近年的财务总监制度未能从根本上解决利益异化问题，反而产生新的委托代理关系，与提高代理效果和减少代理成本的目标相背离，在具体实施中又面临无法有效解决的难题。
财务总监制度起源于西方国家，其目的在于：在所有权与经营权分离的情况下，监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”，保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。从我国企业施行财务总监制度以来，确实在提高会计信息质量、规范会计行为、监督企业经营等方面起到了一定作用，但该制度在我国的施行及其效果仍令人质疑。
一、无法根本解决委托代理问题，也未能完善法人治理结构
在现代公司中，股东、董事会、经理之间产生了委托代理关系，因为经营上的需要，有时必须授予代理人若干决策权，其结果难免使经营者在某些限度内追求自己的目标而偏离委托人所期望的目标，即委托人与代理人之间利益异化。显然，从委托人的立场来看，要解决委托代理问题，最根本的一点就是要解决“利益异化”问题，即必须设计一种契约或机制，给代理人提供某种激励和约束，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大，从而提高代理效果和减少代理成本。建立和完善法人治理结构应该是解决这一问题的有效途径之一。
财务总监制度，作为控制代理人不良行为的方式之一，其初衷是：在委托人和代理人之间“目标利益不一致”、“信息控制不对称”、“责任风险不对等”的情况下，控制代理人的败德行为和逆向选择。诚然，该制度可以在一定程度上抑制管理当局损害所有者利益的行为，但无法根本解决所有者与经营者利益异化的问题，也无助于完善法人治理结构。
完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权(股东大会、董事会)、监督权(监事会)和经营权(经营者)相互制衡的运行机制。目前我国企业法人治理结构尚不完善，但至少在形式上已经满足了三权分设的要求。而实行财务总监制，依旧未能改变这种现状，反而使得企业内部出现两种监督机制，其职责冲突、角色重合，产生诸多矛盾。
财务总监委派制度不仅无法解决既有的委托代理问题，还会产生新的委托代理关系，使问题复杂化。财务总监作为委托人对代理人实施监督的代表，成为新的代理人，其自身的监督又不可避免地成为难以解决的问题，对财务总监的监督难度丝毫不亚于对经营者的监督，新的代理关系的产生，严重背离了其提高代理效果减少代理成本的初衷。
二、无法合理解决实践中的具体难题
除上述理论依据不充分导致效果与初衷相背离外，财务总监制度在我国的实践过程中，也遇到了诸多难以解决的具体问题，主要包括如下方面：
1.相关概念界定不清
目前，在我国理论与实务界，对首席财务官(财务总裁)与财务总监、总会计师与财务总监、财务总监制度与会计委派制、财务总监制度与内部审计制度等相关概念均有不同程度的混淆。
以财务总监与首席财务官、总会计师为例，从理论上来讲，CFO (Chief Financial
Officer，首席财务官或财务总裁)主要承担外部受托责任，代表出资者实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责;而Controller(财务总监)实际上主要承担内部受托责任，负责企业管理控制系统，并向财务总裁负责。但是，我国理论界对两者的概念并未做严格的划分，所讨论的财务总监大多代表的是财务总裁。而代表经营者进行财务规划、会计核算、内部控制，监督企业资金运行的总会计师，是苏联在“一长三师”(即厂长、总工程师、总经济师和总会计师)的干部管理体制下所形成的，属于计划经济体制下的管理模式。财务总监与总会计师在产生背景、代表主体、职责范围、监督效力等方面均有明显不同，但我国理论界对两者的界定也尚不清晰，造成了实务中的混同。
从实务上来看，目前中国用“CFO──首席财务官或财务总裁”这一称谓的公司还不是很普遍，比较常见的是“财务总监”和“总会计师”。“财务总监”的定位在各个企业中差异很大，有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”;有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”;也有企业的“财务总监”相当于CFO。“财务总监”有的对董事会负责，有的对总经理负责，还有的是对监事会负责。
2.职责定位不明确，认识不统一
