原农垦局副局长李焕云总经理从原来位置上带来的除了几位志同道合的老搭档和账面上的５０多元钱，以及几家支离破碎、连生存都难以保障的农垦下属乳品加工厂之外，就再也没有什么摸得到看得见的东西了。 自称“当时什么也不懂”的李总采取的第一步就是整合农垦局下属的几家牛奶厂，兵合一处，将打一家，统一管理，统一采购，统一核算，统一品牌（“ＨＳ”品牌因当时农垦局在ＳＹＨＳ风景区有一家牛奶厂而得名），跑银行，跑贷款，着力开发奶源，对原有闲置设备进行改造，大力开发物美价廉的新品种，把有限的资源集中调配、充分利用，杜绝“窝里斗”而造成的资源浪费。 由于当时ＨＳ奶绝大部分都是塑料袋、玻璃瓶等短保质期（一周以内）的低档包装奶，不适合商场、超市销售，于是，ＳＹ乳业招聘了１０００多名下岗工人，组织起继邮递员、送报员之后ＳＹ市的第三支直送队伍——ＨＳ送奶员大军，并动员ＳＹ乳业的全体干部员工与送奶员一起深入到居民小区甚至居民家中，宣传饮奶的好处，动员市民订奶，在不到一年的时间里，就将ＳＹ市订奶户发展到１２万户，并发展了极具“地方特色”的遍布大街小巷的２０００多个零售奶点（奶摊），使ＳＹ乳业在一年多的时间里便完成了对整个ＳＹ市低档包装液态奶的市场规整，在ＳＹ市的保鲜奶市场上占据了绝对的领先地位（当然，还只是销售量方面的领先）。 但由于受产品线的限制（塑料袋奶的保质期只有几天），ＨＳ奶的销售终端及市场半径始终停留在ＳＹ市区的送奶上户和街头奶摊，这不仅严重影响了ＨＳ品牌的市场定位及拓展空间，更阻碍了企业的进一步发展。于是，２０００年年初，ＳＹ乳业从瑞典利乐公司引进了先进的生产和包装设备，大举向中高档包装的液体奶市场进军，ＨＳ利乐枕便是ＳＹ乳业投向中高档液态奶市场的第一个产品。 也正因此，我们才有机会全程介入了ＳＹ乳业的营销体系规划与市场运作。 从ＳＹ乳业的发展历程看，我们认为，ＳＹ乳业经过一年时间的发展，虽然全面规整了市场，成为区域市场的老大，且销售额也达到１亿元左右。从整体上看，企业还处于一种快速发展的状态中，但各方面的资源有待进一步地加强和改进。 因此，进一步立足原有优势，扩大资源和进一步开拓市场仍是当前主要的市场任务。 ＳＹ乳业面临的市场环境如何？ 任何企业营销战略的制定，都必须本着理性客观的态度去进行。在制定营销战略之前，了解市场状况是必不可少的决策依据。 经过十几天的调研，我们了解到ＳＹ液态奶市场概况： （１）ＳＹ市民对液态奶的消费意识淡薄，在全国大都市中，ＳＹ市民人均消费液态奶的数量最低（１９９９年ＳＹ市人均液态奶的消费只有７公斤 年，而全国城市居民人均消费为２２公斤 年，许多西方发达国家已经达到人均１００公斤 年以上）。但这同时也说明ＳＹ市液态奶市场的潜在空间巨大； （２）ＳＹ市场液态奶（含鲜奶、酸奶、钙奶等）主要有以下几种包装形式出售：散奶、塑料袋（简单塑料袋和复合塑料袋）、塑料瓶、玻璃瓶、利乐枕、利乐包、屋顶包； （３）散奶违章贩卖，抢夺了可观的销量（约１０吨 天），并造成一小部分市民的错误认识——认为散奶最新鲜； （４）ＨＳ奶在塑料袋装鲜奶和玻璃瓶装酸奶上占据绝对优势（近８０％的市场份额），其他中高档品种几乎是空白； （５）ＳＹ当地另有３０余家塑料袋奶及酸奶生产企业，但规模较小（最小的０．５吨 天，最大的６吨 天，总量约３０～４０吨 天），质量无保障，品牌无优势，但价格低廉、手段灵活、经销毛利大，亦对“ＨＳ”形成了部分冲击，尤其是靠做冷饮起家的ＤＳ酸奶，利用冷饮分销网络抢夺了极为可观的散摊及小型零售店的销售份额； （６）ＳＹ市场上利乐枕包装的鲜奶目前只有龙丹、帕玛拉特、三元三个品牌，但厂家市场投入较小，没有专项广告宣传，终端促销不力，市民尚不了解和接受，实际销量有限（三个品牌总销量估计在２吨 天以内）； （７）塑料瓶奶多为知名饮料或乳品厂家生产（乐百氏、均瑶、佳乐等），售点主要在超市、商场、小卖店，拥有部分稳定的消费群，但总体销量并不可观； （８）利乐包品种繁多，光明、伊利、蒙牛、帕玛拉特等数十家，粗估总销量约为２０～３０吨 天（含批发市场走货）； （９）屋顶包因保质期短（１０天以内），且需冷藏，价格较高，目前尚未形成可观的市场； （１０）奶粉仍是乳制品消费的主流，据悉通过ＳＹ市各类销售渠道销售（批发及零售）的奶粉总量大约为１０００吨 月（包括对外地批发），若按１８的稀释比例计算，约合液态奶８０００吨 月，即２７０吨 天； （１１）各类果奶、饮料奶充斥市场，销量颇巨。 在对ＳＹ市场液态奶的分析中我们发现以下几点对于乳业的营销战略制定极为重要： 第一，ＳＹ市民液态奶的人均消费远远低于国内城市的平均水平，仅相当于国内城市水平的三分之一。仅从液态奶现有的销量上，就具有巨大的上升空间。而更为有趣的是，ＳＹ人对奶粉的消费却容量巨大，折合成液态奶相当于２７０吨 天。这一现象说明，ＳＹ人对牛奶类产品的消费并不低，市场容量巨大。看来，ＳＹ人只是对液态奶消费意识淡薄。这说明，ＳＹ本地市场具有巨大的市场空间可挖。 