企业做砸了的原因很多，有些是企业无法控制的，但大多数是企业的战略本身的缺陷所致，而不是通常被认为的——由于执行力不够才造成的。
我们下面讲的这些新业务举措并不都是坏想法，它们曾给某些企业带来了大笔的财富。然而，正是由于这些想法太诱人，才会诱使管理者对危险信号视而不见。很多时候，这些战略就像是海妖美妙的歌声，将企业航船引向礁石。
要避免你的企业被自己搞垮的命运，那么好好分析以下七种战略。这是《哈佛商业评论》最新一期刊登的保罗·卡罗尔和梅振家的研究分析文章。我将在近期推出：中国企业搞垮自己的“十大战略”（中国版本），希望引起大家的关注。于清教
七种非常危险的战略
1、协同优势战略
很多企业总是喜欢同那些与自己企业互补的企业联手，以期壮大自己的实力。但是，合并后的整体未必能超过各部分之和。有时候，即使两家公司有协同优势，过于热衷此道也可能会将公司引入歧途。
2、金融工程战略
尽管过于激进的金融举措不一定导致诈骗，但这么做还是挺冒险的。这种做法风险太高，除了品牌和信誉可能受损外，整个公司也可能赔进去，而管理者则可能被科仪重罚，甚至会面临牢狱之灾。
例如：金融风暴中提供次级房贷的贷款公司及其背后的金融公司，它说明金融工程战略至少会带来两大问题：第一，它可能会导致有缺陷产品的出现，比如轻易授信的抵押贷款，此类产品短期内可以吸引大量的客户，但最终会将买卖双方均置于极大风险之中。第二，它会导致公司变得无可救药的乐观，从而通过进一步的借贷来追加投资。
自作聪明地编制财务报告同样会带来风险，尤其是采用走近路的方式来增加利润、提高奖金更是如此。即使有时外部审计机构对此类技巧网开一面，这类投机取巧的做法难免导致假账的产生。与其他一些冒进的做法一样，这些做法会让公司上瘾：因为丰厚的利润会取悦投资者，投资者因此会奖励管理层，而管理层就会有更大的动力采用“创造性”手段来增大利润。
3、固守旧业的战略
根据市场信号，追加现有业务的投资，这本身当然也算是一种战略，但是这一做法同样也会引发灾难，管理者们往往自欺欺人，要么认为问题还不严重，要么迟迟不肯采取行动，直到不可救药。
很多公司之所以固守旧业，主要是担心新业务模式的经济效益比不上旧模式。还有一点，就是他们没有考虑到未来的各种可能性。
例如柯达公司、寻呼机业的衰败和灭亡。当然，并非只有瞬息万变的高科技公司，才会因为忽视新威胁而一败涂地，普通行业也会因为政策调整和其它等因素变化时固守甚至扩大旧业而衰败。
4、邻近市场战略
邻近市场战略的目的，就是利用组织的核心优势，乘胜追击，进入相关业务，比如向现有客户销售新产品，或向新客户销售现有产品，或者通过新渠道销售现有产品。
此类策略通常是可取的，但是，有时候误入邻近市场可能会把一些著名的公司拖垮。
由于邻近市场战略导致失败的公司有以下四种模式。第一种：是公司决定进入邻近市场时是由于自己的核心业务发生变化，而不是由于邻近市场中出现了巨大的良机。第二种：是由于公司缺乏邻近市场所需的专业技能，从而错误估计兼并形势，以致错误应对这一市场中的挑战。第三种：是过分高估了自己在核心业务上的能力或重要性。那些成功的公司尤其爱犯这类错误——它们在自己的主营市场中打了胜仗后，往往过于乐观，以为在其他市场也能打赢。第四种：是公司过高地估计了自己对客户的控制力，客户购买你的某一种产品，并不意味着他们能购买你的所有产品。
5、高新技术战略
由于突破性产品或者技术能带来丰厚的回报，所以很多公司马不停蹄地去开发下一个谷歌（Google）或者ipod产品，这本无可厚非。但我们研究发现，很多技术挂帅的战略从一开始就欠考虑，再多的运气、在高超的执行，最终也难免败局。
有些公司为了既定战略实施下去，必须硬着头皮糊弄自己，全然不顾这些战略会失败，甚至惨败。
这些公司冒进地进行所谓的技术开发和推广，并忽视技术上还存在的问题以及消费者的实际需求，而只一厢情愿地冠以想象中的消费者需求。
6、行业整合者战略
一个行业日趋成熟后，行业中公司的数量会越来越少，能够活下来的公司，都很想通过行业整合来降低行业产能和管理费用，并获得在采购和定价方面的话语权。
