企业管理:连锁企业战略三部曲之二——发展战略的“三大支柱”

连锁企业的盈利模式是具备一定的特殊性的，与一般的企业有所不同，从盈利来源的角度来看，首先是店面的收入，这是非常显性的，也是基础的，我们把这部分收入叫做显性收入；

但实际上我们知道麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自于房地产的收入，包括国内的连锁巨头国美、苏宁在房地产领域也一直在不断运作，当然，还有其他的盈利点，比如卖设备，卖原材料给加盟商等，这些也是连锁企业收入的一部分，这些方面的收益则是隐性的，或者说并没有象店面营业收入那么明显，我们把这部分收入称之为隐性收入。

诚然“显性收入与隐性收入”这两个方面的盈利是互相促进的，我们把这种盈利模式叫做“双促进模式”，连锁企业发展初期收入的重点会是在显性收入这一块，而随着连锁店面的不断复制，连锁平台的不断扩张，连锁品牌的持续增值，收入的重点会转移到隐性收入这一块，连锁体系与非连锁企业在店面方面的竞争优势将会非常明显，王者风范自然彰显。

2、发展计划“时间表”

制定一张发展计划“时间表”不仅可以合理安排工作的执行，还是控制与考核的依据。计划的重要性在这里我们已经不必再提。只是在制定发展计划的“时间表”时，我们应要注意计划的详细程度与我们要做工作的实际规模匹配。

可以借鉴运用项目管理中项目计划的制定方法，制定出主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估算、活动排序（网络分析）、进度计划、资源计划、成本估算和成本预算等步骤。辅计划的编制则可以陆续或单独进行，与具体项目的特点也有比较密切的联系。辅助计划包括质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计划、变更控制计划等。

3、扩展方式

确定了连锁经营的扩展方向，就该为之确定具体的扩展方式了，我们认为可以采用的较好的策略有“炸弹策略”，和“二皮脸”策略。

一、“炸弹策略”

“炸弹策略”的原则是“先点后面”。在一个地区先建立样板店，一般可以1－3个，对它们采取直营原则。经营一年以上，一个经营周期以上。积累了足够的经营经验，就可以按此发展成线，再连成片。

这样的点——线——面发展过程，初期发展可能很慢，但非常稳健，并且以加速度成长，后期发展就比较迅速了。然而国内很多连锁企业的做法是，一下就铺开，摊子铺得太大，相应的资金、技术、人才、管理跟不上，所以经常以失败告终。

所以我们的经验是先建立自己的样板店，等经营管理内容沉淀后，才能进行扩展。遵循的原则是：先稳再快，在培训课堂上经常给大家总结为“先做加法，再做乘法”，这样的连锁体系构建是比较科学稳妥的。

当然，不能教条的去理解“炸弹策略”这种方式，比如在国内的某些行业，由于行业的特殊性，及行业渠道的基础资源不同，很多企业可以在一夜之间建成数百家所谓的加盟店，如在服饰、鞋业、建材等行业，由于企业本身完备的经销、代理体系固已存在，可以在很短的时间内把其转变为所谓的加盟商，又如医药行业，借医疗体制改革的东风，可以在几天内形成由数百家门店组成的所谓连锁体系；我们非要“点—线—面”的去“炸弹策略”显然就有些教条了，会丧失有利的市场发展机会，等你“点—线”好了，想去“面”已经失去了市场可能，或者说，需付出难以负担的成本。

“炸弹策略”的核心是连锁总部一定要有较为完善的管理输出于各连锁单位，“做加法”的目的是为了积累成功的经营管理模式，已确保连锁体系的稳固与持续发展，如果一夜间形成了较为庞大的连锁网络，就需要下大力气进行该网络的规范与管理，否则，就会重导本书开篇时提到的“一夜间城头变换大王旗”，连锁网络很快崩溃，以我们接触的企业来看，一旦出现此种情形，对于企业品牌的伤害往往是根本性的，很难弥补。

二、“二皮脸”策略

这个策略可以用一个案例说明。

案例家乐福“二皮脸”策略

家乐福在中国终于渡过了危机—它以27家分店35％的股权为筹码，和中国政府部门进行艰苦谈判，最终获得了在中国的生存权。当然，它也为此付出了高昂代价：必须进行改制，出售部分股权给中方企业。