第二，目前的ＳＹ市场没有强势品牌，更没有强大的竞争对手。国内的其他有实力的厂家如：三元、伊利、帕玛拉特等均觉得ＳＹ市场犹如“鸡肋”，一方面资源和精力无暇顾及，另一方面感到ＳＹ市场容量太小，如果大规模进行宣教，企业也承受不了，因此，近期并无大举进攻的准备。其他的当地杂小厂家实力平平，也难以和ＳＹ乳业进行竞争。 第三，ＳＹ乳业本身的产品线不全，中高档产品几乎为空白，ＳＹ乳业虽然在低档奶处于垄断地位，但中高档奶毫无优势可言。可以说，至今为止，ＳＹ乳业尚不是本地的强势品牌。 这些特点为我们设计营销战略打下了较好的基础。 我们有什么？优势在哪里？ 在进行任何决策之前，我们应该更清楚地了解企业自己的资源状况，因此对ＳＹ乳业的企业营销资源整合则变得非常重要。 企业的营销资源是指企业内部及外部与营销相关的所有要素的总和。对企业营销资源的了解、认识、评价及界定是营销战略设计的起始点，只有对企业营销资源实态充分地了解和认定，才能使营销战略方案具有可行性和实效性。 SY乳业营销资源评介 优势资源 （１）出众的领导层及与一般传统国有企业相比较为灵活、优越的机制； （２）当地政府的高度重视与大力帮撑（良好的政府背景）； （３）在ＳＹ当地液态奶行业近乎“标准制定者”及“执法者”的特殊行业地位； （４）ＳＹ当地良好的媒体关系； （５）适逢国内乳业大发展的良好时机； （６）自有奶源及对当地大部分奶源的垄断； （７）国企员工吃苦耐劳的敬业精神及服从意识； （８）ＳＹ本地最为先进的液态奶生产设备（产品质量及产量保证）； （９）ＳＹ当地液态奶软竞争的市场环境，以及塑料袋装鲜奶及酸奶几乎垄断的市场份额； （１０）独有的分销渠道（送奶上户、散摊，自称“奶道”）； （１１）独有的地域优势和良好的市场基础（知名度、口碑等）； （１２）品牌联想优势（“ＨＳ”→ＨＳ风景区→ＨＳ的风水→ＨＳ的草→ＨＳ牛→ＨＳ奶）； （１３）瑞典利乐公司先进的生产设备、技术、市场观念及原有声势的支持； （１４）ＳＹ乳品市场潜力巨大，且对周边市场辐射能力较强。 劣势与不足 （１）营销组织不健全，机构设置不合理，必要部门、岗位及人员严重匮乏； （２）营销管理不科学，奖惩机制过于简单化，组织与团队的合力不佳； （３）现有营销队伍专业素质及市场经验欠佳，难以承载ＳＹ乳业的进一步发展及高度市场化运作的重任； （４）产品档次较低，高中端产品匮乏，单一品类产品获利能力差，市场拓展能力受到严重阻碍； （５）缺乏营销信息的收集、管理与运用，市场资源利用不充分； （６）分销网络畸形，商业主渠道（商场、超市、便利店、小卖店等）拓展力度极其薄弱； （７）对经销商的管理及帮控手段单一； （８）尚未建立标准及规范的服务体系； （９）“ＨＳ”品牌过于地域化，延展空间较小； （１０）价格体系制定及管理不尽科学，难以适应一般商业渠道运作； （１１）ＳＹ市民鲜奶消费意识较为淡薄，且乳品市场秩序混乱。 对SY乳业的营销资源的综合分析 可以说，ＳＹ乳业营销资源丰厚、独特，但资源结构极不均衡，外部资源优于内部资源，客观优势多于人为优势，优势资源多为独有和不可复制的，劣势则多为经过努力可以弥补和修正的。 必须值得注意的是，诸多优势资源（如政府帮撑、特殊行业地位、奶源垄断、ＨＳ品牌影响与联想等）在拓展外埠市场时将化为乌有。 从整个的营销体系和营销队伍上看，目前，相对混乱的营销管理和匮乏的营销人才，使企业难以支撑更大的市场动作。 因此我们认为，ＳＹ乳业尽早组建符合现代市场环境的营销队伍，树立全新的市场观念，积累市场运作经验，深挖洞，广积粮，缓称霸，这对企业的生存与发展都是无比重要的。 经过以上三个方面的分析，我们提出了一个较为保守的营销战略计划。 结论与成果 “深挖洞，广积粮”，做区域垄断者 对企业内部与外部深透了解以后，我们感到ＳＹ乳业内部的两种战略思考都存在着一定的问题。 从市场的状况看，ＳＹ市场的潜力巨大，并无强势品牌，销售额的可上升空间极为惊人。然而，至今为止，ＳＹ乳业的市场表现并非尽如人意，在本地市场，ＳＹ乳业的市场优势并非牢不可破。 从企业的营销资源看，ＳＹ乳业的营销管理和营销人才两个方面极为令人担忧，加上当地的资源优势仅仅在当地成为优势，若拓展外埠市场，则化为乌有。 以目前的实力和资源看，进军整个东北市场显然不够现实。劳屣远征，放弃自己的优势资源去和其他城市的“地头蛇”打乳业大战，既无成本优势，又无政策等优势，加之“兵不强，马不壮”，这场仗打赢的胜算能有多少呢？ 若进军辽宁其他市场，虽然称不上劳屣远征，但在家门口的市场上尚未成为稳稳的老大，在其他城市去挖掘市场潜力，会不会“丢了西瓜，拣了芝麻”。 依据ＳＹ乳业目前的综合实力、营销资源实况以及ＳＹ地区极其可观的市场潜力，我们提出了这样一个看似更加保守的营销战略： 建议短期（一年）内仍将ＳＹ市区作为重点市场——固守家门，扩大鲜奶消费群，攘外安内，壮大实力，密集覆盖，总结和提炼市场经验，培养营销队伍，这是ＳＹ乳业目前的主要战略目标。 