系列专题：太阳能热水器行业乱象
局部保热不够热，全程保热高标准
——中国太阳能热水器品牌战略发展历程
传统能源热水器，踏上穷途末路。
千万不要指望油气价格能够降低，亦不要奢望三峡电站能持续供应廉价的电。伴随传统能源危机的不断升级以及全社会对环境保护意识的日益觉醒，电、燃气等传统能源热水器正逐渐进入一个尴尬的境地，甚至踏上了穷途末路。
太阳光，采之不竭用之不尽，光照全球，恩泽大地。太阳能热水器，以传统能源热水器所不具备的品类核心价值——环保节能等，而逐渐赢得越来越多的顾客认同。在最近十年以来的中国乃至全球，太阳能已成为发展势头最强劲的新兴能源。太阳能产业已被纳入中国国家战略，《新能源法》的颁布更让其获得了前所未有的保护与支持。
家电品牌的延伸，等待它们的是难以自拔。
任何企业都有权利与机会进入太阳能热水器行业，从生产制造的角度而言，太阳能热水器行业的准入门槛很低。假如那些生产传统能源热水器的企业，纷纷倒戈转产太阳能热水器，那真是一件利国利民的大好事。近两年来，不仅海尔，还有其它很多知名家电品牌纷纷进入这一领域，它们依托强大的品牌知名度、市场营销经验等，认为卖太阳能将是小菜一碟。
但成功的机会并不青睐品牌延伸。
这些家电品牌的致命问题是战略上的贪婪，品牌战略的多妻主义将把它们拖入泥潭。它们忘却上世纪九十年代品牌延伸带来的创伤，在新世纪面对新诱惑时，依然以相同的品牌名义企图分杯羹。在短期效应上，它们也许会获得不错的销售业绩。但品牌战争是一场持久战，长期而言，成功属于那些聚焦的品牌，如皇明、太阳雨、清华阳光、斯帝特等。
对那些品牌战略聚焦的企业，大可不必恐慌家电品牌的延伸进入，它们动辄对这个行业进行洗牌的誓言，兑现给它们的将是血洗自己。不但不必恐慌，还要感谢，感谢它们一起出力普及太阳能知识，唤醒更多顾客对太阳能品类的认知，但最后的收获属于聚焦的品牌。
太阳能热水器市场是一张大饼，但多数企业只分摊到很薄的一块。
据官方数据统计，中国太阳能热水器市场上云集着五千多家企业（实际数据可能会远远大于官方统计，很多家庭作坊式的微型企业被忽略了），并且因为这个品类快速发展所爆发出的巨大诱惑力，正吸引更多的企业纷纷涉足这一领域。数量如此之众的企业你耕我耘，太阳能市场被耕耘得如同一张快速摊大的饼。这是一件大好事，众人拾柴火焰高，这将为整个太阳能品类的发展注入汩汩动力。
但非常遗憾，如此之多的企业，除了极个别的之外，能够以强势品牌赢得生意兴旺的格外鲜见，大多数的企业只是分摊到很薄的一小块饼屑而已。这个薄，一是意味着市场份额，二是意味着利润。守望着大好的品类发展美景，却过着惨淡经营的日子，不免令人唏嘘不已。
是商标而非品牌。
太阳能热水器品类发展朝气蓬勃，为什么大量的身在其中的企业只是分摊到很薄的一小块饼屑而已？
皆因企业贩卖的仅是一个商标。简单而言，就是将商标往机器上一贴就罢。即使是商标，甚至有的还是榜名牌的“假商标”。
但商标并非品牌，商标距离品牌千里迢迢。法律意义上的商标注册很容易，只需到国家商标局履行相关程序即可，但商标必须在顾客心智注册，并与品类发生关联且紧密锁定品类，通过系列营销手段完成商标的品类化历程，方可称得上品牌。
商标证明合法，而被顾客心智接纳的品牌才具有创造收入与聚集利润的威力。
打造品牌，是包括太阳能热水器企业在内的任何企业的必由之路。
