5、战略品牌合并
为了集团公司管控，同时也为了更好的发展，集团企业可以采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列。
战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气和肥料，才能成为优良的盆景——横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
由于战略品牌合并涉及到对下属企业所情结的品牌动手术，还是摘除心脏的特级大手术，在立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，这种大动干戈很有可能遭遇强烈的反弹，面临公司政治的权力斗争，所以发展出一套全面客观的流程来进行是极为必要的。
战略品牌合并流程主要有六个步骤：
第一步是识别品牌系列，要求全面地识别所有的品牌组合，并从中甄别那些存在管控问题的品牌系列，以及存在发展问题的品牌系列，这就构成了战略品牌合并的对象名单。
第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有4个指标：品牌资产评价指标、业务优势评价指标，战略匹配评价指标，品牌转换评价指标。
第三步是品牌评价，通过上面4个指标对品牌系列的对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，如果不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。
第四步是品牌优先序列，通过品牌评价可以对品牌进行优先序列的归类，需要得到重点管理和积极发展的品牌进入战略性品牌、银弹品牌、侧翼品牌和现金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤销品牌、或者合并品牌、或者转移资产品牌、或者价值管理品牌、或者引起关注品牌。
第五步是制定新的品牌组合战略，根据品牌优先序列重新安排品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形，这里面需要一些备选方案以及持续优化的过程。
第六步是实施战略组合合并，这意味着从现有品牌组合向目标品牌组合过渡，过渡有两种方式：一步到位突然实现；分步到位循序渐进。
6、集团公司品牌
在品牌组合战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。
事实上，很多集团公司管控问题就源自于集团企业缺乏强大的公司品牌。可以设想，在业务单位的品牌远超过集团公司品牌的时候，当业务单位的品牌不需要集团公司品牌帮助也能茁壮成长的情况下，业务单位会用哪只眼睛看集团公司？眼神里面肯定充满轻蔑和抗拒，你凭什么来领导我？反过来，如果集团公司品牌极其强大，业务单位的品牌必须在其卵翼下才能生存发展，业务单位审时度势就会变得很温顺，有奶才是娘嘛！很多集团公司管控问题会突然消失、自然解决。
误区就在于集团公司的品牌角色定位，集团公司认为自己只是提供一个供业务单位品牌表演的舞台，把自己当成剧务的小角色，所以不可避免地在品牌管控上丧失发言权，端茶送水之余时时得看大牌的颜色。
集团公司品牌不仅仅是平台，需要从后台走向前台！
GE是公认最为多元化、管控难度最大同时管控成效最著的集团企业，GE就相当擅长于通过公司品牌战略来协调集团公司管控。
以下是GE的品牌管控方法：
刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：/* */