为同时捕捉周边区域的市场机会，打好进军的前站，对周边地区可暂时以“经销商导向”为开发原则，大力开发合适的经销商（遵守ＳＹ乳业的“游戏规则”、先款后货、保证市场次序等），将市场运作交予经销商，由ＳＹ乳业提供指导和帮助，加强对经销商的管控力度，提供海报、ＰＯＰ、促销品等促销工具，但ＳＹ乳业不必做较大的市场投入，否则宁可暂缓开发进程。 待条件成熟（估计要一到两年时间），再以ＳＹ市为圆心，逐步向周边地区辐射，第二期市场拓展目标为辽宁省内，第三期市场拓展目标为东北三省（均以城市为市场单位），全国性的市场拓展估计要到三年以后再根据实际情况做出安排，但这并不妨碍近期可选择东北之外的某地级市作为“样板市场”，少做投入，以磨练队伍、总结经验和教训、提炼运作模式为主要目的，为今后大规模运作全国市场打下一定基础。 理性的营销战略可能缺乏激情，但至少不会犯下难以弥补的错误。 “斩尽杀绝”，区域竞争设想更大胆！ 保守的营销战略下，我们推出一个大胆的竞争设想，这倒让ＳＹ乳业的领导吃了一惊。 我们认为： 既然已选择“单点突破”的集约型市场策略，ＳＹ乳业就必须确保做ＳＹ市场液态奶的区域垄断者，确保８０％甚至９０％以上的市场份额。加之ＳＹ乳业在当地具有极其特殊的“政府背景”及行业地位，建议ＨＳ奶在ＳＹ市场液态奶层面上应采取“全面竞争策略”，竞争对手包括：（１）外地厂家生产的各类液态奶——利乐枕、利乐包、塑料瓶装奶等；（２）本地小工厂生产的各类液态奶——散奶、塑料袋装奶等；（３）非液态奶类的乳制品——奶粉、果奶，甚至豆奶、饮料奶等。 支持这种看似“不理性”竞争策略的理由，主要有以下几个方面： （１）教育和培养人们的饮奶意识和习惯，关系到整个民族的健康和强盛，而液态奶又是乳制品中营养价值最高、最利于身体吸收的产品，但目前打着“奶字号”诱惑消费者、横行市场的非纯奶制品（其实际的营养价值与鲜奶不可同日而语）却数不胜数，抢夺了为数甚众的液态奶消费者（至少是潜在消费者），ＳＹ乳业站在液态奶行业的高度大声疾呼、“澄清事实”，自然是当仁不让的举措。 （２）ＨＳ袋装液态奶已在ＳＹ市场占据几乎是垄断地位，品牌优势明显，“为乳业呐喊，为液态奶而战”的理由充分，利益挂节点牢固（按目前市场实态推测，只要努力扩大液态奶的消费人群，８０％左右的消费者就有可能会选择ＨＳ奶）。 （３）“牛是ＨＳ牛，奶是ＨＳ奶”，ＳＹ乳业已垄断了ＳＹ当地绝大部分的奶源（奶牛），液态奶方面（尤其是中低档包装、短保质期的液态奶）短期内当地无可能出现可与之抗衡的对等竞争对手；而ＨＳ奶的“鲜”（当地产品）和“廉”（省去许多费用）又是外地厂家无可比拟的独有优势，其他品牌搭乘“顺风船”的余地受到限制。 （４）ＳＹ乳业在当地的“大企业”形象已根深蒂固，甚至已与政府主管部门联手制定液态鲜奶行业的标准规范——为净化和规范液态奶市场，保障ＳＹ人民的身体健康，保证市场环境和秩序，清除散奶、杂奶，“清理门户”，自是“分内之举”。 （５）ＳＹ乳业在当地深获政府及新闻媒体的青睐，“免费”造势资源丰厚，而站在“提高全民健身意识”的高度倡导多饮奶亦是功德无量的善事，容易取得新闻媒体的配合与支持，极易取得事半功倍的效果。 （６）就目前ＳＹ市现有的液态奶消费群体而言，其中近８０％饮用的是ＨＳ奶，ＳＹ乳业在现有消费群中继续抢拼的空间已十分狭小——最多是把另外２０％的消费群“抢”过来，但这与ＳＹ乳业的发展预期相比是“九牛一毛”，且不够现实，更何况，完全没有竞争的市场必将滋养懒惰与退步，这对ＳＹ乳业并不利。还有一种可能，就是让现有ＨＳ奶的消费者在不同类别的ＨＳ奶之间比较、取舍，尽量拉升其消费档次，但即便考虑到产品档次的提升会给ＳＹ乳业带来更多的利润，其增长空间也是十分有限的。因此，极力扩大液态奶的消费群似乎已成了ＳＹ乳业在当地市场继续保持快速、稳健增长的惟一选择。 总之，所谓“全面竞争策略”就是指不单一锁定某一个或某几个竞争品牌，而是以除ＳＹ乳业ＨＳ奶之外的所有液态奶以及液态奶的可替代产品为竞争对手或假设竞争对手，站在ＳＹ市整个液态奶行业甚至政府的高度（就像二战后日本政府倡导“一杯牛奶强壮一个民族”、印度政府曾经开展“白色革命”那样），以“全民健康大使”的身份和形象，针对ＳＹ市民开展一系列的说服教育工作，大力宣传日常饮奶的好处，极力推广液态奶——当然，与ＨＳ品牌的挂接自然是必需的前提和目的。 事实胜于雄辩，我们的结果是进步的！ 在２０００年５月到２００２年５月两年的时间里，ＳＹ乳业无论是在区域市场的拓展规划方面，还是在ＳＹ市场的宣传与竞争手段、队伍建设和渠道网点扩张方面，都是认真、扎实地坚守着这一营销战略，实实在在、稳扎稳打地前行。 在ＳＹ，由于ＨＳ的资源优势集中，很快成为当地液态奶当之无愧的老大，众多著名乳品企业在ＳＹ市场几进几出，大多数都曾经在ＳＹ这个区域市场折戟沉沙。 截止到２００２年５月，ＨＳ奶在ＳＹ液态奶的市场占有率已达９０％，日销量近３００吨。且由于奶源价格相对低廉，生产及市场费用相对较低，ＨＳ奶的利润率也大大高于国内其他品牌，２００１年销售收入２．