做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里?
1.战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。
2.组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。
3.缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。
4.缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。
5.有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。
6.约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。
7.中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。
8..企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。
9.被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。
10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。
11. 如何进行量化考核？
12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。
西彦有言：提出问题是解决问题的一半。我的概要想法是：通过建立战略分解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。当然，具体要说起来要花很多时间。欢迎与作者探讨。
欢迎与最管理(http://news.12reads.cn/)（）作者探讨您的观点和看法，作者：作者简介：蓝善池 先生，资深咨询顾问，高级培训师，八年企业管理经验，四年管理咨询经验。具有丰富的战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、绩效管理的实践经验。咨询项目赢得客户信赖和肯定，持续签单意向超过50%，持续签单率超过30%，转介绍超过30%。培训更因倡导并达到“知道了、理解了、会做了、做过了”的培训效果，广受好评。曾任职于世界500强企业美国友邦、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司。历任人力资源部经理、销售队伍营管、高级咨询顾问、咨询项目经理等职务。承担某咨询公司方法论研发与标准化、咨询师培养等工作。作为资深咨询顾问，部分项目与罗兰贝格、毕博等国际咨询公司合作或共同为客户提供咨询服务。中国第一批人力资源专业管理学士，清华大学企业管理硕士研究生，修注册会计师CPA课程3年。深入咨询的客户包括：迈瑞生物医疗电子（MR.纽约交易所） 、神威药业(2877.HK) 、云大科技（600181.SH）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化(002090.科技板)、中国电信、中国联通、上海联通国脉（600640.SH）、番禺信用社、兴森快捷电路板、方太厨具、吉锐触摸技术……培训或短期咨询的客户包括：好家庭连锁、晶石集团、三和国际集团、东大金智软件、广州金发科技（600143.SH）、中国陶瓷城、蓝冰科技、顺特电气、香港力讯科技有限公司……辅助资料下载:/* */,密码:lansc2008,邮箱登录：http://mail.126.com