系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
在第三种情况下，产品被感觉到的价值定位不是很清晰。基本上，这是前面两种情况的组合。这种情况要求企业认真考虑对策，因为问题可能是由于利益的错误沟通、缺乏定价原则、或者未意识到多个细分市场等很多原因的组合造成的。
价格管理的产品/市场战略层面的核心是消费者价值。在这里主要的议题是如何确定和管理企业针对其他竞争企业的价格/利益定位，即为企业每种产品针对每个细分市场确定价目表价格或者基本价格，使它们反映出长期对于产品最优的价值定位。价值分布图是我们引进的一种主要工具，它可以帮助企业理解重要的价格/利益平衡的运作方式，以及驱使消费者选择供应商的方式。
在产品/市场战略层面取胜的企业会花很大力气去了解消费者。他们会定期进行研究，以详细了解影响消费者的购买行为和对供应商的选择的利益因素。他们明白每种因素当前的和正在变化的重要程度，也清楚自己的企业以及其他主要竞争企业在这些因素上的表现。他们对于消费者对自己企业和其他竞争企业的价格水平的看法也始终保持密切的关注。在企业最重要的细分市场上，他们会维持当前的价值分布图–这幅图表达了企业自己的产品和其他竞争企业的价值定位–而且只要发生重大的市场变动，它就对这幅图进行及时的更新。
这些企业利用价值分布图指导每个细分市场的战略决策，比如主动调整产品的价目表价格和利益，针对竞争企业的价格和利益的重新定位进行反应，或者为新产品进行价格定位决策。他们不仅仅对价值定位进行静态管理，还运用当前这些价值分布图去理解市场动态，去预测竞争企业对企业自己或者其他企业的价值变动的反应。他们放眼于未来，建立理想的具有竞争力的价值定位的目标价值分布图，然后采取必要的措施来推动自己的定位，并影响其他竞争企业向这些目标定位移动。
没有在这个层面上对消费者和竞争企业充分的了解，没有基于这些了解的经过深思熟虑的价格和市场战略，任何企业都无法声称自己具有价格优势。
第5章 行业战略
行业战略层面是价格管理中范围最广、最具一般性的层面。它考虑的关键问题是整个行业的价格水平，了解它们，更准确地预测它们，如果可能的话，向积极的方向引导它们。如果企业在这个层面不能取得成功，最糟糕的后果是引起灾难性的价格战，最不严重的后果是给行业整体价格带来不必要的下降压力。如果在这个层面上取得成功，那么可以带来整个行业具有建设性的定价行动。衡量行业战略定价成功的标准不是产品价格超过产品能提供给消费者的利益，因为这种情况是不能持久的。相反，如果企业能够按照产品提供给消费者的利益以及隐藏在产品背后的工作来调整价格水平，那么我们就可以说它是成功的。忽略了这个层面上的风险的管理者们会由于行业价格的下降，使他们在交易层面和产品/市场层面竭尽全力获得的定价成果付诸东流。
在这个层面取胜的企业能够更好的了解足以影响行业水平的各种因素的走势，诸如供给、需求和成本，同时它们对于推动这些走势的因素也有深入的认识。这些企业独立地、单方面地积极面对和鼓励有益于整个行业的发展趋势，而不是消极地接受市场的看不见的手的支配。这些企业懂得运用自己对行业微观经济情况的深入了解，先于市场调整自己的策略，比如当预期价格会上涨时，企业就会避免签订长期的、价格固定的合同；当预期到总需求量会上升时，企业会增加新的产能。
但是整个行业微观形势的积极变化并不会自动导致价格上涨。尽管对行业微观形势的深入了解有助于企业预测什么时候价格会变动，以及变动的程度有多大，但还是需要价格领导者和价格跟随者采取行动来引发这场价格变动。当时机成熟的时候，价格领导者会首先采取行动领导价格上升，并支持竞争企业独立的跟随决策。法律条款和法律精神都认为，这是促进良性的行业定价行为的合法战略。这就意味着，要避免那些有可能引发灾难性价格战的行为，使定价行动和目的公开化，提高行业利润率的长期观点，识别什么时候是领导行业价格上涨的恰当时机。价格领导者和理性的跟随者会独立的、单方面的影响行业经济走势并引导价格向适当的水平发展。