９亿元人民币，利税３６７８万元，预计２００２年利税可达６０００万。根据为ＨＳ乳业做上市改造的华泰证券评估，仅‘ＨＳ’品牌积累的价值，就不下１亿元。目前ＳＹ乳业已跻身中国乳业五强。而２００１年央视调查显示，ＨＳ奶的区域品牌忠诚度高达９５．３％，为全国乳业第一。 目前，ＳＹ乳业已经开始走出辽宁，开始第二步的战略规划，应该说，这时的拓展更有力度，也更有实力。 【观点】战略，不可回避的关键词 对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风！ ——英格兰谚语 诸葛亮和战略 看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中，却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是著名的《隆中对》。 在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有远景的“战略规划”是其境遇不佳的根本原因。 那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢？让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。” 这段话说的是刘备所处的环境，如今天下群豪并起，机会还是有的，但格局如何呢？曹操拥百万雄兵，势头甚猛，我们不能与之正面对抗；孙权雄踞江东，是我们团结的对象，也不是正面斗争的对象。 诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会，先取荆州，便可占据一席之地；益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋“领导才能欠佳”，不善管理，也是争取的对象。 既然环境如此，那么刘备到底应该怎么办？接下来诸葛亮开始指点方向： “将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。” 这段话说：刘备可打出汉氏宗亲的招牌，招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和孙权等联合，这样天下三分，刘备可以成就一番霸业了。 诸葛亮虽身居隆中，却能放眼天下大势，为刘备谋划出这样的战略规划，称得上古代的策划大师。 自诸葛亮出山辅助刘备之后，按照这样的战略规划，刘备果然成就了一番霸业。 企业战略是什么 一个人的事业需要远景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。和一个人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步地发展。 那么企业的战略是什么呢？ 企业战略决定了企业的方向。从定义上看，企业战略是指企业或项目的主导方向与远景目标，通俗一点说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域（产业），生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等等，是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。 对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，首先进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里，我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划，结果项目的规划已经受到诸多的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去解决战略的失误。 要知道，在错误的方向下，即使做了正确的事，也常常于事无补。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。 例如：上述案例中，ＳＹ乳业在发展之初采用了一种集中资源，单点突破的发展战略，这种战略使ＳＹ乳业获得了原始的资金积累，打好了基础，从而为进一步的发展奠定了条件。再如：格兰仕在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展，等等。 解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。 【方法】营销战略怎么定 战略设计之前需要解决的三个问题 在为企业进行战略设计之前，我们必须弄清楚以下的事实：企业凭什么发展？来自哪里？企业在何处？ 