(1)国外CFO的职责定位。如前所述，我国理论界所探讨的财务总监大多代表CFO，所以，我们有必要首先了解国外CFO的职责定位情况。在美国，CFO的职责已经经历了一场变革，传统的财务职能的首要地位已经弱化，CFO在企业中的作用着重于为战略目标的制定和重大改革方案的评估提供决策依据。美国现已出台了新的法令，要求所有上市公司的财务报表都要CEO和CFO同时签字。这就意味着CFO和CEO的同等重要地位。在欧洲，德国的CFO更多的仍是在扮演财务总监(Controller)的角色。他们将成本控制列为自己的首要任务，将大部分的时间用于财会工作和控制;英国许多企业的CFO往往称为会计长(Chief
Accountant)或财务主管(Finance
Director)被称为仅次于董事长和总经理的第三号人物。亚洲的CFO多数扮演的是一个专业理财幕僚的角色。CFO忙于基础性工作。越来越多的日本大型公司设立了CFO职位。CFO在日本董事会列第三，排在首席执行官和首席业务官之后。目前国际著名的大型跨国公司也把重点放在财务总监怎样在公司战略管理中发挥作用，财务总监是管理公司财务工作的最高行政官员，把关注的焦点由经营过程的控制，转向为公司的发展战略提供决策支持。
(2)我国财务总监的职责定位。在我国，对财务总监的职责定位问题认识尚不统一，实务中也有多种做法，职责定位不明确现象较为普遍。主要的观点和做法有如下三种：
观点一：财务总监只有监督职能，不参与企业的经营管理，因此不影响企业经营者的经营决策，同时又使投资者可以及时了解企业资产营运状况，便于对企业财务和会计工作进行监督。
观点二：参与决策是财务总监主要的职能之一，而监督职能只能通过参与决策过程发挥出来，所以，财务总监对于企业制定经济管理制度、重大财务决策、财务收支等都有参与和审核的权利，甚至在必要时可以采取封存企业资产、银行付款印章等强制措施或处理处罚措施。
观点三：财务总监既有监督职能又有参与决策的职能，更重要的是应该在公司的战略管理中发挥指导作用，即:财务总监应督促公司的战略决策和经营管理按照追求股东财富最大化的目标而进行;促使公司财务管理的重心向制定财务战略、加强投资管理等方面进行转移，并为公司的战略管理建立起有效的财务支持系统;按照公司治理结构的要求，从企业行为出发，促使企业建立和完善财务监控机制;逐渐成为决定公司发展前途不可缺少的策划者或设计师。
财务总监作为委托人代表对代理人进行监督，监督者不应干涉经营者的经营权，而为了有效履行职能，又必须要获得充分的信息，加之有时又被赋予参与决策的职能，这又要求财务总监在一定程度上介入企业的经营，这种“监督”与“参与”的问题在实践中把握得当有相当的难度。
3.关系复杂，管理重叠
由于概念模糊、职责不明确等因素的影响，财务总监制度在其实施过程中出现了关系复杂、管理重叠等问题。
一方面，财务总监在有些企业中扮演多重角色，包括全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者等。在工作过程中，财务总监必须处理好监督稽查和决策管理、参与改革和遵纪守法、监督与服务、审计监督与财务总监监督等一系列复杂的关系。就目前的现状来看，我国财务总监队伍尚不具备完全胜任的整体素质。
另一方面，财务总监的职责和权限与包括总会计师在内的财务人员有一定的重叠，违反了管理学的“一事一职”原则，会导致多重管理冲突。《会计法》和《总会计师条例》以及企业的财务内部控制制度(如企业内部审计制度)都赋予了财务人员对违法违规行为的制止权、财务与会计事项的管理权、重大经济事项的监督权等，这与财务总监职责有较大重复，因而理论上将不可避免地与财务总监职责和权利发生冲突，不利于企业管理制度的规范。
三、解决企业委托代理关系的根本途径
前已述及，财务总监制度的最终目标是解决企业委托代理利益异化问题，而其实际效果却与初衷相悖。笔者认为解决上述问题的根本途径是完善市场竞争机制，推行约束与激励。
1.完善以股票市场为主的资本市场，提高企业经营效率
在完善的股票市场中，企业的经营状况能直接由股票价格反映出来，投资者可通过股票的买入和卖出行使对企业经营者进行“投票表决”
的权力，经营业绩不好的企业会逐渐被投资者淘汰。投资者选择投资企业的过程实际上也是对经营者进行筛选的过程。经营者为了巩固既得地位，并逐步提高，必须不断改善经营状况，提高经营效率。
2.完善产品市场，强化消费者对经营者的激励与约束
在完善的产品市场中，消费者的购买行为，也即对相互竞争的企业的选择过程，对经营者的经营管理起到激励作用。
3.建立完善管理者才市场，约束和激励经营者行为
在健全的管理者才市场体系中，企业管理者员的业绩直接通过企业的价值反映出来。企业管理者员越能增加企业价值，在人才市场的价值也越高，管理者才的未来财富便取决于其本人在人才市场中的价值。市场中管理者员的潜在竞争、经营者选择的社会化和职业化，能够激励和约束管理者员的行为，促使管理者员把企业的目标放在首位，按照企业长远发展的目标从事经营活动。
综上所述，有效的解决资产所有者与代理人之间的代理问题，不仅应着力于各种内部治理机制，而更重要的是以竞争为导向的外部市场激励与约束机制的建立和完善，在对待仅仅面向内部的财务总监制度上，应当慎重。