如果竞争者寡，或者你是垄断某种关键性资源的国家官商，你尽可不需做品牌依然能够获得赢利。但事实是，我们身处一个充满竞争的商业社会，处在一个供给大于需求的时代，每一个领域里皆林立着众多竞争对手。太阳能市场亦不例外。
企业数量爆炸、产品种类爆炸、信息爆炸，而顾客的心智并非一个无限宽容的大箩筐，顾客的心智是以品牌为单位陈列商品的，并且理论上同一类商品只能陈列七个品牌。企业不仅仅需要开拓销售渠道，攻城拔寨，结网布局，方便顾客在物理距离上能够便利地接触到商品，企业还必须让商品在顾客的心智货架上安营扎寨，并且争取在这个看不见摸不着的货架上，将其位置一再前置，成为顾客心中首选。
品牌创建在顾客心智，顾客心智才是真正意义上的“市场”，谁在顾客心智这块方寸之地，为自己的商品树立起一杆与众不同的品类大旗，谁就是赢家。这就是打造品牌的关键要义所在。
品牌误区。
现在，很多太阳能热水器企业热衷评选名牌、抢夺驰名商标。事实上，现在的太阳能热水器市场不仅有七大名牌，还在一夜之间涌现出大量的驰名商标。
无论是名牌还是驰名商标，它们仅仅是一个帮助品牌获得初级信赖的一纸奖状，在形式上除了对招商产生一定效用外，对顾客而言其意义已日渐减少。尤其是在被众多企业纷纷获得之后，其价值更是直线贬低。倘若企业将希望继续寄托在一纸奖状上，那将会竹篮打水。
向榜样企业学习。
当多数企业正为销售局面而焦头烂额的时候，有的企业已经挟品牌威力脱颖而出。向榜样企业学习，并非学习其成功之后的所作所为，而是学习它们成功之前做了什么。这种学习，才能学到成功真谛。
现在，作者通过检讨太阳能热水器市场上比较成功或者正在成功道路上奔跑的三个品牌，来简要阐释其战略发展历程所呈现的成功经验。案例所提及的三个品牌，其战略发展历程，实际上亦反映出我国太阳能热水器整个品类市场的发展趋势。
皇明的定位，集热性能好的太阳能。
皇明不是研发、生产与销售太阳能热水器的最早企业，但却是太阳能领域第一家萌发现代营销思想与大力实践的企业，真正意义上的品牌，亦得以由皇明率先创建成功。
集热性能，是太阳能热水器的核心性能，而真空管是体现核心性能的核心部件。皇明抓紧太阳能的核心性能，耐心向顾客持续传播它的三高真空管。并且这种传播几乎是全方位的，从大众广告到新闻公关，从空中到终端，结果是–皇明成功地在顾客心智中赢得了一个代名词——集热性能好的太阳能。品牌建立在顾客心智，并占据了某个品类概念。皇明在顾客的心智中率先占据了集热。这就是皇明品牌成功的最核心密码。
在客观事实上，如果讲真空管的优异性能，研发太阳能技术的鼻祖企业清华阳光亦许更具有资格，但这个世界上没有什么所谓的事实，惟有顾客的认知才是事实。皇明赢得了这个认知，它就获得了营销上的胜利——成功打造了一个品牌。说白了，营销的本质，就是一场抢夺顾客认知的战争，品牌则是战果。
皇明作为中国太阳能热水器市场上的领导品牌，对推动品类的发展贡献巨大。它开拓了中国顾客对太阳能的认知，皇明为向顾客普及太阳能科普知识所投入的资金远远超过其他任何一家企业。在这个层面上，其他任何一家太阳能企业都应对皇明立正敬礼。另外，它还培养了一大批人才。伴随这批人才流向其他企业，丰富的营销实战经验与技能得以共享，让其他企业受益良多。对此，其他企业亦应感恩。
太阳雨，站在领导者的对立面，打造保热太阳能。
相比皇明，太阳雨是一个市场后来者。在2004年，当皇明意气风发、所向披靡的时候，太阳雨还是偏安一隅的小品牌，无论其营业规模还是品牌知名度，皆远远靠后。它在皇明的眼里是一个蚂蚁品牌。
