价值成本法用最简单的方法量化了顾客对每一关键时刻点的体验及其与整体服务体验的关系，给企业衡量顾客体验价值提供了一个可测量的工具。
本文体验管理是指企业以提高顾客体验价值为目标，管理顾客全面服务体验的过程。企业可以通过价值成本法洞察顾客体验价值与成本的权衡过程，满足顾客对部分与整体服务体验统一的需求。价值成本法是指企业根据顾客在接受服务过程中获得的体验收益和付出的成本之差来找出该项服务中的薄弱环节并加以改进的方法。价值成本法由两个主要环节组成，一是确定关键时刻，二是具体操作方法和应用。
一.确定关键时刻
企业在应用价值成本法时，需要先确定服务中的“关键时刻”。服务中狭义的关键时刻是指顾客与员工接触的所有环节。北欧航空公司总裁詹·卡尔森发现平均每位乘客接触5名公司员工，每次15秒钟的互动就是该公司成功的关键接触点，并在1987年首次将这些接触点定义为关键时刻，随后他要求公司所有人员(包括票务人员、空服人员和行李搬运人员等一线员工)都应该利用这些关键时刻，来向乘客证明乘坐北欧航空公司航班是明智的选择。
随着时间推移，顾客服务体验的层次不断深入，体验范围不断拓展，服务中的关键时刻不再仅仅是顾客与员工的接触点，而且还包括了顾客与服务场景的接触，甚至由于IT技术的支撑而使关键时刻延伸到了顾客与顾客之间的接触及互动。因此，服务中广义的关键时刻是指会对顾客体验价值产生影响的所有接触环节，包括顾客与员工(如远程、电话和面对面接触等)、顾客与服务场景以及顾客与顾客之间接触的机会与时刻。
顾客与服务场景的接触会影响顾客体验价值，而IT技术在服务中深入且广泛的应用，也让顾客与顾客之间的接触及互动成为可能。接受航空服务的乘客通过接入互联网或由航空公司提供的专门软件，就可以互相联系了。在候机或飞行期间，乘客可以从详细的乘客名单中挑选自己喜欢的对象进行交流，或者在本航班的论坛上向同行的乘客咨询有关酒店、博物馆、商店和道路的情况以便前往，或者寻找空中旅行结束后能跟自己一起拼车前往同一方向目的地的乘客等。乘客甚至可以相约在休闲室作进一步的沟通与交流，进而成为朋友。汉莎(Lufthansa)航空公司的旅客们可以这样做，并且他们还有一个共同点，即对旅行和目的地的共同喜爱。
顾客之间的互动给体验价值带来的变化正在慢慢地影响着更多服务企业经营理念和方式的改变。上海世纪星双语实验幼稚园坚持“每一个孩子都是一颗好种子”的办学理念，坚持透明式教学体验的实践，每个班、每个月月底都会开设一次所有家长均可以旁听的公开课，内容丰富、形式多样的亲子活动更是强化了家长之间的互动，而经批准注册的家长可以在该园网站的星星论坛上自由发言，这样，孩子们每天的生活和学习都在家长们的视野之内。作为幼稚园不断进步的动力之一，家长在论坛上对幼稚园的建议、抱怨等则成了幼稚园改进家长和孩子们教育体验的思路来源。世纪星把控制权交给了家长，让家长们在互动中产生信任与依赖。在很多情况下，孩子来世纪星上学，不是因为学校，而是因为有这群出色的家长。世纪星也因此在民办幼稚园激烈的竞争中脱颖而出，其分园也办到了全国各地。
社交化将成为企业服务重新商品化的一个重要标志。顾客之间的交往，或者说由服务企业为顾客提供的社交平台，也是顾客服务体验的关键时刻之一。如果人们选择这家而非那家公司的服务仅仅是因为他们更加熟悉和喜爱这里的顾客，那么，企业该怎么办?