公司在展开行业整合是可能会犯很多错误，一方面，在买进资产的同时，你可能把麻烦也买了进来。另一方面，随着业务复杂性不断加深，扩大规模反而会导致效益降低。某一系统在现有规模下可能运行正常，但是随着公司规模不断扩大，这一系统反而会崩溃。另一方面，一家公司收买了另一家公司，却未必能收买它的客户，特别是公司被收买后，假如价值主张发生了变化，那么客户会更不买帐。
有时公司暂且按兵不动，先让别的公司去摸索如何展开行业收购，可能是更好的选择。虽然当买家显得很有派头，但是当产业开始走下坡路时，成为卖家、拿钱走人可能是更明智的选择。
7、席卷式扩张战略
其基本思路就是通过收购几十个、几百个，甚至几千个小公司，将它们合并成一个大公司，借此增强自己的采购能力，扩大品牌知名度，降低融资成本，并提升广告效果。
研究显示，三分之二以上的席卷式扩张都未能给投资者带来任何价值。并饶有兴趣地发现，很多席卷式扩张都与欺诈行为有着千丝万缕的联系。
席卷式扩张战略通常不能维持并购行动的高速度，起先，它全心朝着增长的目标迈进，一个月收购一家、两家或者更多公司，即使存在文化或运营方面的问题，也是先买进来再说。在这种情况下，公司的经营成本会爆炸式增长。更糟糕的是，在得知买家急于买进的心态之后，卖家就会漫天要价。再有，任何企业都无可避免会遇到困难时期，但是席卷式战略无法应对这种问题，从财务的角度看，席卷式收购无异于在玩高空走钢丝。如果公司以股票作为支付手段，那么就必须保证公司股价持续在高位运行。如果用现金支付，就可能会债台高筑。
当你实施席卷式战略收购时，心里一定要清楚自己能承受多大的打击，若通过借债来支付收购行动，当公司现金流连续不断下降，你该怎么办？如果你用股票支付收购行动，股价下跌50%，你又该如何？
总之，规划新战略往往是件急促的事，决策者们很快会因此丧失客观判断力，即使是那些拥有强大内部保障机制的公司，也可能忽略人们的某些质疑，而这些质疑本可以让他们看到有些假设是毫无基础的，有些预测是无法实现的，有些想法是有缺陷的，有些交易是经不起推敲的。
但是，可以想见的是，当首席执行官对自己的愿景规划感到极度兴奋时，想让他认识到这个规划的缺陷该是多么的困难。
来源：《哈佛商业评论》杂志2008年11期
关于抵制战略诱惑的几个建议
让唱反调的人帮你避险
1、设立一个正式的评审机制：由几位客观、独立的“唱反调的人”组成一个小组。
2、评审结果对董事会完全公开。
3、公司应当对评审小组的职责范围、工作方法以及评审意见的采纳做出明确的规定，评审小组要做的就是事实就是，确认公司提出的战略是否为最佳选择。
4、评审的可信度和有效性，主要取决于评审负责人的可信度和地位，他与战略制定的管理人员应该没有直接联系，而且与评审结果没有任何利害关系。
5、有两种人不能担任评审工作：一种是匆忙下结论，然后就大谈自己观点的人（专业能力越强，越有可能符合这一特征）；另一种是具有很强同理心的人，他们很快就会站在制定规划的管理者一边，并完全接收他们的假设。
6、评审组关注战略是否可行，而非战略步骤是否正确。
7、评审组只提出问题。
你希望提出哪些问题呢？
公司如果注意到以下几个问题，就会避免盲目去送死。来自公司内部或外部“唱反调的人”，都应该好好思考这些问题。
1、这一战略真的能带来长期成功吗？正确的战略不应该是见不得光的，检验它的办法就是：把它刊登到关键报纸或媒体头版，看看读者的反应。
2、我们能从历史学到什么？以前失败的原因是能力不够还是环境不成熟等等
3、关键信息和反对意见能传达给投资者吗？组织中常常有人能看出某项战略注定会失败，但是这一信息却无法传达到决策者那里。正常的沟通渠道可能会压制对战略的不利信息，所以公司需要建立一个沟通系统，确保高层领导能够直接听到所有诤言。
4、我们评估过扩大规模的好处和坏处吗？公司经常会低估规模扩大后带来的复杂性，而高估规模带来的优势。
5、我们是否将所有的方案都考虑在内了？
6、你敢打赌吗？为创新提供投资的人都可以向公司的首席执行官提出此问题，如果对方犹豫，就会知道对方也不是很有把握。