2004年冬，太阳雨开始着手制定全新的品牌战略定位。之前，太阳雨亦曾跟随皇明呐喊真空管的优异性能。但这种呐喊成为皇明的嫁赏衣。
太阳雨另僻蹊径，决定放弃已被皇明品牌占据的集热，而是站在皇明的对立面——同时亦是它的软肋展开攻势。任何领导者皆有软肋，这种软肋伴随它的战略定位而诞生。皇明的成功是在顾客心智中占据了集热性能好，它的软肋就躲藏在集热性能的另一面，保热！
依靠真空管采集太阳热量仅仅是第一步，而将真空管采集到的热量，予以妥善储存才能确保顾客随时用上源源不断的热水。将这个事实告之顾客，就能击中皇明的软肋。谁率先将这个认知占领，谁就有机会抗衡皇明。太阳雨，嫁接手中的一项专利技术，R&A绝热膜层，演绎出一个保热墙概念。站在领导品牌的对立面，勇敢亮出“集热是基础，保热是关键”的大旗。
难道皇明的保热性能就糟糕吗？非亦。事实上，皇明在保热方面亦展开工作，但一个品牌只能在顾客心智中占据一个定位，皇明占据了集热，等于舍弃了保热。
太阳雨在正确的品牌战略指引下展开市场营销，品牌的威力开始释放。从2005年开始，其销售额平均以每年150%的速度高速增长，市场排名位序得以大幅度攀升，被大家称之为行业黑马。时至今日，在顾客心智中，太阳雨已成为保热太阳能的代名词，它能够提供一种与众不同的独特价值。2008年，太阳雨有望超越皇明，荣登冠军宝座。
斯帝特，站在巨人的肩膀上，开创全程保热太阳能新时代。
领导者开创品类，后来者分化品类，且分化而出的品类，对顾客而言不仅是一种新价值选择，在技术层面还可能意味着一种产业的升级换代。皇明在顾客那里开创太阳能品类，以三高管占据了集热概念。太阳雨则以差异化的战略对抗皇明，从太阳能品类里成功分化出有保热墙的太阳能，将太阳能产业推进到保热时代。
太阳雨有机会问鼎冠军，成为整个行业的代言人。但冠军的位置，在动荡的市场竞争环境下难以确保。市场不断涌现后来者，斯帝特就是其一。
斯帝特，在顾客的心智里，几乎没有它的影子，即使在行业内，知之者亦寡。但，这是2008年前事情了。我国民间有句谚语，叫做螳螂扑蝉，黄雀在后。当太阳雨豪情万丈、磨倒霍霍迈向冠军时候，太阳雨的进攻者出现了，它就是斯帝特。
2008年新年伊始，斯帝特深刻洞察竞争局势，将太阳雨作为假想敌，在认真分析它的战略定位后，认为它赖以生存和取胜的法宝——保热墙——背后隐藏着一个天生软肋。
保热墙，无论是直观的感觉上还是内在的技术上，是一个段落式局部保热的概念，并非一个合拢的封闭系统。一台高性能的太阳能热水器需要依靠一整套系统来支撑，集热亦罢，保热亦好，决非一两个局部的构件能够承担整机最佳运行重任。而热水的储存与使用，更是一个极其缜密的系统，从水箱内胆到保温层，从保温层到水箱外胆，从水箱外胆到密封圈，从密封圈到热水管道等等，需要环环相连，丝丝入扣，才能确保最佳的保热性能。如若不然，仅仅在局部环节下工夫，热量则会在不为视力所觉察的其他多个环节而悄悄溜走了。
太阳雨的软肋，正是斯帝特品牌战略定位的最佳出击点。斯帝特一改过往远离顾客实际需求的抗菌太阳能之战略定位，将自己重新定位为“全程保热式太阳能”，以“局部保热不够热，全程保热高标准”之豪迈声音宣告太阳能新时代的到来。
目前，斯帝特紧密围绕全程保热之品牌战略展开营销。检讨这一战略的有效性，直接体现在它的销量变化上。自2008年3月以来，斯帝特的销量以每月时间超过100%的速度递增，截止2008年6月底，半年时间累计销售三万八千台，同比增长高达280%，其中仅仅6月份一个月时间，就出货一万四千台——这个销量几乎是其他一家小企业的全年的销量。