二、掌握评价方法
广义的关键时刻的确定，为价值成本法的实施提供了基础。通常情况下，顾客对服务体验的评价不会涉及所有关键时刻，所涉关键时刻点的多少，以及对每一关键时刻的不同评价，都要视具体服务情景和顾客本人特性而定，而这种评价首先需要确定一个价值成本的赋值标准与方法。
首先，企业应该判断顾客某一个体验是属于以下三类中的哪一类——收益、成本及中立。收益是根据顾客是否能够获得价值来确定，成本是指要顾客付出的努力和花费，而中立就是既不增加，也不减少体验价值的环节。
第二步，按照每一类体验给顾客带来的影响程度进行评分，即要识别收益或成本给顾客带来的影响程度是低、中，还是高。合情合理的收益或成本是在人们可接受的范围之内，对顾客的影响程度为低，因此，普通收益得1分，而易于接受的成本得-1分;像肯德基这样快捷的服务是中等程度卓越服务的收益，因为这个收益没有什么惊人之处，因此，卓越服务得2分，与此相反，难以接受的服务则得-2分;只有超越顾客期望的服务才是对顾客影响程度为高的收益，反之亦然，因此，无价的服务得3分，无法容忍的服务得-3分。
第三步，计算并比较收益与成本的比值或差。在以上赋值基础上，针对顾客对每次接触的评价，分别计算出收益与成本的值，如果收益大于成本，顾客的服务体验就是正面的，反之则是负面的。
第四步，企业根据打分反馈，及时改进薄弱环节。在价值成本法应用中，超出顾客期望的关键时刻一般不多，相反，让顾客无法忍受的服务体验对顾客体验价值的负面影响却最大。因此，企业要重点做好服务最薄弱环节的改进工作。
在确定了广义关键时刻的基础上，价值成本法用最简单的方法量化了顾客对每一关键时刻点的体验及其与整体服务体验的关系，给企业衡量顾客体验价值提供了一个可测量的工具。更重要的是这个方法为企业揭示了服务中存在的薄弱环节，以便企业有的放矢地迅速进行改进。
三、应用服务案例
根据广义关键时刻的定义，中国移动苏州分公司从顾客在营业厅的全过程中找出了25个服务接触关键时刻，并根据价值成本法进行了顾客收益和成本的比较分析(见表)，得到顾客收益为14，成本为20，这样顾客的成本就以20：14的比分超过了收益。评价结果让公司大为震惊。于是，苏州分公司加大了对最薄弱关键时刻的改进，改善了停车环境、主动引导服务、流动咨询服务和提供顾客互动的平台。规定服务人员在主动引导顾客时，要注意尊重客户，帮助客户了解业务办理范围和功能权限并迅速到达服务办理区域以节省客户时间;在营业厅内执行流动咨询服务的人员要主动为那些等待时间较长的顾客提供现场疑难和咨询解答，对涉及客户自身利益的信息主动提供友情提醒;在服务结束之际，服务人员要以“一个微笑、双手递单、一声感谢”来结束服务。最关键的是苏州分公司提高了普通业务办理速度，把原先顾客无法容忍的服务体验做成无价的服务体验，使其“沟通100”服务品牌远近闻名。苏州分公司在此基础上提出了向“满意100”服务体验前进的新方向。
价值成本法可以应用在大型服务集团，也可以应用在小型服务场所。沃恩(Vaughn’s)美发厅经调查后，发现一个典型客户在该美发厅的服务体验过程如下：某顾客因朋友推荐拨打沃恩美发厅的预约电话，话音提示电话占线，终于在第四遍拨通，接待员告诉他由于人太多，他被安排在星期一由甲发型师替他剪头发。星期一，该顾客提前到达美发厅，光办理登记手续就花了几分钟。头部按摩的过程令人十分轻松。他与甲发型师的谈话十分轻松愉快。发型师效率很高，不出一会便剪好了，他很喜欢整个发型，感到很满意。在付款处，他又得排长队等候。在整个过程中，发型师对他的关注和头部按摩出乎其意料之外，收益各得2分，漂亮的发型是在其意料之中，所以得1分。而拨通预约电话、登记和付款过程让人难以接受，因此各得-2分，该顾客对自己付出的成本十分不满，无法容忍，得-3分。这样该顾客的成本就以9：5的比分远远超过了收益。基于这个结果，沃恩美发厅不该奢望该顾客会再次光顾。于是，他们改进了那些薄弱的关键时刻，重新获得了顾客的青睐。
