“万家乐，乐万家”，这曾是一句风靡全国的广告语。万家乐公司一度被视为 “新粤货” 的代表企业，可是由于决策失误和品牌经营的重重失误，致使这家新兴企业在刚刚度过十周年生日之际，就被迫踏上了被收购的悲泣之路。巨人集团依靠其核心产品 “巨人汉卡” 使企业腾飞，本可以在信息产业中发展壮大，但在其鼎盛时期，经营者错误地向房地产、保健品、医药等行业大举进军，以至投资失控，缺乏回旋余地，很快就全军覆没。四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业，自九十年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，把触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊，仍然在走下坡路。亚都科技集团公司的战略描述不清，发展方向不明确，投资方向涉及房地产、餐饮、制造等毫不相关的产业，在房地产和餐饮业的投资均使亚都产生了巨额亏损。九十年代初，北汽还名列全国汽车企业第二，但北京汽车在战略性方面研究不够，由盛至衰，走向衰败。而上汽与大众双方都有明确的战略目标，清楚各自的需要和发展步骤，因此他们与外方的合作是相当成功的。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年,太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。
企业经营者最容易出现的问题是什么？自1993年起，由国务院发展研究中心等部门共同发起组织的中国企业家调查系统是每年在全国范围内组织一次以企业法人代表为调查对象的大型综合调查和相关专题调查，共调查企业近5万家（次），获得有关数据800多万个。在被问及 “在您看来，企业经营者最容易出现的问题是什么” 时，调查结果显示，“决策失误” 因素排在第一位，其它依次是： “用人不当” 、 “经济问题” 、“独断专行” 等。上述问题的产生与中国经济转型过程中很多制度不配套有关，与一些企业经营者素质和修养不高有关，也与约束监督制度不健全有关。
改革开放以来，我国各类企业通过管理体制的改革和经营机制的不断创新，企业经济有了长足的发展。但仍有不少企业陷入困境之中，究其原因，理论界众说纷纭。但经济专家认为，企业尤其是国有中小型企业和改制不久的民营企业，经济亏损的处境就其本质而言，是因为决策的失误。民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多 “优秀可靠” 的人才。企业战略决策失误是使我国企业陷入困境的主要原因。决策作为各项工作运行的起点，它对社会的发展、经济的运行起着决定性的作用。然而，从 “十年浩劫” 的政治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策的失误；从大型国有企业的决策失误，到民营企业经营决策失误，给我国的社会和经济造成了不可估量的损失。尽管如此，在法制化、民主化、科学化的今天，我们有些决策者仍没有走出决策失误的怪圈，实在令人遗憾。
战略主要是研究如何“做正确的事”，而不是单纯地研究如何“正确地做事”。企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业边界问题（产业定位）；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。衡量科学战略的唯一标准是看它能否合理配置企业的资源以适应直接经营环境、间接经营环境的相互影响和变化。战略管理是整个企业管理的纲，是对企业长远发展的全局性谋划，它决定企业发展的方向和主要的经营路线。整个企业的其他管理活动都是为企业的战略服务的，并且都是围绕着企业的战略进行的。战略不正确，其他管理活动再好也失去了意义。而且，战略错误常常是没有机会改正的。一个错误的战略往往会断送企业。即使其他工作有缺陷，企业一般都会有机会改正缺点的。企业经营者应当把主要精力放在企业战略的研究、制定和组织实施上，提高在错综复杂的市场环境中驾驭企业发展的能力。在一个最好的战略指引下一个企业创造的价值和在一个次好的战略指引下所能创造的价值之间可能有巨大的差别。
纵观中国企业的战略决策通病，原来都是一些在各自领域独领风骚的企业，为什么到后来会惨淡收场？多元化经营的误区是个关键，因为一般的企业在做大以后就像做强，做强以后还想做大，于是多元化就好像成为了一个最佳选择。但是经济学家告诉我们，投资可以多元化，经营切忌盲目多元化。一多元，自己的“产业优势”等等就可能“化”掉了。在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能 “昙花一现” 。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
要避免决策失误，减少经济损失，唯有建立一套行之有效的决策机制，向那些不负责任而盲目决策的领导千部亮 “红灯” 。一是要建立一套“决策失误追究制”：实行科学决策、民主决策、提高决策水平，搞好风险管理，避免出现大的失误，建立投资风险约束机制，严格执行项目资本金制度和项目法人责任制，做到谁决策谁承担责任和风险。建立决策失误追究制度，是对旧的产权体制的挑战，是切中时弊、根治旧体制弊端的重大举措。它的适用范围并不仅仅局限于实行改制的企业。对各行各业、各级党政机关的决策者，都具有普遍的适用性。全面地推行这项制度，就是要把市场经济中优胜劣汰的原则推广运用到人事制度中，从而推动决策体系的科学化、制度化。二是要建立“决策失误赔偿制”。给决策者敲响警钟，明白地告诉他们，决策失误不再是以前的 “ 花钱买教训 ” ，而是要赔偿经济损失，直到赔个倾家荡产；它有利于提高企业家的整体素质，杜绝徇私舞弊、个人专断、滥用权力的不正之风；增强企业加德的责任感，使他们真正出于公心，以大局为重，在重大项目的决策上，广泛征求各方意见，做到决策的民主化和科学化，避免决策失误。三是要建立“决策失误辞职制”。企业家或领导因个人决策失误或工作过错，造成重大经济损失的，应当引咎辞职。决策失误辞职制是压缩和规范决策者行为的有效的行政手段，是得力的组织保证。