差异化的品牌战略，不仅成就自己脱颖而出，亦有益行业发展。
实际上，从皇明以三高管开创集热时代，到太阳雨打造保热墙，再到斯帝特横空出世开辟全程保热新时代，这三个品牌的战略发展历程，实际上亦推动着中国太阳能产业朝气蓬勃的升级发展——这无论是对品牌自身还是对整个行业，善莫大焉。
以各自不同的差异化品牌战略参与市场竞争，尤其是后来者，勇于智慧地对抗领导者、超越领导者，这本身就是对领导者的最大尊敬。领导者之所以能够成为领导者，因为它有足够的胸怀欢迎竞争、容纳竞争——而真正健康发展的市场，亦是各路竞争对手秉持各自不同的战略定位，以智慧及行动“打”出来的，并且这种良性竞争将使得市场越“打”越大！
太阳能产业，正如太阳雨企业最高长官徐新建先生所言，是一个惠及子孙后代、功德无量的产业，值得每一家投身其中的企业所自豪。但如果每家企业都能够量身定制并实施差异化的品牌战略，少一些模仿，小一些追风，对整个品类的健康发展是非常必要且大有裨益的。而反观模仿、跟随、追风策略，看似一种廉价的、没有风险的策略，但实则是最昂贵、最容易掉进陷阱的策略。跟在他人尾后亦步亦趋，不仅助长他人威风，更等同甘拜下风。更为严重的是那将摧毁整个行业的发展，最终不得不陷入价格战的红海之中，重演上世纪九十年代中国家电行业几乎集体沦丧的悲剧。
检讨皇明、太阳雨、斯帝特的品牌战略发展历程，它们的成功经验，大致可总结为以下四点。
第一、你要设定一个竞争对手。
营销是场战争，它在顾客心智展开。如果你没有竞争对手，等于你根本没有机会进入战场，仅仅是一个旁观者而已。实质上，竞争对手永远存在，关键在于你如何选定谁是你的对手。但无论如何选择，必须遵循一个原则，那就是知名且为顾客所广泛自晓。假如你选定的对手，对顾客而言是一个寂寂无名的小字辈，那这场战争永远不会打响，而打不响的战争，注定你是空耗资源。
战争的最佳境界是不战而屈人之兵，在市场营这场战争上，如果你不想以战争的形式获得胜利，那就预备好大把资金吧——收购对手。
皇明最初导入品牌战略时，它设定的对手是电、燃气传统能源热水器。太阳雨则将皇明设定为战略假想敌，而斯帝特设定的对手则是太阳雨。
第二、进攻竞争对手。
竞争对手不是用来恭维、供奉的，亦不是用来模仿或追随的，竞争对手存在的意义在于你要进攻它。市场是攻出来、打出来的——这如同革命者打江山一样。进攻竞争对手，对于对手而言实质亦是大好事，这会促进它的发展。
如果皇明当初传统能源热水器漠视不理，就没有皇明今天的业绩。太阳雨如果不对抗皇明，太阳雨今天可能还是一个蚂蚁品牌。斯帝特如果不挑战太阳雨，斯帝特也许依然举步维艰。进攻就有胜利的希望，不进攻只能被消灭。
第三、进攻并非火拼，而是避开锋芒进攻软肋。
进攻需要智慧，绝非不自量力地乱打一气，如自杀式的降价或者直面抢夺竞争对手的定位。进攻需要事先分析、洞察、寻找竞争对手的软肋——并且这种软肋务必为顾客所轻易认知。竞争对手的软肋往往就在其战略定位的对立面，如凉茶，当王老吉以罐装热销中国时，市场后来者和其正，就站在罐装凉茶的对立面，以瓶装凉茶喝着更尽兴来进攻王老吉。