根据不同分类标准，广义关键时刻可以有几十个，甚至达上百个之多，企业需要根据各个关键时刻所属流程环节进行总括归纳，以防因关键时刻分得过细而导致服务改进出现“一叶障目，不见森林”的弊端。北京三元桥丰田汽车4S店通过该方法，发现在汽车维修服务预约、准备工作、接车制单、派工、进行维修、质检/内部交车、交车结账和后续跟踪等8个环节中，预约和维修等待等是顾客体验成本最大的地方。因此，公司通过增加预约电话数量和服务顾问，在维修现场与顾客休息室增设透明玻璃，在休息室增加休息床、上网服务、维修进程电子屏幕动态显示，以及提高维修速度等方法，让顾客的体验价值远远超过成本，年维修量达4万台次以上。
四、警惕方法缺陷
价值成本法优点明显，但也存在一些不足。
1.易使服务陷入平庸状态
用价值成本法衡量顾客服务体验的满意程度是基于价值与成本的比较结果，即差值为正则顾客满意，反之，顾客就不满意。而处在收益成本矩阵最醒目的“无法忍受”状态中的那些关键时刻，则成了服务改进的重点。即使这样，也还是有可能导致差值为正而服务却只有一般水平的情况出现，即价值成本法容易导致顾客体验在既没有无价的收益，也没有无法忍受的成本的服务——平庸的服务中出现正的差值。中立项目的显著增多也会导致服务的进一步平庸化。
以中国移动苏州分公司为例，在最初使用价值成本法时，所有的顾客成本环节都得到了公司的关注，但是顾客满意程度并没有因此而明显提升。当公司把改进重点集中在主动引导服务、流动咨询服务、全球通以及普通业务办理等上面后，“无价的服务体验”才使顾客满意度有了显著提高。因此，利用价值成本法管理顾客服务体验要注意在主要和次要环节上保持卓越的平衡，警惕服务陷入平庸状态。
2.忽略实质性利益点权重
如果顾客在接受服务中连最基本、最实质的服务需求都不能得到满足，其他服务再好也不会让顾客真正满意。而价值成本法在对顾客体验收益和成本进行分类时，却忽略了“实质性利益”的权重，即一票否决权。从顾客体验的实际结果看，服务结束时，顾客记住的只是满意或不满意这种最直接的感受，而顾客的实质性利益就隐含在这种感受中。在沃恩美发厅实际经营中，如果没有漂亮发型的吸引，其他的服务做得再好也不会吸引顾客再次光临，更不用说通过口碑宣传来获取新顾客。因此，塑造漂亮的发型作为沃恩美发厅的核心能力，必须从成本价值法中突出它的权重，作为收益可以接受，一旦作为成本，不管影响程度如何都将会一票否定顾客的服务体验。
3.以典型代替异质化体验
价值成本法是以典型客户的体验评价为基础，这样就忽略了大量异质化服务体验的评价，尤其是按不同标准划分的客户群的评价结果。如经常性、重复性和忠诚度都较高，或进行大批量消费、对企业影响较大的高价值顾客;对沟通、交流相当排斥和厌恶，需要小环境处理的高难度顾客;以及知识丰富、期望值高的高要求顾客等，由于他们的体验侧重点不同，对服务体验的评价结果也不会完全一样，甚至会截然相反。因此，企业需要按客户群分类，并在大量调查顾客体验价值与成本评价的基础上，才能得出相对客观准确的评价结果，切忌利用个别调查得出片面结论。