两年前，也就是家乐福进入中国市场的第五个年头，其“变脸”游戏终被中央政府识破。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福在未获中国政府批准的情况下，在各地开设超市以寻求快速扩张的做法紧急叫停。家乐福各地分店包括沈阳分店、大连分店、重庆分店等均被公开点名。

曲线救“业”

诞生于1963年的法国家乐福，在全球零售业中排行老二，是法国最大的上市公司。“家乐福”超市集团副总裁拉比曾经说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。因此，为了把握中国市场的先机，家乐福一开始就以“非常”的手段在中国市场布局设点。由于中国对外资零售企业的审批甚严，家乐福在中国采取了“明修栈道，暗渡陈仓”之计。

以北京国际展览中心的家乐福为例。据知情人士透露，当年，家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。但按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。这就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务当中去。于是，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了北京创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了醒目的“家乐福”招牌。

通过走“曲线”，家乐福成功地避开了政策壁垒，频频玩起了“变脸术”。到1999年底，家乐福已经在中国零售业50强中名列第三，在全国连锁企业中排名第二，仅次于上海联华超市，2000年其销售额更达到了81亿美元。

寻找“靠山”

家乐福副总裁拉比说，“家乐福”超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和有优秀的合作伙伴。而恰恰是当地政府的支持使家乐福成为中国老大的同时也成为违规的老大。

对中等城市的市政府而言，家乐福所承诺的每家超市提供500个工作机会，以及高额的税收是巨大的诱惑，因此行政法规的要求是一个可以被绕过的规章。引入外资升级国内零售业态、提高内地商业企业管理技术水平的想法，使家乐福成为先期跨进中国零售业门槛的幸运儿，然而跑在政策之前家乐福遍地开花的现实，又让中央政府感受到来自于各方面当然包括家乐福竞争对手的压力。事实上，“上有政策、下有对策”，也造成急于引进外资的地方政府与中央零售业开放政策难以保持步调一致，各地所设门槛不一，家乐福在内地的合资分公司股比自然参差不齐。

对此，辽宁省政府一位官员解释说，1999年之前，为了保证国家绝对控股，外资投资中国零售业股权被严格限制在50％以内，而且必须报经国务院批准。但审批环节非常烦琐，一纸批文往往需额外花费几十万元。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。这位官员以大连迈凯乐超市为例，当时日方计划超市总投资14亿元人民币，这对于大连市政府而言，意味着巨大的税收、就业等利益。如果硬性执行国家至少掌控51％股权的规定，大连市必须拿出7亿多元。拿不出这笔钱，又不甘心因此放走巨额外来投资，大连市只好向中央打报告要求放宽股权比例，允许日方扩大股权至70％，中方股权减少到30％。“出于同样的利益考虑，未经国务院审批，当时的沈阳市政府即自行批准了家乐福在沈阳的投资。”这位官员说。

据透露，辽宁省目前有18家外资零售企业，几乎每家企业外方的股权都远远超过了65％这一限制性比例，部分企业甚至是100％独资。这18家外资零售企业的年社会销售总额占该省年销售总额的2.1％。实际上，不单是辽宁省一家，各地政府绕过中央政府越权审批外资零售业，已几乎成了一种普遍现象，尤其是东南沿海省份更为突出。很简单，大家都不想因此而放弃外资带来的巨大利益。

成了出头鸟

外资零售企业中的违规事件时有发生，但为什么家乐福成了出头鸟呢？

其一，家乐福操之过急，扩张的步子太快。在其对手沃尔玛集中精力在中央政府批准的广东省（11家沃尔玛店中有8家在广东）营业，并为自己越过了广东省的疆域发展而感到惴惴不安的时候，家乐福却忙着不停地和一些几乎是不可能的地方的政府部门签订营业合同，如重庆、武汉、沈阳、青岛等，同时也没有忘记超大市场北京和上海，这两地共开了10家家乐福超市。