皇明作为太阳能品类的开拓者，它当初设定的对手是电、燃气传统能源热水器，就使劲进攻它们的不环保、不节约、不安全等——而不环保、不节约、不安全恰恰是传统能源热水器的战略软肋。当皇明以集热胜出他人时，太阳雨就站在集热的对立面，确立保热战略。斯帝特，则站在太阳雨的巨人肩膀上，进攻它的局部保热，确立全程保热之战略定位。
实际上，当你为自身定位时，亦是在为竞争对手重新定位，将竞争对手赖以生存的优势反转为劣势。
第四、成就品类，让品牌成为品类代言人。
所谓品牌，对顾客而言，就是某类成品的代名词。欲成就品牌，比先成就品类，在商标品类化历程里，须紧紧锁定品类，成为品类代言人。
如果当初，皇明不站在传统能源的对立面传播太阳能的品类核心价值，那它绝不会成为今日公认的行业大哥。太阳雨今日的重任，是推广保热太阳能这个细分品类的核心价值，确保顾客对保热太阳能产生更多的兴趣与需求。斯帝特，则要重点强化全程保热的核心价值，让全程保热太阳能快速成长为一个全新的亚品类。
一点忠告！
品牌战略并非一成不变，它需要动态维护与修正，尤其是在激烈动荡的竞争环境里，永远没有一劳永逸的好事情让你得以坐享清福。
现在，皇明有意识地修正已有的战略，开始实施原装集成战略。这是皇明的智慧所在，这种改变对赢得竞争是必须的。但皇明必须思考及解决如何将原战略定位所积累的顾客认知为现在的战略加分，而非在新战略另立炉灶的过程中活生生割裂宝贵的顾客认知。
太阳雨更要保持警惕，当皇明放弃集热战略主攻原装集成战略时，保热战略如何应变？匆忙推出保热墙﹢实在一个糟糕透顶的策略，它提前透支了一个好定位概念的势能。另外，太阳雨还需学会扩展自己的肚量，因为太阳雨是一个即将登基的冠军，必须预备好冠军的风度。当皇明传播“冬天好用是标准”时，太阳雨针锋相对地诉求“有保热墙的太阳能冬天才好用”。这是一个占尽便宜的策略，但这种豪无遮拦的口水仗，实在有失一个行业新贵的大将风范。
斯帝特现在的战略定位，亦许还未引起太阳雨的关注及重视。但高歌猛进的太阳雨，卧榻之侧岂容他人酣睡，尤其是在斯帝特销量猛增的情况下，斯帝特必须时刻提防太阳雨的扼杀。换句话说，斯帝特不怕太阳雨继续延续保热战略，就怕它放弃保热战略。只要太阳雨坚持耕耘保热太阳能市场，斯帝特就有好果子吃。
万事万物，相生相克。时局变迁，则会导致优势与劣势的顷刻逆转。每一家企业都应对市场竞争保持高度的戒备心，如若不然很可能一着不慎遭致满盘皆输。战战兢兢，如履薄冰——应该成为每一位企业家的座右铭。
一点展望！
太阳能行业是一个朝气蓬勃的行业，太阳能市场是一个蕴藏着巨大财富的蓝色大海。在全球范围内无论是太阳能技术的研发还是其应用，中国都走在了世界最前列。
温家宝总理曾殷切希望全国有更多的品牌走向世界，加快培育更多世界级企业和世界级品牌。在电子、金融、汽车等行业中国培育出世界级品牌的难度巨大，而在新能源领域，中国却具有诞生世界级品牌的沃土。
2007年，无锡尚德以364兆瓦的产量，跨越百亿元人民币的销售收入，突破百亿美元的公司市值，位列世界光伏产业前三强。尚德，已成为国际光伏行业一颗耀眼的明星。如今，太阳雨产品已广泛出口到全球60多个国家与地区，在一些国家的销量甚至占据半壁江山。
在光热、光伏等太阳能领域，我们有理由坚信，世界级的品牌必定由中国企业率先打造成功。它可能是皇明，可能是太阳雨，可能是清华阳光，可能是斯帝特。当然，亦有可能就是你的品牌。并且还些各具不同战略定位的品牌，还有可能形成蔚为壮观的世界级品牌族群现象。
时不待我，只争朝夕！
撰文：上海意量品牌策划团队 张宝骏/温韬