企业凭什么发展：古人说：“知人者智，自知者明”，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源？有哪些优势、劣势？企业能做什么？企业对项目和事业本身的思考等等。 可以说，了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的CEO，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道，因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。 企业来自哪里：企业来自哪里就是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。 这些对于事业的发展尤其对于新项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。 企业在何处：了解企业所处的环境、了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。 行业的发展趋势如何？是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业？宏观经济对行业有何影响？消费者有何变化？发展快速的行业有哪些壁垒和门槛？诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”靠什么？当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。 知道企业在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大？哪些企业建立了怎样的优势？这些优势和我们相比如何？我们怎么办？ 诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境（自董卓造逆以来，天下豪杰并起），又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样？孙权如何？荆州和益州的刘表、刘璋又如何？通过这些分析，才制定了一系列的战略。 在进行战略设计之时，对这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。 如何保证战略设计的实用性和有效性 分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。 战略计划的制定到底和哪些因素有关？究竟由谁来制定战略计划？需要哪些人参与？这些问题都是制定战略计划的首要问题。 大多数人认为，战略计划应该是最核心、最机密的事情，它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对于企业战略的制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在１小时甚至更短的时间就决定了，或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议，之后，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计划，并希望各级管理层进一步完善这个计划，使之得以贯彻。 这种战略计划真的客观或者可行吗？他是否能够得到真正的执行？ 事实上，战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下的部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。 战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业制定战略计划的时候，应该采用以下三个步骤： 一、做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对企业凭什么发展？企业来自哪里？企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。 二、自下而上地收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯。综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设进行信息补充和全面梳理。 三、确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果，确定战略计划，并自上而下地执行。 总之，战略永远是企业不可回避的关键词，它是一个项目和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的！