其二，“顶风犯案”。在零售市场准入问题没有解决之前，众多的外资企业进入国内零售市场都是悄悄进行的，因为在中国固有的体制下，地方政府的急功近利变得不可避免，必定给这些外资企业带来机会。早在1997年8月国务院就已经下发26号文，对合资零售企业进行清理整顿，并禁止地方擅自批准这类企业的进入。2000年11月份，国务院再次下文重申禁令。同年，国家经贸委终于展开了对家乐福的调查，称家乐福没有得到中央政府的批准就擅自开店。家乐福只好先停止了当年再另开10家超市的计划。此次对家乐福的整改无疑向其他违规外资零售企业发出了警告：中国政府在加入WTO之前将比以往更加积极地执行中央政府的政策法规。这样，在规则面前，家乐福再次充当了一回先锋，成了“出头鸟”。

新的游戏

经过与中国政府的艰苦谈判，最后的处理结果令各方都满意：家乐福按正常程序为现有的27家超市补充办理审批手续。由此其在中国开设的27家分店，将全部变成中外合资经营。至此，家乐福的“变脸”游戏告一段落。

既然已经与中国政府部门达成协议，家乐福将按照游戏规则开始新的扩张计划。合资对中方企业而言，意味着是从天而降的美味“馅饼”。辽宁成大(600739)、ST昆百大(000560)、哈动力(1133.HK)等上市公司，目前已获准分别与家乐福组建合资公司。

从家乐福中国布局图可以看出，家乐福目前的布局偏重于华北以及华东地区。而在西部以及华南，家乐福只是蜻蜓点水。在西部，家乐福仅在成都和重庆各开了一家店；在华南，家乐福仅在深圳、东莞、珠海开设了4家店，而商家必争之地—广州，家乐福则被禁止在外。因此，家乐福下一步的扩张，显然将集中在西部和华南地区。这一点，家乐福中国总部副总裁陈耀东直言不讳。

据了解，上市公司仍然是家乐福的首选，这一点，也体现在家乐福新一轮的扩张计划中。

ST昆百大和金花股份分别成为家乐福在西南及西北的扩张伙伴。ST昆百大4月9日公告称，2002年4月6日，ST昆百大与荷兰家乐福(中国)控股有限公司签署了合资经营合同，双方将共同出资设立中外合资昆明家乐福超市有限公司，公司注册资本为1200万美元，ST昆百大投资420万美元，占注册资本的35%。ST昆百大的董秘吴梦冰透露，昆明家乐福超市有限公司计划在昆明开3家分店，第一家店估计在今年10月份能够开张。

在西安，家乐福选择了金花集团为合作伙伴。据悉，家乐福已经和金花集团、陕西西部招商投资有限公司签署意向协议，三方共同出资设立家乐福西安超市有限公司，注册资金1200万美元，将在西安市东、西、南二环附近开设2至3家大型超市。

对于广州，家乐福觊觎良久。早在4年前，家乐福就将它的华南区办公室从深圳搬入广州高盛大厦10楼，之后它先后与中华广场、万国广场、新大新公司等多家公司秘密接触，但期间恰逢中国政府对外资零售企业的违规行为进行整顿，家乐福广州扩张计划被迫搁置。而今，“广州计划”重新浮出水面。有知情人士透露，家乐福在广州的合作伙伴是广百集团广州百货大厦。

事实上，家乐福在广州、昆明、西安等地的扩张，只是其整个扩张计划的一部分，最终目标是：“家乐福将在中国每年开设10家分店。”

“家乐福”法语意为十字路口，取其便捷之意。在中国，这种便捷就是绕过中央政府进入中国市场。当然，采取这种方式进入中国的又何止是家乐福一家，随着中国零售行业开放程度扩大，外资零售企业再也不用“变脸”了，而是堂堂正正地出现在中国的零售市场上了。

家乐福在中国零售业还没有对外资放开时，为了抢占中国市场，成立了两家公司，一家是内资公司，一家是外资咨询公司，避开国家的政策壁垒。虽然后来违规。但是其中的部分策略值得借鉴：

1、适当避开政策壁垒。

2、采用连锁企业本土化的方法。由于中国各省市的行政区划，条块管理的现状，连锁企业在跨区域经营的时候，成本很高。采用本土化的方法，则可回避区域壁垒和政策壁垒，降低成本，以达到扩展的目的。

3、连锁总部经营管理模式的专业化，为了更加有效的向连锁体系输出连锁总部的经营管理，成立专门的管理咨询或顾问公司来充当这个角色，使管理输出更加职业、有效，同时也会增加整个连锁体系的赢利点。